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企業(yè)戰(zhàn)略管理課件(ppt159頁)-在線瀏覽

2025-02-28 05:20本頁面
  

【正文】 戰(zhàn)略對利潤的影響 ( PIMS) 多樣化戰(zhàn)略 ( DIVERSIFICATION STRATEGY) 國際化戰(zhàn)略 , 大規(guī)模定制戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施過程的行為方面 不同風格的戰(zhàn)略計劃研究 戰(zhàn)略與領導者 ( 管理者 ) 的匹配 資源 、 能力與核心競爭力的研究 動態(tài)能力與學習型組織 1. 3 戰(zhàn)略管理過程 確定企 業(yè)使命 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 及評價 戰(zhàn)略實施 及控制 戰(zhàn)略管理過程 反 饋 反饋 戰(zhàn)略管理過程的三階段 戰(zhàn)略分析階段 外部環(huán)境分析:機會與威脅 內(nèi)部條件分析:優(yōu)勢與劣勢 戰(zhàn)略選擇及評價階段 實際上是個戰(zhàn)略決策問題,要解決兩大基本問題: 確定經(jīng)營領域 如何獲得競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略實施及控制階段 如何實施?要解決三個問題。 戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)(層次三) 職能層戰(zhàn)略: 事業(yè)層戰(zhàn)略實施中的職能分工。 職能部門管理者在過程中的主要任務: 參與制定公司戰(zhàn)略; 制定公司范圍的方針、政策與標準,通過考核與監(jiān)督,保證執(zhí)行的一致性; 就各事業(yè)部的任務、戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預算問題,向公司高層管理者提出建議; 就各事業(yè)部的職能部門工作,向公司高層領導者提出專門性的意見; 制定職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標和職責; 對于關鍵崗位的任命、工作標準的設置,以及考核評價,提出建議; 在需要的地方提供職能方面的服務。 董事會成員參與戰(zhàn)略管理程度的差異性 傀儡 橡皮圖章 最低程度的審查 名義上參與 積極參與 推動者 高層經(jīng)理( Top manager) 扮演企業(yè)管理的十大角色 名譽代表( figure head)、領導者( leader)、聯(lián)絡人( liaison)、傳播者( disseminator)、監(jiān)督者( monitor)、故障排除者( disturbance handle)、發(fā)言人( spokesman)、資源分配者( resource allocator)、談判者( negotiator)、企業(yè)家( entrepreneur) 領導戰(zhàn)略規(guī)劃 我國的 《 公司法 》 中明確其為公司經(jīng)理的主要職責之一 領導企業(yè)戰(zhàn)略實施 企業(yè)戰(zhàn)略管理的方式 按照董事會和高層經(jīng)理參與和相互合作的程度,有四種方式: 自由企業(yè)家式管理 合作式管理 混亂式管理 木偶式管理 高層經(jīng)理的參與程度 高 低 低 高 董事會的參與程度 戰(zhàn)略管理中的一個重要概念 戰(zhàn)略業(yè)務單元( Strategic Business Unit,SBU) SBU往往是大型企業(yè)內(nèi)部的單位 SBU的重要特征: 明確的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品市場 相對的獨立性 任務之間無交差和依賴 SBU的經(jīng)理人員全權控制該部門的經(jīng)營活動 第二篇 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略決策前提 本篇共有三章,分別討論以下問題: 第 2章 明確使命目標 立身之本、顧客理念、使命構(gòu)想、目標表述 第 3章 了解外部環(huán)境 戰(zhàn)略要素、發(fā)展態(tài)勢、市場力量、顧客分類 第 4章 認清自身實力 服務流程、組織結(jié)構(gòu)、特異資源、內(nèi)外綜合 關鍵是弄清體現(xiàn)在企業(yè)使命與目標、內(nèi)部實力及環(huán)境機會等評估背后的基本認知假設。 股東不滿意會轉(zhuǎn)向投資其他企業(yè),從而使企業(yè)因缺乏資金而喪失發(fā)展后勁。 社會不滿意對企業(yè)會造成多種形式的有形及無形的負面壓力,從而影響企業(yè)發(fā)展前景。 為實現(xiàn)內(nèi)外部互動整合 , 需要營造一個能夠提高人們愿力的環(huán)境氛圍 , 顯然 , 這里的氛圍包括了 “ 四滿意 ” 所涉及的各利益要求者 。 ” ( 金地月刊 , 1999年第8期第 34頁 ) 常見顧客理念 ——顧客到底是什么? 顧客永遠正確(態(tài)度) 第一條,顧客永遠正確;第二條,顧客錯了,請再看一下第一條或者參照第一條執(zhí)行?!? 宗教中的“上帝”永遠是傾聽者,從來不說話,但顧客這個“上帝”卻做不到這一點。 ● 雙向:顧客和企業(yè),共惠解難題。 ——20世紀 60年代初期,哈佛大學泰勒 整合營銷傳播(中譯本) 只有回頭客才是真顧客; 只有能夠向他人引薦本企業(yè)產(chǎn)品的顧客才是真顧客。 企業(yè)使命的廣義與狹義之分 “我們的使命,就是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會”( SONY公司) “一張有限的菜譜,質(zhì)量一致的的美味快餐食品,快速到位的服務,超值定價,便利的定位和選址,全球的市場覆蓋。 明確方向:突出業(yè)務主題,規(guī)范經(jīng)營與開闊思路。 顧客導向:由內(nèi)而外與由外而內(nèi)兩種思路的融合。 使命構(gòu)想措辭 ——使命表述要求 體現(xiàn)企業(yè)特色:企業(yè)目前是怎樣組織 ?希望成為怎樣組織 ?如何體現(xiàn)不同于其他組織的特征 ? 反映企業(yè)家個性:企業(yè)使命是企業(yè)家人格及價值的折射,需要量體定做,否則易成為“花瓶”。 需體現(xiàn)企業(yè)深層價值:提升員工及企業(yè)家個人生命存在意義,使企業(yè)獲得長期發(fā)展動力。 使命構(gòu)想措辭 ——使命構(gòu)成要素 企業(yè)的最終顧客 產(chǎn)品或服務 市場 技術 生存、發(fā)展與盈利 經(jīng)營宗旨 自我意識 公眾形象 職工 使命構(gòu)想措辭 ——使命表述操作 寬窄定義選擇 ? 窄到能說明特別興趣領域 ? 為做與不做什么提供邊界 ? 作為指引公司前進里程碑 ? 成為公司一切行動的指南 ? 多元化公司有較寬的使命 ? 提高一檔抽象水平且可行 使命定義示例 窄: 鐵路 保險 電視機 打字機 寬: 運輸 金融服務 通訊 辦公設備 目標表述要求 ——目標表述 SMART S 明確 Specific、可拓展 Stretching M 可衡量 Measurable A能達到 Attainable、可接受 Accepted R 有關聯(lián) Relevant、能記錄 Recorded T 可追蹤 Traceable、有時限 Timebound 單一明確主題、希望取得結(jié)果、可評價考核、有完成時間期限、有挑戰(zhàn)與激勵性(作為業(yè)績考核需考慮效度與信度) 目標表述要求 ——目標表述實例剖析 “實現(xiàn)利潤最大化”:標準與期限不清,無法衡量考核。 “ 2023年增加 15%的廣告費支出”:廣告費支出增加只是活動而不是目的。 “成為行業(yè)中最盈利企業(yè)”:最盈利的標準與水平是什么? 目標表述要求 ——不符合 SMART是否也行? 用于考核必須符合 SMART,為了激勵違背 SMART原則也可行!(通用電氣韋爾奇也認為:有些目標可能達不到,但有激勵作用,此時目標不是為考核,而是為調(diào)動積極性!) 宗教引導信徒的許多目標都不符合 SMART,但卻能吸引這么多的人為之努力! 傳銷賺錢的理性基礎并不成立,但卻鼓動了這么多人,使他們?yōu)橹l(fā)狂甚至受騙! 人生的意義:生理、心理、精神,物質(zhì)、社會、宗教(信仰),越高層面激勵越是建立在理念認同上。 能夠體現(xiàn)企業(yè)特色,反映企業(yè)家個性, 結(jié)合企業(yè)環(huán)境、實力,提升企業(yè)存在意義, 反映核心經(jīng)營理念與未來前景,兼顧長短期發(fā)展要求。 宏觀環(huán)境分析 給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量,直接或間接影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理; 機會:是那些能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的宏觀環(huán)境條件 威脅:是那些會妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的環(huán)境條件 主要因素包括: 政治、法律 經(jīng)濟 技術 社會文化 任何企業(yè)不可能直接控制宏觀環(huán)境因素 行業(yè)環(huán)境分析 行業(yè)由這樣一組企業(yè)構(gòu)成,它們生產(chǎn)的產(chǎn)品是非常 相近的替代品(想相似產(chǎn)品) 跟總體環(huán)境相比,行業(yè)環(huán)境對競爭優(yōu)勢和超額利潤的影響更直接。 識別成功關鍵因素并對其評價,為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。 現(xiàn)有競爭對手之間的競爭激烈程度 新進入者的威脅 供應商 買方 替代品 同行企業(yè)間的競爭 威脅 潛在進入者 替代品 威脅 討價還價 力量 方供 買方 討價還價 力量 競爭的五種力量模型 新進入者的威脅 帶來新的資源,產(chǎn)能增加,瓜分市場份額 價格下降,或內(nèi)在成本增加,影響獲利能力 進入障礙: 規(guī)模經(jīng)濟,產(chǎn)品差別化,資金的需求,轉(zhuǎn)換成本,分銷渠道,原材料與技術優(yōu)勢,政府政策 退出障礙: 固定資產(chǎn)高度專業(yè)化,退出成本過高,內(nèi)部協(xié)同關系密切程度,感情障礙,政府和社會的限制 進入障礙與退出障礙的經(jīng)濟聯(lián)系 進入障礙高,退出障礙低 ? 進入障礙高,退出障礙高 ? 進入障礙低,退出障礙低 ? 進入障礙低,退出障礙高 ? 替代品 替代產(chǎn)品定義了現(xiàn)有產(chǎn)品可謀取的利潤的上限 。(戰(zhàn)略定位、市場細分) 正規(guī)理論認為:行業(yè)特征會驅(qū)使其中的企業(yè)采取相似的競爭辦法( 在第三章說明 ) 戰(zhàn)略集團:行業(yè)內(nèi)這樣一組企業(yè),它們在同一 戰(zhàn)略要素 上采取相同或相類似的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略集團的差異因素 最主要的差異因素有: 縱向一體化程度不同 自己生產(chǎn) 外購 自有渠道、網(wǎng)絡 中間商 專業(yè)化程度不同 單一產(chǎn)品 多產(chǎn)品 跨行業(yè) 研究開發(fā)重點不同 新產(chǎn)品 的領先地位,新產(chǎn)品的數(shù)量 放在生產(chǎn)技術上,產(chǎn)品質(zhì)量、成本 “推銷”的重點不同 高端與低端 推銷與服務 戰(zhàn)略集團圖 戰(zhàn)略集團分析的幾點重要意義 同一戰(zhàn)略集團內(nèi)的企業(yè)在戰(zhàn)略要素上越相似,競爭就越激烈,利潤威脅就越大; 五種競爭力量的強度在不同戰(zhàn)略集團內(nèi)各不相同; 戰(zhàn)略集團之間采取的戰(zhàn)略或強調(diào)的戰(zhàn)略因素越接近,它們之間產(chǎn)生競爭可能性越大; 戰(zhàn)略集團圖作為一種分析工具,即不同于行業(yè)的 總體分析 ,也不同于單個企業(yè)的 個別分析 法,而是 介于兩者之間 。 什么東西驅(qū)動著競爭對手 它的未來目的 競爭對手正在做什么,能做什么 其當前戰(zhàn)略 競爭對手對自己和行業(yè)是怎么看的 其想法 競爭對手的能力是什么 它的能力 競爭對手分析的要素 未來目的 : 我們的目標跟競爭對手的目標相比怎么樣? 未來將把重點放在哪里? 對待風險的態(tài)度怎樣? 當前戰(zhàn)略: 我們目前怎么競爭? 如果競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,這個戰(zhàn)略站得住腳嗎? 反饋: 競爭對手未來會做什么? 我們比競爭對手在哪些方面更有優(yōu)勢? 它會怎么改變我們與競爭對手的關系? 想法: 我們意識到未來的波動嗎? 我們受現(xiàn)狀束縛嗎? 競爭對手對它們自己和行業(yè)的設想是怎么樣的? 能力: 我們的優(yōu)勢和劣勢是什么? 跟競爭對手相比我們實力如何? 收集競爭對手情報 有效的競爭對手的數(shù)據(jù)和信息 收集競爭情報應當符合 法律要求 尊重社會認可的“ 倫理標準 ”,具體途徑包括: 獲取對公眾披露的信息,法庭記錄、競爭對手的求助廣告、年報、上市公司的財務報表 參加交易會和展覽 兩難的選擇:競爭情報與互聯(lián)網(wǎng) “網(wǎng)絡間諜服務”,幫助企業(yè)處理“信息充斥” 故意發(fā)布“小道消息” 案例分析 中國手機行業(yè) 找出中國手機行業(yè)的經(jīng)濟特性。 畫出中國手機行業(yè)的戰(zhàn)略集團圖,找到企業(yè)的發(fā)展空間。 核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,競爭優(yōu)勢的大小首先是由企業(yè) 相對于競爭對手 獨特的競爭能力所決定。 “企業(yè)能做什么”與“企業(yè)要做什么” 的結(jié)合會促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命、形成戰(zhàn)略。 個體(?)企業(yè)至少要有一些其他企業(yè)所沒有的資源和能力,至少資源和能力的組合方式要有所不同。 內(nèi)部分析的重要性(續(xù)) 一種思路: 根據(jù)企業(yè)特定的競爭地位來確定企業(yè)的戰(zhàn)略,而不是嚴格地按照企業(yè)的運行效率來確定戰(zhàn)略。因此,使得經(jīng)理人員意識到: 當企業(yè)能滿足外部環(huán)境對運行效率的要求時,戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢隨之而產(chǎn)生; 企業(yè)必須運用自己獨特的能力來獲得一種實際的競爭地位。 企業(yè)利用資源和能力來創(chuàng)造核心競爭力( 見圖96)。 什么是有形資源與無形資源??? 有形資源:可見的、能量化的資產(chǎn)。 知識、上下級的信任與聯(lián)系、思想、創(chuàng)新能力、管理能力、管理慣例、產(chǎn)品和服務聲譽、與人們(職員、客戶、供應商)交往的方式 獨特方式存在,不易被競爭對手了解和模仿。 有形資源與無形資源總結(jié)要點 資源是企業(yè)能力的來源,企業(yè)能力是核心競爭力的來源,核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎。 “相對于實物資產(chǎn),企業(yè)的成功更多地取決于知識產(chǎn)權和體制。 無形資源更難被競爭對手了解、購買、模仿或替代,企業(yè)更愿意把其作為它們能力和核心競爭力的基礎。 無形資源的價值
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