【正文】 2/模糊性因素，競爭能力的原因和應(yīng)用不清楚 3/社會復(fù)雜性，經(jīng)理與員工、企業(yè)與供應(yīng)商及客戶間的 人際關(guān)系、信任和友誼 不可替代的能力： 不具有戰(zhàn)略對等資源的能力 問題思考：信任 有價值的、稀有的、難于模仿的、不可替代的？ 價值鏈分析 價值鏈?zhǔn)且粋€模塊，企業(yè)用他來了解自己的成本地位，并找出能夠促進執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的各種方法。 價值鏈被分為：主要業(yè)務(wù)部分和輔助業(yè)務(wù)部分，他顯示了從原材料到最終客戶的整個過程。 主要業(yè)務(wù)包括產(chǎn)品的實物生產(chǎn)、銷售、配送以及售后服務(wù)。 輔助業(yè)務(wù)為主要業(yè)務(wù)提供必要的支持。 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理） 人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營銷、購買） 技術(shù)開發(fā)（研發(fā)、營銷、生產(chǎn)） 采購（購買、生產(chǎn)、管理、營銷） 企業(yè)基礎(chǔ) 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購 基本的價值鏈 差額 差額 進貨物流 生產(chǎn)作業(yè) 發(fā)貨物流 市場銷售 服務(wù) 主要業(yè)務(wù) 輔助業(yè)務(wù) 每種行為都必須與競爭對手的情況做對比，是超過、相等或不如競爭對手 檢查主要業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造能力 內(nèi)部物流 原材料處理、庫存、存貨控制、儲存和分配 運營 把輸入的物資轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品所必需的行為，加工、包裝、裝配、設(shè)備維護等。 外部物流 包括收集、儲存以及發(fā)送最終產(chǎn)品給客戶的行為 市場推廣與銷售 提供并誘導(dǎo)購買 服務(wù) 維持和擴大產(chǎn)品價值的行為 檢查輔助業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造潛力 采購 購買所需原材料的行為 技術(shù)開發(fā) 改良設(shè)備、基礎(chǔ)研究和產(chǎn)品設(shè)計以及服務(wù) 人力資源管理 設(shè)計所有員工的招聘、選用、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及工資薪酬 企業(yè)基礎(chǔ) 總體管理、計劃、財務(wù)、會計、政府關(guān)系等所有對整個價值鏈起支持作用的行為 外包（ OUTSOURCING） 外包：從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價值的服務(wù)的行為。 企業(yè)外包的原因： 企業(yè)不擁有在所有主要和輔助業(yè)務(wù)中實現(xiàn)競爭優(yōu)勢所需的資源和能力。 它允許企業(yè)集中在它的核心競爭力上以創(chuàng)造價值。（有所為，有所不為） 典型事例： FORD公司的設(shè)備及裝配線外包 日產(chǎn)公司的北美計算機系統(tǒng)外包給 IBM DELL、 NIKE、 REEBOK、 ESPRIT、海爾 核心競爭力的兩難處境 核心競爭力是競爭優(yōu)勢的來源，但能帶來永久性的競爭優(yōu)勢嗎？ 企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能使企業(yè)的核心競爭力變成“ 核心僵化因素 ”，會造成慣性、阻礙創(chuàng)新。 第五章 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關(guān)系 環(huán)境與戰(zhàn)略 能力與戰(zhàn)略 環(huán)境、能力與戰(zhàn)略三者的互動 匹配的分析工具 SWOT（ TOWS）分析矩陣 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關(guān)系 不同的外部環(huán)境需要不同的活動與其匹配 企業(yè)外部環(huán)境復(fù)雜性、多變性程度 重復(fù)的、擴張的、轉(zhuǎn)換的、突變的、意外的 穩(wěn)定的、反應(yīng)的、預(yù)見的、探索的、創(chuàng)新的 企業(yè)能力是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點和限制條件 能力水平的度量 用能力的開放性度量（三個方面） 怎樣對待變化 企業(yè)追求的目標(biāo) 效率與效果（內(nèi)部與外部） 對環(huán)境刺激的敏感性 看管的、生產(chǎn)的、市場銷售的、戰(zhàn)略的、靈活的（能力） SWOT 分析矩陣 結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件，尋求兩者最佳可行戰(zhàn)略組合的分析工具。 StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats 可能采取的策略原則 WT選擇合并或縮減生產(chǎn)規(guī)模 WO通過外在方式彌補企業(yè)弱點來利用機會 ST巧妙利用自己的長處 SO理想的情形，憑借長處抓住機會 第三篇 戰(zhàn)略選擇 公司戰(zhàn)略選擇 確定經(jīng)營領(lǐng)域和資源分配，通常所需考慮的問題是是采取何種態(tài)勢戰(zhàn)略 經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇 確定經(jīng)營單位如何在行業(yè)內(nèi)競爭取勝 戰(zhàn)略評價方法 采用什么工具 戰(zhàn)略選擇過程 相關(guān)因素的考慮 第六章 公司戰(zhàn)略選擇 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 專業(yè)化發(fā)展 一體化發(fā)展 多元化發(fā)展 防御戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略 調(diào)整戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征 滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相似的戰(zhàn)略目標(biāo) 繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)滿足其顧客 為何要采取穩(wěn)定戰(zhàn)略？ 優(yōu)缺點的考慮 適用的行業(yè)特征：穩(wěn)定成長的行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境，如：公用事業(yè)、運輸、銀行和保險業(yè)部門的企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略（成長戰(zhàn)略） 企業(yè)為什么尋求發(fā)展戰(zhàn)略？ 價值觀 趨利因素 發(fā)展過程與結(jié)果的辨證思考 發(fā)展就是一種冒險（德魯克） 發(fā)展本身無用，應(yīng)看作“做了正確的事情”的結(jié)果 發(fā)展戰(zhàn)略的類型 專業(yè)化成長戰(zhàn)略 可能性如何？ 優(yōu)劣勢的考慮 縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 兩種類型：前向、后向 利弊分析 理論依據(jù) 技術(shù)上的不可分割性 交易費用 多元化戰(zhàn)略 ? 多元化的動機 ? 多元化的途徑 ? 相關(guān)與非相關(guān)多元化 ? 多元化戰(zhàn)略的陷阱 多元化的動機 ?分散風(fēng)險 ?組合投資理論：“不要把雞蛋放在一個籃子里” ?“東方不亮西方亮” ?更有效地利用公司現(xiàn)有資源 ?尋求企業(yè)增長機會 ?戰(zhàn)略學(xué)習(xí) ?擺脫企業(yè)當(dāng)前面臨的問題 ?增長停滯或虧損危機 ?管理層的自我動機 ?滿足自我成就的動機 ?增加自身在利益相關(guān)集團中的地位和影響力 多元化的途徑 ?收購與兼并 (acquisition and merge) ?建立新的部門 [業(yè)務(wù)單元 ] ?內(nèi)部風(fēng)險投資 (corporate venturing) ?合資 (joint venture) 相關(guān)與非相關(guān)多元化 ?在 1949年，美國 《 幸福 》 雜志 500家美國企業(yè)當(dāng)中，單項業(yè)務(wù)企業(yè) (單項產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售總額的 95%以上 )、 主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè) (單項產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售總額的 70%95%)、 關(guān)聯(lián)多元化企業(yè) 和 無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)所占的比重分別為 28%、 %、 %和 %；而到了 1969年上述比例分別變化為 7%、 %、 %和% 。 ?1994年 5月， Kodak公司宣布將下屬的藥品和個人健康事業(yè)部出售； ?1995年 8月， GM公司將所屬的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(EDS)出售； ?1995年 9月， ATT宣布將自己分解為三大事業(yè)領(lǐng)域，即通信服務(wù)、通信設(shè)備和電腦信息服務(wù)三家公司。 ?是否非相關(guān)多元化一定不好？ 多元化戰(zhàn)略的陷阱 ?產(chǎn)業(yè)跨度過大 ?缺乏資源支持 ?單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域所占比重過大 ?風(fēng)險未能真正分散 ?過于追求規(guī)模的膨脹而忽視盈利性 ?多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間缺乏聯(lián)結(jié) ?資源的共享與范圍經(jīng)濟 (economies of scale) ?核心能力 (core petences) ?忽視業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性 防御戰(zhàn)略 抽資轉(zhuǎn)向 (Harvesting Strategy) 調(diào)整戰(zhàn)略 (Turnaround Strategy) 放棄戰(zhàn)略 (Divestment Strategy) 清算戰(zhàn)略 () 第七章 通用戰(zhàn)略 ?通用戰(zhàn)略（ generic strategies） ?確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭定位（ position） ?兩種基本的競爭優(yōu)勢 ?低成本（ low cost） ?差異化（ differentiation） ?受產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所決定 ?通用戰(zhàn)略的基本類型 ?Cost leadership ?Differentiation ?Focus strategy 1 Cost leadership 2 Differentiation 3a Cost focus 3b Differentiation focus Competitive advantage Low cost differentiation broad Competitive scope narrow 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategy ?競爭空間：產(chǎn)業(yè)的多個細分市場 ?總成本領(lǐng)先 ?產(chǎn)品需求具有價格彈性 ?典型的成本優(yōu)勢來源 ?格蘭仕公司案例 ?將市場占有率等同于競爭優(yōu)勢的危險 ?成本領(lǐng)先者不能無視差異化 ?潛在風(fēng)險 ?技術(shù)變革 ?用戶偏好的改變 ?新產(chǎn)品替代 ?價格戰(zhàn)（ price war） 市場占有率越高越好嗎？ 杜邦公司的競爭策略 我已經(jīng)提醒我們的人注意以下觀點。如果我們能以任何一種方式買下所有競爭對手公司，并且在這個行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)絕對的壟斷，這不會使我們受益。制造的核心是保持穩(wěn)定和足量的生產(chǎn)。國家對火藥的需求是變化的。如果我們完全壟斷了火藥市場，那么當(dāng)蕭條期到來時，我們必須減少產(chǎn)量以適應(yīng)降低了的需求水平。但如果我們只是控制了整個市場的 60%，那么當(dāng)蕭條期來臨時，我們照樣可以通過擠占剩下的 40%的市場進行足量生產(chǎn)，換句話說，我們總能夠維持足量地運行，如果能夠占領(lǐng) 60%的市場并將成本降的比別人更低。而如果你控制了 100%的市場，當(dāng)蕭條期來到時將只能降低產(chǎn)量。 格蘭仕公司的競爭策略 2023年 9月，格蘭仕公司宣布斥資 20億進入空調(diào)、冰箱制冷業(yè)。之所以管理層作出這種戰(zhàn)略決策，主要出于如下一些原因：（ 1）空調(diào)市場正處于成長期，目前城鎮(zhèn)人均擁有量只占9%，遠未飽和；（ 2）產(chǎn)品利潤率基本維持在15%，原高于其它家電產(chǎn)品；（ 3）市場結(jié)構(gòu)中，前三家領(lǐng)先廠商的市場占有率分別為 30%、15%、 15%，品牌忠誠度低。而行業(yè)內(nèi)最大廠商海爾公司的空調(diào)年產(chǎn)量也只有 150萬臺；（ 4）格蘭仕公司在成本策略上積累起來的豐富經(jīng)驗和技能，將推動成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在空調(diào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的順利實施。 差異化戰(zhàn)略 ?針對顧客所重視的價值（ perceived value） ?產(chǎn)品質(zhì)量、性能、性價比 ?產(chǎn)品形象 ?服務(wù) ?顧客滿意度與價值關(guān)系 ?“ 顧客滿意度 ” 取決于顧客所理解的產(chǎn)品效用與其期望值之間的比較 。 ?在多數(shù)情形下，差異化是有成本的 ?價格溢價 差異化成本 ?降低成本的差異化 ?過度差異化問題 ?在一些特定行業(yè)中無法采取差異化：細分市場幾乎沒有或差別甚微 ?顧客所認(rèn)同的差異化隨時間和競爭發(fā)生變動 ?可能會腹背受敵 集中 (目標(biāo)集聚 )戰(zhàn)略 ?“市場細分 ” (market segmentation)：將市場劃分為具有不同的需要、特征和行為的購買者群體的過程。 ?“細分市場” (market segment)則是指對既定的市場營銷活動作出類似或相同反應(yīng)的消費者群體。 ?競爭空間：特定細分市場（一個或一組） ?兩種類型 ?成本集中戰(zhàn)略 ?差異化集中戰(zhàn)略 ?示例 ?“做大企業(yè)不愿意做而小企業(yè)又做不了的” ?通用汽車公司案例 ?采取集聚戰(zhàn)略的公司易于“ stuck in the middle” ?Laker Airline in US ?尋求細分市場價值鏈之間的關(guān)聯(lián) 通用汽車的市場定位策略 我們通常認(rèn)為通用汽車公司應(yīng)該把自己的汽車市場定位在不同價格檔次內(nèi)部的高位 ， 同時要使自己的汽車具有對這一價格區(qū)而言的高質(zhì)量以致于能夠從比自己價格低的汽車那里吸引到顧客 ……這需要和更低價格的汽車開展質(zhì)量競爭 ……我們要制造出比福特更好的汽車 ， 這種車的價格和福特車的價格非常接近 ，從而能夠吸引福特車的顧客 …… 在 1921年福特汽車擁有整個汽車和卡車市場 60%的占有率 ， 克萊斯勒公司擁有 4%……因此和福特正面沖突將是一種自殺性的行為 。 任何人都無法承擔(dān)從福特手中獲取大量定單所需付出的代價 。 我們采用的戰(zhàn)略是在略高于福特市場定位的地方發(fā)展 。 混合戰(zhàn)略：可同時獲取成本領(lǐng)先和差異化策略優(yōu)勢的情形 ?競爭對手的力量較弱，無法迫使企業(yè)的成本優(yōu)勢與差異化的獲得成本相互抵消； ?當(dāng)成本在很大程度上取決于市場份額或者受到產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的顯著影響； ?企業(yè)引入重要的技術(shù)創(chuàng)新，從而使在成本降低的同時增加其差異化優(yōu)勢成為可能。 產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競爭戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)環(huán)境不同，競爭戰(zhàn)略含義差別極大。 產(chǎn)業(yè)成熟情況（產(chǎn)業(yè)生命周期） 新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)業(yè)集中程度 零散型產(chǎn)業(yè) 面對國際競爭的狀況 新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略 ?產(chǎn)業(yè)萌芽時期 [新興產(chǎn)業(yè) ] ?缺乏“游戲規(guī)則”：機會與挑戰(zhàn) ?面臨的挑戰(zhàn) ?不確定性 [前景、技