【正文】 服務顧客 /顧客至上 關注市場 /競爭精神 講求質量 /質量保證 …… 誠信正直 — 秉持信任、誠實和富有責任感，無論是對內部還是外部。聯想核心價值觀外部利益相關者客戶供應商政府社區(qū)公眾 企業(yè)內部利益相關者股東員工管理者董事會貢獻回饋 貢獻回饋股東 、 員工 、 顧客哪個對企業(yè)更重要？2）企業(yè)與利益相關者關系n 沈陽飛龍的發(fā)展歷程n 飛龍騰飛 1991廣告費 120萬 利潤 400萬利潤 6000萬95年 3月取得在香港上市機會，姜偉放棄97年《我的錯誤》目標不明，心中無數，四面出擊，急于求成。 見異思遷現象 原先的戰(zhàn)略規(guī)劃被拋至腦后，企業(yè)經營變成 “游擊戰(zhàn) ”， “打一槍換個地方 ”，結果卻 “在運動中消滅了自己 ”。忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品， ……戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。這是國內企業(yè)常見的做法，并總結出 “幾大反思 ”、 “幾大懺悔 ”等等危機的出現并非一朝一夕，往往有一段 “潛伏期 ”。戰(zhàn)略評價活動應當持續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行二、公司戰(zhàn)略選擇（一）戰(zhàn)略類型（二）公司業(yè)務組合戰(zhàn)略選擇（二）公司業(yè)務組合戰(zhàn)略選擇（三）多元化發(fā)展戰(zhàn)略（四）公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式（四）公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式（一）戰(zhàn)略類型生產戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研究與開發(fā)人力資源戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略密集性成長一體化成長多元化成長市場滲透產品開發(fā)市場開發(fā)水平一體化前向一體化后向一體化同心多元化水平多元化集團多元化內部開發(fā)收購合并戰(zhàn)略聯盟職能戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略（二）公司業(yè)務組合戰(zhàn)略選擇（二）公司業(yè)務組合戰(zhàn)略選擇 —— 波士頓矩陣分析法格魯克對《財富》雜志登載的 358家公司在 45年中所做戰(zhàn)略選擇進行研究，發(fā)現各公司采用各種戰(zhàn)略的頻率如下：發(fā)展戰(zhàn)略： %維持戰(zhàn)略： %防御戰(zhàn)略： %組合戰(zhàn)略： %★ 波士頓矩陣分析法 1970年 ,由美國大型商業(yè)咨詢公司 ——波士頓咨詢集團（ Boston Consulting Group) 首創(chuàng)的一種 規(guī)劃企業(yè)業(yè)務組合 的方法。企業(yè)安排業(yè)務組合面臨的問題如何使企業(yè)的產品品種及結構適應市場需求的變化，以使企業(yè)的生產有意義？如何將企業(yè)有限的資源有效的分配到合理的產品結構中去，以保證企業(yè)收益？市場引力 企業(yè)實力216。 目標市場容量216。 利潤高低216。 技術、設備、資金利用能力決定業(yè)務組合的因素新興市場相對競爭優(yōu)勢利潤率較低，所需資金不足，負債比率高銷售量大，產品利潤率高、負債比率低利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高 發(fā)展戰(zhàn)略 防御戰(zhàn)略 維持戰(zhàn)略 撤退戰(zhàn)略 ? 巨人集團案例l1991年，巨人新技術公司成立，并且開發(fā)研究標志著中國桌面印刷系統最高水準的 M6403漢卡。 1993年，巨人集團集中推出 M6405漢卡、中文筆記本電腦、手寫電腦等五個拳頭產品。l1993年開始，巨人集團在 電腦、生物工程、房地產等行業(yè)大舉進軍。與此同時，巨人著手建立七十層高的巨人大廈。在建設巨人大廈時恰好中國加強宏觀調控，銀根緊縮，房地產降溫。1996年，巨人集團衰敗。巨人集團將 保健品 業(yè)務發(fā)展成為 明星 后，就迅速地開發(fā)房地產業(yè)務，而同時 電腦 業(yè)務受外部環(huán)境的影響，逐漸變成 瘦狗 業(yè)務。（三）多元化發(fā)展戰(zhàn)略n 德魯克 “發(fā)展就是一種冒險 ”n 彼得斯的《追求卓越》早就發(fā)現，優(yōu)秀企業(yè)擁有八大品質，其中之一就是 “不離本行 ”。 研究顯示，這些企業(yè)在 37年里一共發(fā)起了 2023宗收購，但其中 %的業(yè)務都被賣掉了，不相關行業(yè)的多元化業(yè)務的再售率高達 %。n 世界第一的咨詢公司麥肯錫曾經有這樣的統計數據，通過對 412家企業(yè)樣本進行分析，麥肯錫將其分為專業(yè)化經營 (67%的營業(yè)收入來自一個事業(yè)單位 )，適度多元化經營 (至少 67%的營業(yè)收入來自于兩個專業(yè)單位 )，多元化經營 (67%的營業(yè)收入來自于三個以上事業(yè)單位 )。從回報率來說，專業(yè)化經營的方式遠優(yōu)于多元化的經營方式。n 貝恩管理咨詢公司針對 8000多家企業(yè)歷經 10年的研究得出結論：那些幸運地實現盈利增長的企業(yè)往往只專注于一兩個核心業(yè)務。案例：家電企業(yè)的多元化之路案例：家電企業(yè)的多元化之路n 1998年前后，海爾率先宣布進軍 IT業(yè)，開始生產自有品牌的電腦，隨后， TCL、海信還有夏新等家電巨頭強勢跟進。n 海爾、美的、海信、 TCL、長虹、康佳、格蘭仕等國內名牌企業(yè)都曾爭先恐后試水多元化。 n 通用電氣 (GE)公司是世界上最大的多元化服務性公司，同時也是高質量、高科技工業(yè)和消費產品的提供者。 杰夫 伊梅爾特自 2023年 9月 7日起接替杰克 韋爾奇擔任通用電氣公司的董事長及首席執(zhí)行官。 韋爾奇（ Jack Welch）在 1981年成為通用電氣公司的首席執(zhí)行官時，他采用的公司戰(zhàn)略主要是重構公司的多元化業(yè)務組合。如果做不到，這個業(yè)務單元就必須獲得一種確定的技術優(yōu)勢，并將之轉化成競爭優(yōu)勢，或者面臨被剝離的命運。在韋 爾 奇的推 動 下，通用 電 氣剝離了價 值 90億 美元的業(yè)務 ——電視經營業(yè)務 、小器械、采 礦業(yè)務 、 計 算機芯片，并花了 240億 美元 購 并新 業(yè)務 ，最出名的有RCA、 ROPER（主要生 產 器械，最大 顧 客群是老年人）和 Kidder（一家 華 爾 街投 資銀 行公司）。（ 2）通用電氣多元化戰(zhàn)略模式分析n通用電氣超脫的公司戰(zhàn)略n金融服務業(yè)對通用電氣多元化戰(zhàn)略實施的作用通用電氣著名的四大戰(zhàn)略即 全球化、服務轉型、六西格瑪和電子商務 ，全部都超脫于具體業(yè)務?！?金融服務業(yè)對通用電氣多元化戰(zhàn)略實施的作用第一，利潤的主要增長點n 通用電氣四分之三的利潤都來自服務業(yè)，其中大約40%的利潤來自于金融服務集團。其建立了 27個金融服務公司，包括衛(wèi)星通信服務，飛機與機車租賃融資服務、航空服務、商用設備融資、商業(yè)信用、商業(yè)房地產信貸與服務、統一金融保險、消費信貸服務以及雇主再保險公司等，同時取得了巨大的成功。第二，降低籌資成本n 通用電氣對于內部的子企業(yè)在資源分配上講，比資本市場更有效率，這是因為集團企業(yè)對其下的子公司有絕對的控制權，對于信息的掌握比資本市場精確。多元化戰(zhàn)略應該是多元化經營和多元化投資的合理配置