現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理課件(ppt41頁)-資料下載頁
2025-02-11 17:57本頁面
【正文】 他的領(lǐng)導(dǎo)下， GE成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”和“商界的西點(diǎn) 軍校”，全球知名企業(yè)的 CEO約有 1/3來自 GE 公司簡(jiǎn)介 介紹一下美國通用汽車的發(fā)展歷史 ,作為一個(gè)成功的馬車商人，通用汽車公司創(chuàng)始人威廉 杜蘭特，通過采用高產(chǎn)能、后向一體化的運(yùn)作模式在馬車市場(chǎng)上挖到了第一桶金。 1904年，杜蘭特預(yù)見到汽車市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿?，果斷地收購了?dāng)時(shí)瀕臨破產(chǎn)的別克汽車公司。 1908年，在經(jīng)過四年的經(jīng)營運(yùn)作后，杜蘭特已成為美國最大的汽車制造商。巧的是，正是在同一年，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上占據(jù)第二把交椅的亨利 福特在他那著名的紅河工廠中生產(chǎn)出了第一輛 T型車，而這一車型日后為他贏得了巨大的成功。 杜蘭特與老福特是汽車工業(yè)的兩位巨子，他們二位都有著非同尋常的愿景、勇氣、想象力和遠(yuǎn)見，都分別創(chuàng)建了龐大而持久的企業(yè)，但他們各自的組織方式卻截然相反：福特是一個(gè)極端的集權(quán)主義者，而杜蘭特則是一個(gè)極端的分權(quán)主義者。在產(chǎn)品和進(jìn)入市場(chǎng)方式等方面，他們也涇渭分明。他們分別代表了兩種不同的觀點(diǎn)和經(jīng)營哲學(xué)，在汽車工業(yè)發(fā)展史上，這兩種哲學(xué)進(jìn)行了一番激烈的較量，起初是福特的利用流水線方式大規(guī)模生產(chǎn)低價(jià)車型的哲學(xué)占據(jù)了上風(fēng)，并保持絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位長(zhǎng)達(dá) 19年之久，人們通常把這個(gè)時(shí)代稱為 T型車時(shí)代。 T型車的成功給福特帶來了不朽的聲譽(yù)，但福兮禍所倚，他多年固執(zhí)于自己的大規(guī)模低價(jià)策略，自滿于 T型車的輝煌而無視市場(chǎng)需求的變化，終于在通用汽車重整旗鼓創(chuàng)新地運(yùn)用杜蘭特的哲學(xué)，推出豐富的產(chǎn)品線和年度車型等種種新舉措時(shí)開始節(jié)節(jié)敗退。 1927年，老福特在失利的情況下宣布停工，在環(huán)境所迫下對(duì)紅河工廠的生產(chǎn)線進(jìn)行重整。至此，他的效用至上的靜態(tài)車型理念被時(shí)代所拋棄。 與老福特所不同的是，杜蘭特的興趣在于通過產(chǎn)品線的延伸與整合而進(jìn)行合并。他希望組建一個(gè)覆蓋汽車市場(chǎng)各個(gè)領(lǐng)域、囊括汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游全部環(huán)節(jié)的制造巨人，以便于在生產(chǎn)方式上區(qū)別于同時(shí)代的其他汽車生產(chǎn)商。那些生產(chǎn)商主要依靠零件制造商提供的零件來組裝汽車，而杜蘭特則傾向于由自身控制的企業(yè)來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的內(nèi)部制造。杜蘭特的理念是如此地超前，以至于在他其后與福特的市場(chǎng)交鋒中，只能望其項(xiàng)背。而在他 1920年徹底離開通用汽車公司時(shí)，福特主義仍然在大行其道。 杜蘭特是個(gè)樂觀主義者，他一直在不斷地實(shí)踐著自己的經(jīng)營哲學(xué)。1908年，在別克車取得快速的成功后，杜蘭特的信心大增，益發(fā)確信未來的汽車市場(chǎng)具有深厚的潛力。他預(yù)測(cè)到汽車生產(chǎn)、銷售設(shè)備和人員都會(huì)有巨大的擴(kuò)張，而獲得大量必需資源的最迅速也可能是最省錢的辦法就是將現(xiàn)有的一批汽車生產(chǎn)廠商聯(lián)合在一起。 出于這種想法， 1908年 9月 16日，杜蘭特在別克汽車公司的基礎(chǔ)上組建了一家控股公司 — 通用汽車公司。在接下來的一年多，杜蘭特采取以通用公司股票交換收購公司股票等方式分別取得了別克、奧茲、凱迪拉克、奧克蘭及其他 6家汽車公司、 3家卡車公司和 10家零部件公司的控股權(quán)或相當(dāng)比例的股份。這些企業(yè)多數(shù)都保留了它們?cè)瓉淼姆ㄈ速Y格和獨(dú)立運(yùn)作的實(shí)體，杜蘭特以通用汽車作為控股公司，通過股票交易來保持這些獨(dú)立的衛(wèi)星公司始終能夠圍繞著通用汽車這個(gè)中央組織。 在通用汽車公司合并過程中，杜蘭特一直采用他在別克公司和四輪馬車公司行之有效的大批量和垂直一體化的戰(zhàn)略。在大肆擴(kuò)張的進(jìn)程中，杜蘭特一直對(duì)形勢(shì)非常樂觀，并沒有考慮到需求會(huì)發(fā)生變化，根本沒有建立現(xiàn)金儲(chǔ)備，也未曾嘗試去收集有關(guān)產(chǎn)量和需求的信息以對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行必要的調(diào)整。結(jié)果好景不長(zhǎng)，在 1910年美國國內(nèi)微弱的經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)通用汽車陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，杜蘭特因此失去了公司的控制權(quán)。之后，由投資銀行集團(tuán)向通用汽車注入了一筆資金，并以股權(quán)委托的形式取得了公司的運(yùn)營權(quán)。從 1910年到 1915年的五年中，銀行集團(tuán)撤換了公司總裁并以穩(wěn)健的方式高效地管理著通用汽車。 野心勃勃的杜蘭特并沒有氣餒，他通過對(duì)雪佛蘭的控制，以換購股票的方式最終于 1916年重新取得了對(duì)通用汽車的控制權(quán)。同年，杜蘭特將通用汽車公司更改為通用汽車有限公司，原來的雪佛蘭汽車制造子公司則成為運(yùn)營事業(yè)部，而通用汽車有限公司也相應(yīng)地成為運(yùn)營性的公司。為了尋求巨額的資金支持，杜蘭特先生求助于杜邦集團(tuán)，最終，杜邦公司的代表接管了通用汽車的財(cái)務(wù)部門。 1918年到 1920年間，杜蘭特先生帶領(lǐng)通用汽車經(jīng)歷了一場(chǎng)龐大的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，包括對(duì)雪佛蘭、謝里丹汽車公司、費(fèi)雪車身的收購，還有拖拉機(jī)和電冰箱業(yè)務(wù)，組建了加拿大通用汽車和通用汽車承兌公司，并且收購了代頓公司，另外還組建了聯(lián)合汽車公司為通用汽車提供零部件和各種附件。 杜蘭特的努力使得通用汽車具備了多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)的形態(tài)，歷史證明他是個(gè)具備遠(yuǎn)見卓識(shí)的戰(zhàn)略家，但他卻不是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)營者。他才氣四溢、勇敢無畏，卻又表現(xiàn)得魯莽行事。斯隆在其自傳《我在通用汽車的歲月》中回憶杜蘭特是一個(gè)“有著偉大缺陷的偉大的人 — 他善于創(chuàng)造，卻不善于管理，他能夠因自己獨(dú)到的見地而創(chuàng)建通用汽車，卻未能帶領(lǐng)通用汽車起飛?！? 他構(gòu)建了通用汽車的架構(gòu)，但在組織管理上卻無法科學(xué)地控制各個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的事業(yè)部。到了 1919年末 1920年初，危害開始顯現(xiàn)，通用汽車的各個(gè)事業(yè)部都發(fā)生了預(yù)算超支的情況。出于對(duì)自身利益的考慮，各事業(yè)部對(duì)可用資金過度競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)公司并沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)使得資金的分配有據(jù)可依，于是迫切需要對(duì)撥款程序進(jìn)行管理控制。和資金運(yùn)用超額的情形相同，庫存開始大量積壓，嚴(yán)重影響公司的運(yùn)營。而在各項(xiàng)支出持續(xù)上升的同時(shí)，汽車市場(chǎng)的需求卻在1920年 6月的短暫上升后開始下滑，與之相伴的則是公司股價(jià)的下跌，從而導(dǎo)致通用汽車不得不關(guān)閉大多數(shù)的工廠來被動(dòng)地應(yīng)付。在這些狀況下，杜蘭特先生無力控制局面，只好于 1920年 11月 30日被迫辭去了通用汽車的總裁職位。之后，由皮埃爾 杜邦接替他成為公司新的總裁。 杜蘭特從通用汽車公司的舞臺(tái)上正式地謝幕了。杜蘭特時(shí)代里，通用汽車大肆地進(jìn)行著開疆拓土，但在這個(gè)不斷膨脹的帝國中早已是危機(jī)四伏。 1920年末的通用汽車公司正處于內(nèi)外交困中，公司的生存面臨著極為嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
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