現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理課件(ppt41頁)-閱讀頁
2025-02-21 17:57本頁面
【正文】 成的長期合作安排。 互補性公司之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟： 無線互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)（ sohu+愛立 信，阿里巴巴 +摩托羅拉）；可口可樂 +麥 當(dāng)勞；網(wǎng)絡(luò)汽車（通用 +網(wǎng)景 +IBM；福特 + 英特爾） 戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型 ★ 合資企業(yè)式聯(lián)盟 多采用 50： 50股權(quán)式合資；在特定的區(qū)域和 產(chǎn)品上合作，其他區(qū)域和產(chǎn)品則是競爭關(guān)系。 ★ 股權(quán)參與式聯(lián)盟 相互持股，承擔(dān)長期合作之義務(wù)，但需功能 性協(xié)議配套。 ★ 寬框架協(xié)議式聯(lián)盟 開始合作時簽一個寬泛的合作綱要，合作 過程中不斷補充具體的合作協(xié)議。各模擬公司圍繞著如何樹立蒙牛企業(yè)形象、宣傳推銷蒙牛產(chǎn)品為主題分別策劃一個營銷專題活動，每個模擬公司起草一份計劃書，可參照以下步驟進行： 1． 分析蒙牛公司所處的環(huán)境 ；這既包括企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，也包括企業(yè)的外部環(huán)境；既要考慮企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境，也要考慮企業(yè)的未來環(huán)境。 2． 制定目標 ；詳細制定此次策劃活動的目標，包括初期目標和最終目標。 4． 編制計劃 ；要依據(jù)計劃目標與所確定的最優(yōu)方案，按照計劃要素與工作要求，編制計劃書。為了保證計劃的有效執(zhí)行，要對計劃進行跟蹤反饋，及時檢查計劃執(zhí)行情況，分析計劃執(zhí)行中存在的問題，并對計劃執(zhí)行結(jié)果進行總結(jié)。困擾你們的問題是，這個城市有了很多的飯店，這些飯店能夠提供各種價位的不同種類的餐飲服務(wù)。你們所面對的問題是決定什么樣的飯店是最成功的。 A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。在 A廠長廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴密的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實行計件工資制等。 能力提升模塊 作業(yè)與討論題 ？ ？ ？各適應(yīng)于哪些企業(yè)？ ： 袁之隆先生是南機公司的總裁。 1992年產(chǎn)品銷售額為 3000萬元， 1993年達到3400萬元， 1994年預(yù)計銷售可達 3700萬元。 這天下午又是業(yè)務(wù)會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢。 身為機械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。增加 作業(yè)與討論題 生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進一步增加。而事實上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。他相信，改進產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。他大刀闊斧的改革和潤物無聲的管理方式，使 GE這個機構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍的超級公司重新回到世界頂級企業(yè)的行列，韋爾奇也因此獲得了“全球第一 CEO”的美譽。 杜蘭特，通過采用高產(chǎn)能、后向一體化的運作模式在馬車市場上挖到了第一桶金。 1908年，在經(jīng)過四年的經(jīng)營運作后，杜蘭特已成為美國最大的汽車制造商。 福特在他那著名的紅河工廠中生產(chǎn)出了第一輛 T型車，而這一車型日后為他贏得了巨大的成功。在產(chǎn)品和進入市場方式等方面，他們也涇渭分明。 T型車的成功給福特帶來了不朽的聲譽，但福兮禍所倚，他多年固執(zhí)于自己的大規(guī)模低價策略，自滿于 T型車的輝煌而無視市場需求的變化，終于在通用汽車重整旗鼓創(chuàng)新地運用杜蘭特的哲學(xué)，推出豐富的產(chǎn)品線和年度車型等種種新舉措時開始節(jié)節(jié)敗退。至此，他的效用至上的靜態(tài)車型理念被時代所拋棄。他希望組建一個覆蓋汽車市場各個領(lǐng)域、囊括汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游全部環(huán)節(jié)的制造巨人，以便于在生產(chǎn)方式上區(qū)別于同時代的其他汽車生產(chǎn)商。杜蘭特的理念是如此地超前，以至于在他其后與福特的市場交鋒中，只能望其項背。 杜蘭特是個樂觀主義者，他一直在不斷地實踐著自己的經(jīng)營哲學(xué)。他預(yù)測到汽車生產(chǎn)、銷售設(shè)備和人員都會有巨大的擴張，而獲得大量必需資源的最迅速也可能是最省錢的辦法就是將現(xiàn)有的一批汽車生產(chǎn)廠商聯(lián)合在一起。在接下來的一年多，杜蘭特采取以通用公司股票交換收購公司股票等方式分別取得了別克、奧茲、凱迪拉克、奧克蘭及其他 6家汽車公司、 3家卡車公司和 10家零部件公司的控股權(quán)或相當(dāng)比例的股份。 在通用汽車公司合并過程中，杜蘭特一直采用他在別克公司和四輪馬車公司行之有效的大批量和垂直一體化的戰(zhàn)略。結(jié)果好景不長，在 1910年美國國內(nèi)微弱的經(jīng)濟衰退時通用汽車陷入財務(wù)危機，杜蘭特因此失去了公司的控制權(quán)。從 1910年到 1915年的五年中，銀行集團撤換了公司總裁并以穩(wěn)健的方式高效地管理著通用汽車。同年，杜蘭特將通用汽車公司更改為通用汽車有限公司，原來的雪佛蘭汽車制造子公司則成為運營事業(yè)部，而通用汽車有限公司也相應(yīng)地成為運營性的公司。 1918年到 1920年間，杜蘭特先生帶領(lǐng)通用汽車經(jīng)歷了一場龐大的業(yè)務(wù)擴張，包括對雪佛蘭、謝里丹汽車公司、費雪車身的收購，還有拖拉機和電冰箱業(yè)務(wù)，組建了加拿大通用汽車和通用汽車承兌公司，并且收購了代頓公司，另外還組建了聯(lián)合汽車公司為通用汽車提供零部件和各種附件。他才氣四溢、勇敢無畏，卻又表現(xiàn)得魯莽行事?！? 他構(gòu)建了通用汽車的架構(gòu)，但在組織管理上卻無法科學(xué)地控制各個獨立運作的事業(yè)部。出于對自身利益的考慮，各事業(yè)部對可用資金過度競爭，同時公司并沒有一個統(tǒng)一的標準使得資金的分配有據(jù)可依，于是迫切需要對撥款程序進行管理控制。而在各項支出持續(xù)上升的同時，汽車市場的需求卻在1920年 6月的短暫上升后開始下滑，與之相伴的則是公司股價的下跌，從而導(dǎo)致通用汽車不得不關(guān)閉大多數(shù)的工廠來被動地應(yīng)付。之后，由皮埃爾 杜蘭特從通用汽車公司的舞臺上正式地謝幕了。 1920年末的通用汽車公司正處于內(nèi)外交困中，公司的生存面臨著極為嚴
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