【正文】 2/模糊性因素，競(jìng)爭(zhēng)能力的原因和應(yīng)用不清楚 3/社會(huì)復(fù)雜性，經(jīng)理與員工、企業(yè)與供應(yīng)商及客戶間的 人際關(guān)系、信任和友誼 不可替代的能力： 不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力 問(wèn)題思考：信任 有價(jià)值的、稀有的、難于模仿的、不可替代的？ 價(jià)值鏈分析 價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)模塊，企業(yè)用他來(lái)了解自己的成本地位，并找出能夠促進(jìn)執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的各種方法。 價(jià)值鏈被分為：主要業(yè)務(wù)部分和輔助業(yè)務(wù)部分，他顯示了從原材料到最終客戶的整個(gè)過(guò)程。 主要業(yè)務(wù)包括產(chǎn)品的實(shí)物生產(chǎn)、銷(xiāo)售、配送以及售后服務(wù)。 輔助業(yè)務(wù)為主要業(yè)務(wù)提供必要的支持。 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理） 人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)、購(gòu)買(mǎi)） 技術(shù)開(kāi)發(fā)（研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)） 采購(gòu)（購(gòu)買(mǎi)、生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)） 企業(yè)基礎(chǔ) 人力資源管理 技術(shù)開(kāi)發(fā) 采購(gòu) 基本的價(jià)值鏈 差額 差額 進(jìn)貨物流 生產(chǎn)作業(yè) 發(fā)貨物流 市場(chǎng)銷(xiāo)售 服務(wù) 主要業(yè)務(wù) 輔助業(yè)務(wù) 每種行為都必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況做對(duì)比，是超過(guò)、相等或不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 檢查主要業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造能力 內(nèi)部物流 原材料處理、庫(kù)存、存貨控制、儲(chǔ)存和分配 運(yùn)營(yíng) 把輸入的物資轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品所必需的行為，加工、包裝、裝配、設(shè)備維護(hù)等。 外部物流 包括收集、儲(chǔ)存以及發(fā)送最終產(chǎn)品給客戶的行為 市場(chǎng)推廣與銷(xiāo)售 提供并誘導(dǎo)購(gòu)買(mǎi) 服務(wù) 維持和擴(kuò)大產(chǎn)品價(jià)值的行為 檢查輔助業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造潛力 采購(gòu) 購(gòu)買(mǎi)所需原材料的行為 技術(shù)開(kāi)發(fā) 改良設(shè)備、基礎(chǔ)研究和產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及服務(wù) 人力資源管理 設(shè)計(jì)所有員工的招聘、選用、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及工資薪酬 企業(yè)基礎(chǔ) 總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、政府關(guān)系等所有對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈起支持作用的行為 外包（ OUTSOURCING） 外包：從外部提供者處購(gòu)買(mǎi)一種創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)的行為。 企業(yè)外包的原因： 企業(yè)不擁有在所有主要和輔助業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需的資源和能力。 它允許企業(yè)集中在它的核心競(jìng)爭(zhēng)力上以創(chuàng)造價(jià)值。（有所為，有所不為） 典型事例： FORD公司的設(shè)備及裝配線外包 日產(chǎn)公司的北美計(jì)算機(jī)系統(tǒng)外包給 IBM DELL、 NIKE、 REEBOK、 ESPRIT、海爾 核心競(jìng)爭(zhēng)力的兩難處境 核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，但能帶來(lái)永久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？ 企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力變成“ 核心僵化因素 ”，會(huì)造成慣性、阻礙創(chuàng)新。 第五章 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關(guān)系 環(huán)境與戰(zhàn)略 能力與戰(zhàn)略 環(huán)境、能力與戰(zhàn)略三者的互動(dòng) 匹配的分析工具 SWOT（ TOWS）分析矩陣 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關(guān)系 不同的外部環(huán)境需要不同的活動(dòng)與其匹配 企業(yè)外部環(huán)境復(fù)雜性、多變性程度 重復(fù)的、擴(kuò)張的、轉(zhuǎn)換的、突變的、意外的 穩(wěn)定的、反應(yīng)的、預(yù)見(jiàn)的、探索的、創(chuàng)新的 企業(yè)能力是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)和限制條件 能力水平的度量 用能力的開(kāi)放性度量（三個(gè)方面） 怎樣對(duì)待變化 企業(yè)追求的目標(biāo) 效率與效果（內(nèi)部與外部） 對(duì)環(huán)境刺激的敏感性 看管的、生產(chǎn)的、市場(chǎng)銷(xiāo)售的、戰(zhàn)略的、靈活的（能力） SWOT 分析矩陣 結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件，尋求兩者最佳可行戰(zhàn)略組合的分析工具。 StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats 可能采取的策略原則 WT選擇合并或縮減生產(chǎn)規(guī)模 WO通過(guò)外在方式彌補(bǔ)企業(yè)弱點(diǎn)來(lái)利用機(jī)會(huì) ST巧妙利用自己的長(zhǎng)處 SO理想的情形，憑借長(zhǎng)處抓住機(jī)會(huì) 第三篇 戰(zhàn)略選擇 公司戰(zhàn)略選擇 確定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和資源分配，通常所需考慮的問(wèn)題是是采取何種態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇 確定經(jīng)營(yíng)單位如何在行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)取勝 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法 采用什么工具 戰(zhàn)略選擇過(guò)程 相關(guān)因素的考慮 第六章 公司戰(zhàn)略選擇 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 專(zhuān)業(yè)化發(fā)展 一體化發(fā)展 多元化發(fā)展 防御戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略 調(diào)整戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征 滿足于它過(guò)去的效益，繼續(xù)尋求與過(guò)去相似的戰(zhàn)略目標(biāo) 繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)滿足其顧客 為何要采取穩(wěn)定戰(zhàn)略？ 優(yōu)缺點(diǎn)的考慮 適用的行業(yè)特征：穩(wěn)定成長(zhǎng)的行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境，如：公用事業(yè)、運(yùn)輸、銀行和保險(xiǎn)業(yè)部門(mén)的企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略（成長(zhǎng)戰(zhàn)略） 企業(yè)為什么尋求發(fā)展戰(zhàn)略？ 價(jià)值觀 趨利因素 發(fā)展過(guò)程與結(jié)果的辨證思考 發(fā)展就是一種冒險(xiǎn)（德魯克） 發(fā)展本身無(wú)用，應(yīng)看作“做了正確的事情”的結(jié)果 發(fā)展戰(zhàn)略的類(lèi)型 專(zhuān)業(yè)化成長(zhǎng)戰(zhàn)略 可能性如何？ 優(yōu)劣勢(shì)的考慮 縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 兩種類(lèi)型：前向、后向 利弊分析 理論依據(jù) 技術(shù)上的不可分割性 交易費(fèi)用 多元化戰(zhàn)略 ? 多元化的動(dòng)機(jī) ? 多元化的途徑 ? 相關(guān)與非相關(guān)多元化 ? 多元化戰(zhàn)略的陷阱 多元化的動(dòng)機(jī) ?分散風(fēng)險(xiǎn) ?組合投資理論：“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里” ?“東方不亮西方亮” ?更有效地利用公司現(xiàn)有資源 ?尋求企業(yè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì) ?戰(zhàn)略學(xué)習(xí) ?擺脫企業(yè)當(dāng)前面臨的問(wèn)題 ?增長(zhǎng)停滯或虧損危機(jī) ?管理層的自我動(dòng)機(jī) ?滿足自我成就的動(dòng)機(jī) ?增加自身在利益相關(guān)集團(tuán)中的地位和影響力 多元化的途徑 ?收購(gòu)與兼并 (acquisition and merge) ?建立新的部門(mén) [業(yè)務(wù)單元 ] ?內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)投資 (corporate venturing) ?合資 (joint venture) 相關(guān)與非相關(guān)多元化 ?在 1949年，美國(guó) 《 幸福 》 雜志 500家美國(guó)企業(yè)當(dāng)中，單項(xiàng)業(yè)務(wù)企業(yè) (單項(xiàng)產(chǎn)品銷(xiāo)售收入占企業(yè)銷(xiāo)售總額的 95%以上 )、 主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè) (單項(xiàng)產(chǎn)品銷(xiāo)售收入占企業(yè)銷(xiāo)售總額的 70%95%)、 關(guān)聯(lián)多元化企業(yè) 和 無(wú)關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)所占的比重分別為 28%、 %、 %和 %；而到了 1969年上述比例分別變化為 7%、 %、 %和% 。 ?1994年 5月， Kodak公司宣布將下屬的藥品和個(gè)人健康事業(yè)部出售； ?1995年 8月， GM公司將所屬的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(EDS)出售； ?1995年 9月， ATT宣布將自己分解為三大事業(yè)領(lǐng)域，即通信服務(wù)、通信設(shè)備和電腦信息服務(wù)三家公司。 ?是否非相關(guān)多元化一定不好？ 多元化戰(zhàn)略的陷阱 ?產(chǎn)業(yè)跨度過(guò)大 ?缺乏資源支持 ?單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域所占比重過(guò)大 ?風(fēng)險(xiǎn)未能真正分散 ?過(guò)于追求規(guī)模的膨脹而忽視盈利性 ?多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間缺乏聯(lián)結(jié) ?資源的共享與范圍經(jīng)濟(jì) (economies of scale) ?核心能力 (core petences) ?忽視業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性 防御戰(zhàn)略 抽資轉(zhuǎn)向 (Harvesting Strategy) 調(diào)整戰(zhàn)略 (Turnaround Strategy) 放棄戰(zhàn)略 (Divestment Strategy) 清算戰(zhàn)略 () 第七章 通用戰(zhàn)略 ?通用戰(zhàn)略（ generic strategies） ?確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)定位（ position） ?兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?低成本（ low cost） ?差異化（ differentiation） ?受產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所決定 ?通用戰(zhàn)略的基本類(lèi)型 ?Cost leadership ?Differentiation ?Focus strategy 1 Cost leadership 2 Differentiation 3a Cost focus 3b Differentiation focus Competitive advantage Low cost differentiation broad Competitive scope narrow 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategy ?競(jìng)爭(zhēng)空間：產(chǎn)業(yè)的多個(gè)細(xì)分市場(chǎng) ?總成本領(lǐng)先 ?產(chǎn)品需求具有價(jià)格彈性 ?典型的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源 ?格蘭仕公司案例 ?將市場(chǎng)占有率等同于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的危險(xiǎn) ?成本領(lǐng)先者不能無(wú)視差異化 ?潛在風(fēng)險(xiǎn) ?技術(shù)變革 ?用戶偏好的改變 ?新產(chǎn)品替代 ?價(jià)格戰(zhàn)（ price war） 市場(chǎng)占有率越高越好嗎？ 杜邦公司的競(jìng)爭(zhēng)策略 我已經(jīng)提醒我們的人注意以下觀點(diǎn)。如果我們能以任何一種方式買(mǎi)下所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，并且在這個(gè)行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)絕對(duì)的壟斷，這不會(huì)使我們受益。制造的核心是保持穩(wěn)定和足量的生產(chǎn)。國(guó)家對(duì)火藥的需求是變化的。如果我們完全壟斷了火藥市場(chǎng)，那么當(dāng)蕭條期到來(lái)時(shí)，我們必須減少產(chǎn)量以適應(yīng)降低了的需求水平。但如果我們只是控制了整個(gè)市場(chǎng)的 60%，那么當(dāng)蕭條期來(lái)臨時(shí)，我們照樣可以通過(guò)擠占剩下的 40%的市場(chǎng)進(jìn)行足量生產(chǎn)，換句話說(shuō)，我們總能夠維持足量地運(yùn)行，如果能夠占領(lǐng) 60%的市場(chǎng)并將成本降的比別人更低。而如果你控制了 100%的市場(chǎng)，當(dāng)蕭條期來(lái)到時(shí)將只能降低產(chǎn)量。 格蘭仕公司的競(jìng)爭(zhēng)策略 2023年 9月，格蘭仕公司宣布斥資 20億進(jìn)入空調(diào)、冰箱制冷業(yè)。之所以管理層作出這種戰(zhàn)略決策，主要出于如下一些原因：（ 1）空調(diào)市場(chǎng)正處于成長(zhǎng)期，目前城鎮(zhèn)人均擁有量只占9%，遠(yuǎn)未飽和；（ 2）產(chǎn)品利潤(rùn)率基本維持在15%，原高于其它家電產(chǎn)品；（ 3）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中，前三家領(lǐng)先廠商的市場(chǎng)占有率分別為 30%、15%、 15%，品牌忠誠(chéng)度低。而行業(yè)內(nèi)最大廠商海爾公司的空調(diào)年產(chǎn)量也只有 150萬(wàn)臺(tái)；（ 4）格蘭仕公司在成本策略上積累起來(lái)的豐富經(jīng)驗(yàn)和技能，將推動(dòng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在空調(diào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的順利實(shí)施。 差異化戰(zhàn)略 ?針對(duì)顧客所重視的價(jià)值（ perceived value） ?產(chǎn)品質(zhì)量、性能、性價(jià)比 ?產(chǎn)品形象 ?服務(wù) ?顧客滿意度與價(jià)值關(guān)系 ?“ 顧客滿意度 ” 取決于顧客所理解的產(chǎn)品效用與其期望值之間的比較 。 ?在多數(shù)情形下，差異化是有成本的 ?價(jià)格溢價(jià) 差異化成本 ?降低成本的差異化 ?過(guò)度差異化問(wèn)題 ?在一些特定行業(yè)中無(wú)法采取差異化：細(xì)分市場(chǎng)幾乎沒(méi)有或差別甚微 ?顧客所認(rèn)同的差異化隨時(shí)間和競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生變動(dòng) ?可能會(huì)腹背受敵 集中 (目標(biāo)集聚 )戰(zhàn)略 ?“市場(chǎng)細(xì)分 ” (market segmentation)：將市場(chǎng)劃分為具有不同的需要、特征和行為的購(gòu)買(mǎi)者群體的過(guò)程。 ?“細(xì)分市場(chǎng)” (market segment)則是指對(duì)既定的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)作出類(lèi)似或相同反應(yīng)的消費(fèi)者群體。 ?競(jìng)爭(zhēng)空間：特定細(xì)分市場(chǎng)（一個(gè)或一組） ?兩種類(lèi)型 ?成本集中戰(zhàn)略 ?差異化集中戰(zhàn)略 ?示例 ?“做大企業(yè)不愿意做而小企業(yè)又做不了的” ?通用汽車(chē)公司案例 ?采取集聚戰(zhàn)略的公司易于“ stuck in the middle” ?Laker Airline in US ?尋求細(xì)分市場(chǎng)價(jià)值鏈之間的關(guān)聯(lián) 通用汽車(chē)的市場(chǎng)定位策略 我們通常認(rèn)為通用汽車(chē)公司應(yīng)該把自己的汽車(chē)市場(chǎng)定位在不同價(jià)格檔次內(nèi)部的高位 ， 同時(shí)要使自己的汽車(chē)具有對(duì)這一價(jià)格區(qū)而言的高質(zhì)量以致于能夠從比自己價(jià)格低的汽車(chē)那里吸引到顧客 ……這需要和更低價(jià)格的汽車(chē)開(kāi)展質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng) ……我們要制造出比福特更好的汽車(chē) ， 這種車(chē)的價(jià)格和福特車(chē)的價(jià)格非常接近 ，從而能夠吸引福特車(chē)的顧客 …… 在 1921年福特汽車(chē)擁有整個(gè)汽車(chē)和卡車(chē)市場(chǎng) 60%的占有率 ， 克萊斯勒公司擁有 4%……因此和福特正面沖突將是一種自殺性的行為 。 任何人都無(wú)法承擔(dān)從福特手中獲取大量定單所需付出的代價(jià) 。 我們采用的戰(zhàn)略是在略高于福特市場(chǎng)定位的地方發(fā)展 。 混合戰(zhàn)略：可同時(shí)獲取成本領(lǐng)先和差異化策略優(yōu)勢(shì)的情形 ?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量較弱，無(wú)法迫使企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)與差異化的獲得成本相互抵消； ?當(dāng)成本在很大程度上取決于市場(chǎng)份額或者受到產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的顯著影響； ?企業(yè)引入重要的技術(shù)創(chuàng)新，從而使在成本降低的同時(shí)增加其差異化優(yōu)勢(shì)成為可能。 產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)環(huán)境不同，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略含義差別極大。 產(chǎn)業(yè)成熟情況（產(chǎn)業(yè)生命周期） 新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)業(yè)集中程度 零散型產(chǎn)業(yè) 面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的狀況 新興產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ?產(chǎn)業(yè)萌芽時(shí)期 [新興產(chǎn)業(yè) ] ?缺乏“游戲規(guī)則”：機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn) ?面臨的挑戰(zhàn) ?不確定性 [前景、技