【正文】 單位 可口可樂公司董事長兼首席執(zhí)行官杜達(dá)富說：“當(dāng)我們進(jìn)入公司成長的新階段時(shí)，新的業(yè)務(wù)模式要求一個(gè)新的管理辦法?？绲貐^(qū)跨國的連鎖式經(jīng)營者：麥當(dāng)勞、沃爾瑪我國：華為、中興、海爾、春蘭 ...多元化要慎重，春蘭空調(diào) 30%→6 — 7%（ 97年）進(jìn)軍 冰箱和 IC產(chǎn)業(yè)，后及時(shí)調(diào)整重回主業(yè)。 GE公司簡介鏈接 戰(zhàn)略類型 ? 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 (stability strategy) 表現(xiàn)： 持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維 持市場份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄， 很少有重大變化。 顧 客 是指從企業(yè)購買產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人或組織。一般分為兩類：一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境 供 應(yīng) 商供 應(yīng) 商特 殊 利特 殊 利益 集 團(tuán)益 集 團(tuán)政 府 機(jī) 構(gòu)政 府 機(jī) 構(gòu)競 爭 者競 爭 者顧 客顧 客組 織組 織全 球 力 量全 球 力 量社會文化力量社會文化力量經(jīng)濟(jì)力量經(jīng)濟(jì)力量技術(shù)力量技術(shù)力量政治與法律力量政治與法律力量一 般 環(huán) 境任 務(wù) 環(huán) 境 定 義： 一般環(huán)境 一般環(huán)境（ General Environment）是指經(jīng)濟(jì)、科技、社會文化、政治法律以及全球力量等更大范圍的影響企業(yè)及其任務(wù)環(huán)境的一組力量。 江崎糖業(yè)公司不僅擠進(jìn)了由“勞特”獨(dú)霸的泡泡糖市場，而且市場份額由 0猛升至 25%，當(dāng)年銷售額達(dá) 175億日元。二是交際用泡泡糖。 3. 增強(qiáng)大學(xué)生對就業(yè)的認(rèn)識。為此，江崎糖業(yè)公司成立了市場開發(fā)班子，專門研究霸主“勞特”產(chǎn)品的不足和短處，尋找市場的縫隙。該糖內(nèi)含多種維生素，有益于運(yùn)動者消除疲勞。 戰(zhàn)略管理 = 方向正確 + 運(yùn)作高效 + 心情舒暢 三 假 設(shè) 外部環(huán)境 使命目標(biāo) 內(nèi)部實(shí)力 符合實(shí)際 上下一致 動態(tài)發(fā)展 三 出 路 特 色 取 舍 組 合 以獨(dú)特性贏得顧客 權(quán)衡利弊，作出決策 多個(gè)環(huán)節(jié)配合默契 提供特殊產(chǎn)品或服務(wù)，滿足特殊顧客群需要，以特殊途徑滿足顧客 有所為有所不為，魚和熊掌難得兼 為他人留有生機(jī) 管理群體協(xié)同效應(yīng)，市場網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)，資源競合協(xié)同效應(yīng) 思 考 戰(zhàn)略是企業(yè)家夢想及其實(shí)現(xiàn)其夢想的過程。 技術(shù)力量 巨大的科技進(jìn)步，將改變以往的“游戲規(guī)則”， 每一個(gè)企業(yè)都必須確定自己的應(yīng)對策略 社會文化力量 不僅包括人口因素，還包括社會的準(zhǔn)則、習(xí) 慣以及整個(gè)社會所持有的價(jià)值觀 政治和法律力量 指的是地方、中央政府所制定的政策、法 律法規(guī)及政府的政治活動對企業(yè)行為的影響 任務(wù)環(huán)境 定 義： 是與組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境，即直接影響企業(yè)經(jīng)營的那些因素。 五種力量模型法能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu) 成潛在威脅的特定力量分離開來 波特確定了五種對公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素 ，如下圖所示 產(chǎn)業(yè) 內(nèi)現(xiàn)有競 爭者 潛在加入者 替 代 品 供 應(yīng) 方 購 買 方 認(rèn)為在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中都可能取得成功，訣竅在于找到正確的戰(zhàn)略。從 50年代以來一直保持著自己的細(xì)分市場，很少有強(qiáng)有力的競爭對手，因此，管理當(dāng)局很少有興趣改變這種狀況，而樂于維持現(xiàn)狀。 ? 組合戰(zhàn)略 (Combination Strategy) 同時(shí)實(shí)行前述的兩種和多種戰(zhàn)略，在不同的事業(yè)領(lǐng)域。 ” 擴(kuò)大它的執(zhí)行委員會。戴爾、沃爾瑪，長虹，格蘭仕 差別化戰(zhàn)略（ differentiation）： 創(chuàng)造有別于競爭對手的特 色。 互補(bǔ)性公司之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟： 無線互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)（ sohu+愛立 信，阿里巴巴 +摩托羅拉）；可口可樂 +麥 當(dāng)勞；網(wǎng)絡(luò)汽車（通用 +網(wǎng)景 +IBM；福特 + 英特爾） 戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型 ★ 合資企業(yè)式聯(lián)盟 多采用 50： 50股權(quán)式合資；在特定的區(qū)域和 產(chǎn)品上合作，其他區(qū)域和產(chǎn)品則是競爭關(guān)系。 2． 制定目標(biāo) ；詳細(xì)制定此次策劃活動的目標(biāo)，包括初期目標(biāo)和最終目標(biāo)。你們所面對的問題是決定什么樣的飯店是最成功的。 能力提升模塊 作業(yè)與討論題 ？ ？ ？各適應(yīng)于哪些企業(yè)？ ： 袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。增加 作業(yè)與討論題 生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。他大刀闊斧的改革和潤物無聲的管理方式，使 GE這個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍的超級公司重新回到世界頂級企業(yè)的行列，韋爾奇也因此獲得了“全球第一 CEO”的美譽(yù)。在產(chǎn)品和進(jìn)入市場方式等方面，他們也涇渭分明。杜蘭特的理念是如此地超前，以至于在他其后與福特的市場交鋒中，只能望其項(xiàng)背。 在通用汽車公司合并過程中，杜蘭特一直采用他在別克公司和四輪馬車公司行之有效的大批量和垂直一體化的戰(zhàn)略。 1918年到 1920年間，杜蘭特先生帶領(lǐng)通用汽車經(jīng)歷了一場龐大的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，包括對雪佛蘭、謝里丹汽車公司、費(fèi)雪車身的收購，還有拖拉機(jī)和電冰箱業(yè)務(wù)，組建了加拿大通用汽車和通用汽車承兌公司，并且收購了代頓公司，另外還組建了聯(lián)合汽車公司為通用汽車提供零部件和各種附件。而在各項(xiàng)支出持續(xù)上升的同時(shí)，汽車市場的需求卻在1920年 6月的短暫上升后開始下滑，與之相伴的則是公司股價(jià)的下跌，從而導(dǎo)致通用汽車不得不關(guān)閉大多數(shù)的工廠來被