企業(yè)戰(zhàn)略管理課件-資料下載頁
2025-01-27 04:57本頁面
【正文】 100”品牌名稱及渠道水源地在海拔 5100以上雪山，所以就叫 “5100”，極易與其他品牌區(qū)別開來。5100的銷售渠道主要是商場和鐵路系統。n 優(yōu)點：n 促使顧客產生品牌忠實n 給企業(yè)帶來溢價和高利潤n 削弱顧客討價還價的能力n 有效對付替代品n 風險n 顧客購買水平低n 顧客日趨成熟（匯源男女飲料） n 競爭對手的模仿差異化戰(zhàn)略優(yōu)缺點差異化戰(zhàn)略的適用條件n 可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產品和競爭對手的產品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值；n 對產品的需求和使用多種多樣n 采用類似差別化途徑的競爭對手很少n 技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新地產品特色n 有效的差異化n 黑龍江制筷廠n 童鞋n 劣質雨傘為什么暢銷？n 無效的差異化n 納愛斯 “牙膏分男女 ”n 文具廠的差異化案例：低成本使用單一機型（波音 737）使用二級機場飛行短途航線15分鐘轉場時間無食物不保留座位不設旅行社定票服務差異化便宜為商務旅行提供通訊服務快捷美國西南航空公司低成本 /差異化集成戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是低成本或差異化戰(zhàn)略在某個細分市場的運用。大企業(yè)可能會忽視小的細分市場*機會來自于：企業(yè)缺乏在整個產業(yè)范圍內競爭的資源** 企業(yè)可能比產業(yè)范圍的競爭對手更有效地服務于一個狹窄的市場聚焦可以讓一個企業(yè)將資源集中在價值鏈的某些活動上，從而形成競爭優(yōu)勢** 通過拷貝別人的創(chuàng)新使研發(fā)成本最小化（三）集中化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略的主要風險企業(yè)被競爭對手以更加集中的方式超過細分市場的風險不易分攤大的競爭對手可能對企業(yè)的細分市場垂青案例：春都之敗n 自 1986年生產出我國第一根西式火腿腸開始，春都曾以 “會跳舞的火腿腸 ”紅遍大半個中國，市場占有率最高達 70%以上，資產達 29億元。然 而，僅僅經歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業(yè)便倏然跌入低谷。 n 如今春都上百條生產線全線停產，企業(yè)虧損 高達 億元，并且欠下 13億元的巨額債務。昔日車水馬龍、門庭若市的場面，只是春都人美 好的追憶。春都集團的前身是始建于 1958年的洛陽肉聯廠，在計劃經濟體制下，平平淡淡幾十年。 1986年，春都當家人 高鳳來 在經過對國內外肉制品市場進行分析考察后，果斷決定改變原來單純從事生豬屠宰儲藏業(yè)務的經營狀況， 對豬肉進行深加工，發(fā)展高溫肉制品生產加工業(yè)務，在國內首家引進西式火腿腸生產線，生產出中國第一根火腿腸， 迅速走俏市場，銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經濟效益，企業(yè)規(guī)模變大，并獲得了持續(xù)地發(fā)展。 到九十年代初，春都成為收入超十億元，利潤過億元的國內著名大型肉制品生產加工企業(yè)。 “春都 ”火腿腸也就多次被評為 “全國名牌產品 ”和 “著名商標 ”，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。 也許成功來得太容易，春都的 經營者頭腦開始膨脹發(fā)熱 ， 當地領導也要求春都盡快 “做大做強 ”，起了推波助瀾的作用。他們在較短的時間內投巨資增加了 醫(yī)藥、茶飲料、房地產 等多個經營項目，并 跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州食品公司等 17家扭虧無望的企業(yè) ，使其經營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產、木材加工、商業(yè)等產業(yè)，走上了一條多元化同時并舉的道路。企業(yè)經營項目繁雜、相互間關聯度低、與其原主業(yè)之間也無任何關聯，且投資時間又很集中，一時“發(fā)展 ”神速。 以資產計，春都資產平均每年以近 6倍的速度遞增，由 1987年的 3950萬元迅速膨脹到 。可怕的是，這個神速擴張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。春都兼并和收購的 17家企業(yè)中，半數以上虧損，近半數關門停產，這無疑又是雪上加霜。 1998年 12月，已是虧損累累的春都集團決定選擇集團公司部分資產重組上市，募集資金 。大股東春都集團和上市公司春都食品股份實際上是一套人馬，兩塊牌子，人員、資產、財務根本沒有分開。上市后的第三個月，春都集團就從上市公司抽走募集資金 ，此后又陸續(xù) “有償占用 ”上市公司數筆資金，合計高達 ，占上市公司募集資金總數的 80%，從而造成上市公司對公眾承諾的 10大投資項目成為一紙空文，使春都核心主業(yè)的上市公司失去了發(fā)展的大好時機。 四、戰(zhàn)略執(zhí)行（一）戰(zhàn)略實施（二）戰(zhàn)略控制（三）戰(zhàn)略評價績效平均損失程度37%%資源不夠或無法獲得資源%戰(zhàn)略的溝通不明確%缺乏對績效充分監(jiān)察%沒有明確界定需采取的行動%組織壁壘與文化妨礙戰(zhàn)略實施%行動責任模糊不清%對成敗的獎懲不夠%管理層沒有盡責%最高管理層領導不力%其他障礙（缺乏應有 技能和能力） %戰(zhàn)略沒有得到批準戰(zhàn)略實施過程中各項因素對公司績效造成損失的程度63%績效平均實現程度（一）企業(yè)戰(zhàn)略實施建立年度目標健全規(guī)章制度合理配置資源完善組織結構克服變革阻力人力資源管理保護自然資源組織文化管理戰(zhàn)略領導藝術資料來源：羅伯 柯普朗，大衛(wèi) 諾頓．平衡計分卡：驅動績效的量度．哈佛商業(yè)評論， 1992（二）戰(zhàn)略控制（三）戰(zhàn)略評價I. 審視戰(zhàn)略基礎 繼續(xù)實施現行計劃II. 度量企業(yè)績效 III.采取糾正措施是否存在偏差是否存在偏差是否是否企業(yè)界存在的一個很大的問題是，當他們遇到麻煩時，只會按照原來的方向加倍努力。正像挖金子一樣，當你挖下 20英尺還沒有發(fā)現金子時，你的戰(zhàn)略可能是再挖 2倍的深度。但如果金子是在距你橫向 20英尺處，那么不論你挖多久也永遠不會找到金子。愛德華 德 波諾
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