【正文】 、有機(jī)組合的戰(zhàn)略模式。也只有這樣，企業(yè)才能在長期的發(fā)展過程中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。（ 3）通用電氣多元化戰(zhàn)略啟示第一，有效的多元化戰(zhàn)略應(yīng)該是以核心競爭力為基礎(chǔ)，延伸核心競爭力到成長率高的行業(yè)，不能就多元化而多元化，應(yīng)該準(zhǔn)確把握企業(yè)自身具體情況，協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運(yùn)作的比率，在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營和外部購并的相對平衡支點(diǎn)處尋求利潤的最大化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的最合理化。這一觀點(diǎn)在歐美日等國的企業(yè)已經(jīng)得到基本證明。因此，如何多元化，怎樣的多元化才是最有效的階段是值得我們研究和探討的。內(nèi)部發(fā)展 內(nèi)部發(fā)展就是在公司內(nèi)部依靠自身的人力、物力和財(cái)力來實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展。 （ 2）資源共享性強(qiáng)。（ 2）聯(lián)合統(tǒng)一 （ 3）得到富有經(jīng)驗(yàn)的管理隊(duì)伍的幫助，以加強(qiáng)或繼承現(xiàn)有的管理人員（ 4）緩解現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)周期性或季節(jié)性的趨勢（ 5）提供新的產(chǎn)量以改變現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)停滯或下降的局面（ 6）提供新產(chǎn)品或服務(wù)，提高利潤率（ 7）快速進(jìn)入一個(gè)新的和發(fā)展中的領(lǐng)域。（ 9）減少所得稅支出。（ 11）為出售企業(yè)的股票提供了一種途徑。（ 13）對于被兼并公司來說，可保持管理的繼承性以及公司的持久性和連續(xù)性。n 缺點(diǎn)：（ 1）購并是一種相當(dāng)昂貴的市場進(jìn)入方式。（ 3）購并后整合過程存在沖突。是指一個(gè)獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個(gè)或兩個(gè)以上的母公司聯(lián)合所有。 n 采用此戰(zhàn)略的主要原因：（ 1）許多國家對外商進(jìn)行限制（ 2）合資可以讓企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)（ 3）分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（ 4）可以擁有資源和市場n 面臨的挑戰(zhàn)：（ 1）對于少數(shù)股權(quán)的股東來說，可能會(huì)喪失對合資企業(yè)的控制力。 波特（ MichaelE． Porter）提出的三大競爭戰(zhàn)略之一， 是指通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤 。為了達(dá)到這些目標(biāo)，就要在管理方面對成本給予高度的重視。該公司成本較低，意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時(shí)，這個(gè)公司依然可以獲得利潤。邁克爾 因而，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，通常應(yīng)選擇同質(zhì)化程度高、技術(shù)成熟、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)。規(guī)模是 學(xué)習(xí)與分工 和投資的函數(shù)。因而，供應(yīng)商營銷顯得日益重要。第三，塑造企業(yè)成本文化　　一般來說，追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。第四，生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新　　 “創(chuàng)新 ”是一條永遠(yuǎn)不變的市場競爭法則，降低成本最有效的辦法是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。第五，打好 “價(jià)格戰(zhàn) ”　　價(jià)格戰(zhàn)是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的一定是具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)?！ 市場需求具有較大的價(jià)格彈性。n 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。用戶購物從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硪粋€(gè)銷售商時(shí)，不會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾向于購買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。 格蘭仕集團(tuán)是一家定位于 “百年企業(yè)世界品牌”的世界級(jí)企業(yè)，在廣東順德、中山擁有國際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，在中國總部擁有 13家子公司，在全國各地共設(shè)立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港、首爾、北美等地都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。其年產(chǎn) 1200萬臺(tái)的產(chǎn)量使得其單位產(chǎn)品總成本實(shí)現(xiàn)了行業(yè)最低，而挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構(gòu)筑的成本壁壘很困難。格蘭仕能以絕對優(yōu)勢的產(chǎn)量，第一品牌的光環(huán)迫使供應(yīng)商以超低的價(jià)格供貨，建立起了有形和無形控制力極強(qiáng)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。當(dāng)其生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 125萬臺(tái)的時(shí)，就將出廠價(jià)定在規(guī)模為 80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下，這樣， 80萬臺(tái)以下的企業(yè)生產(chǎn)越多，虧損越多；同樣地，當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，又將出廠價(jià)定在規(guī)模為 200萬臺(tái)的企業(yè)的成本線以下。企業(yè)必須具備先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，以保持較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率，同時(shí)，在進(jìn)攻型定價(jià)以及為提高市場占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也需進(jìn)行大量的預(yù)先投資?！〉谌畬⑦^多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。差異化定義n 差異化不講究時(shí)機(jī)，比成本領(lǐng)先應(yīng)用更廣泛。是我國礦泉水中最珍貴的品種之一，屬純天然、復(fù)合型優(yōu)質(zhì)飲用礦泉水。泉水的感官指標(biāo)、限量指標(biāo)、微生物指標(biāo)均符合國家標(biāo)準(zhǔn)，且含有鋅、溴、碘、溶解性總固體、游離二氧化碳等多種對人體非常有益的微量元素組份。 “5100”品牌名稱及渠道水源地在海拔 5100以上雪山，所以就叫 “5100”，極易與其他品牌區(qū)別開來。n 優(yōu)點(diǎn)：n 促使顧客產(chǎn)生品牌忠實(shí)n 給企業(yè)帶來溢價(jià)和高利潤n 削弱顧客討價(jià)還價(jià)的能力n 有效對付替代品n 風(fēng)險(xiǎn)n 顧客購買水平低n 顧客日趨成熟（匯源男女飲料） 大企業(yè)可能會(huì)忽視小的細(xì)分市場*機(jī)會(huì)來自于：企業(yè)缺乏在整個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)競爭的資源** 企業(yè)可能比產(chǎn)業(yè)范圍的競爭對手更有效地服務(wù)于一個(gè)狹窄的市場聚焦可以讓一個(gè)企業(yè)將資源集中在價(jià)值鏈的某些活動(dòng)上，從而形成競爭優(yōu)勢** 通過拷貝別人的創(chuàng)新使研發(fā)成本最小化（三）集中化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)被競爭對手以更加集中的方式超過細(xì)分市場的風(fēng)險(xiǎn)不易分?jǐn)偞蟮母偁帉κ挚赡軐ζ髽I(yè)的細(xì)分市場垂青案例：春都之?dāng) 自 1986年生產(chǎn)出我國第一根西式火腿腸開始，春都曾以 “會(huì)跳舞的火腿腸 ”紅遍大半個(gè)中國，市場占有率最高達(dá) 70%以上，資產(chǎn)達(dá) 29億元。而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業(yè)便倏然跌入低谷。昔日車水馬龍、門庭若市的場面，只是春都人美 春都集團(tuán)的前身是始建于 1958年的洛陽肉聯(lián)廠，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，平平淡淡幾十年。 “春都 ”火腿腸也就多次被評(píng)為 “全國名牌產(chǎn)品 ”和 “著名商標(biāo) ”，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。他們在較短的時(shí)間內(nèi)投巨資增加了 醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn) 等多個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目，并 跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等 17家扭虧無望的企業(yè) ，使其經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多元化同時(shí)并舉的道路。 以資產(chǎn)計(jì)，春都資產(chǎn)平均每年以近 6倍的速度遞增，由 1987年的 3950萬元迅速膨脹到 。春都兼并和收購的 17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關(guān)門停產(chǎn)，這無疑又是雪上加霜?！　?1998年 12月，已是虧損累累的春都集團(tuán)決定選擇集團(tuán)公司部分資產(chǎn)重組上市，募集資金 。上市后的第三個(gè)月，春都集團(tuán)就從上市公司抽走募集資金 ，此后又陸續(xù) “有償占用 ”上市公司數(shù)筆資金，合計(jì)高達(dá) ，占上市公司募集資金總數(shù)的 80%，從而造成上市公司對公眾承諾的 10大投資項(xiàng)目成為一紙空文，使春都核心主業(yè)的上市公司失去了發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。技能和能力） 柯普朗，大衛(wèi) 企業(yè)界存在的一個(gè)很大的問題是，當(dāng)他們遇到麻煩時(shí)，只會(huì)按照原來的方向加倍努力。但如果金子是在距你橫向 20英尺處，那么不論你挖多久也永遠(yuǎn)不會(huì)找到金子。德