現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理課件(ppt41頁)(編輯修改稿)
2025-03-01 17:57 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 為、中興、海爾、春蘭 ...多元化要慎重，春蘭空調(diào) 30%→6 — 7%（ 97年）進(jìn)軍 冰箱和 IC產(chǎn)業(yè)，后及時調(diào)整重回主業(yè)。 案 例 ? 收縮戰(zhàn)略 (Retrenchment strategy) 表現(xiàn)： 減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣?jīng)營范圍 。 案 例 通用汽車從 80年代開始實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設(shè)備等諸多領(lǐng)域 ,由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營利潤大幅下降， 97年始變多元化為專營，以增強(qiáng)競爭實(shí)力。 ? 組合戰(zhàn)略 (Combination Strategy) 同時實(shí)行前述的兩種和多種戰(zhàn)略，在不同的事業(yè)領(lǐng)域。 制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略 定義： 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方向和計(jì)劃。 組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 則是用于確定如何在特定的市場或行業(yè)中最好地進(jìn)行競爭。 注意： 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對某項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務(wù)部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。 業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略的主要內(nèi)容： 依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的貢獻(xiàn) 確定競爭方式 對各職能部門的要求 業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用 制定職能層次的戰(zhàn)略 定義： 職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對組織中的各主要職能部門制定的發(fā)展方向和計(jì)劃。 職能層次戰(zhàn)略的主要內(nèi)容： 通常包括這樣六個職能領(lǐng)域 (尤其是企業(yè) ) 職能領(lǐng)域 市場營銷 財(cái) 務(wù) 生 產(chǎn) 研究與開發(fā) 人力資源 組織設(shè)計(jì) 案 例：可口可樂的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 可口可樂公司董事長兼首席執(zhí)行官杜達(dá)富說：“當(dāng)我們進(jìn)入公司成長的新階段時，新的業(yè)務(wù)模式要求一個新的管理辦法。因此，我們成立四個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（美洲、亞洲、歐洲 /非洲和新業(yè)務(wù)項(xiàng)目），每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都有自己的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)。這些單位將成為一個靈活的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)并互相協(xié)作，以爭取最佳市場機(jī)會和創(chuàng)造最佳價(jià)值。 ” 擴(kuò)大它的執(zhí)行委員會。所有 4個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人（新業(yè)務(wù)部總裁史蒂文 海爾、美洲集團(tuán)總裁杰夫 鄧恩 ,歐洲 /非洲集團(tuán)執(zhí)行副總裁查爾斯帕特里克 費(fèi)雷尼特 ,亞洲集團(tuán)總裁桑迪 艾倫）將與法務(wù)顧問德維爾 帕特里克 ,業(yè)務(wù)支援執(zhí)行副總裁詹姆斯 查斯特納特 ,全球公共事務(wù)執(zhí)行副總裁卡爾 沃里和杜達(dá)富組成新的執(zhí)行管理委員會 亞特蘭大 ,2023年 3月 7日：可口可樂公司今天宣布 ,任命特納廣播公司現(xiàn)任總裁兼首席業(yè)務(wù)官史蒂文 .海爾可口可樂公司新業(yè)務(wù)發(fā)展部總裁，直接向董事長兼首席執(zhí)行官杜達(dá)富匯報(bào)。史蒂文將會被董事會任命為可口可樂公司的執(zhí)行副總裁。 史蒂文加入可口可樂公司 ,會進(jìn)一步利用公司的品牌 ,分銷能力和基礎(chǔ)設(shè)施，以及與世界級伙伴關(guān)系的優(yōu)勢，同雀巢和寶潔等公司合作開發(fā)咖啡 ,茶以及在果汁、果汁飲料和小食品的市場 ,為我們的股東創(chuàng)造價(jià)值。史蒂文負(fù)責(zé)的部門將為可口可樂公司開拓新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會，他將負(fù)責(zé)管理公司在所有非碳酸飲料方面的新業(yè)務(wù)發(fā)展，協(xié)調(diào)和監(jiān)督公司所有的合資企業(yè)和最近宣布的伙伴關(guān)系。 戰(zhàn)略框架 有 2種戰(zhàn)略框架 ： 一般戰(zhàn)略 為了獲得和保持競爭優(yōu)勢而采取的基本方法。針對一般競爭對手。（ Porter） 競爭戰(zhàn)略 針對直接競爭對手的進(jìn)攻與防御策略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (costleadership)： 以更低的成本提供與競爭 對手一樣的產(chǎn)品。戴爾、沃爾瑪，長虹，格蘭仕 差別化戰(zhàn)略（ differentiation）： 創(chuàng)造有別于競爭對手的特 色。成本提高，價(jià)格提得更高。海爾的服務(wù)，聯(lián) 想的渠道 專一化戰(zhàn)略（ focus)： 集中于一類產(chǎn)品中的部分。萊斯勞斯、 寶馬。 進(jìn)攻性 競爭戰(zhàn)略 防御性 競爭戰(zhàn)略 直接進(jìn)攻 價(jià)格戰(zhàn)、增加新特性并作市場推廣、比較廣告 迂回進(jìn)攻 占領(lǐng)對手所忽視或顧不上的市場 控制關(guān)鍵資源 原材料（長虹）、最好的顧客（移動） 收 購 消滅對手 針鋒相對戰(zhàn) 略 降價(jià) 降價(jià)，廣告 廣告 釜底抽薪戰(zhàn) 略 富士攻美國，柯達(dá)攻日本；米其林攻美國，固特異攻歐洲 錫恩 4C戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 要解決的問題 具體內(nèi)容 凝聚人心 憑什么凝聚人心 遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo) 整合業(yè)務(wù)鏈 憑什么指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排 核心業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù) 核心業(yè)務(wù) 憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢 價(jià)值戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略 核心競爭力 憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢 核心競爭力認(rèn)定與培育安排 思考與討論題 案例分析： 海爾對計(jì)算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房的投入都有，明顯地從多元化領(lǐng)域 ，進(jìn)入了多元化經(jīng)營的格局，從 1998年開始，進(jìn)入國際化發(fā)展階段世界上絕大多數(shù)公司多元化道路都是以失敗而告終的，海爾能夠幸免嗎？ 海爾的核心競爭力是什么？ 第四節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略管理過程的最后一步是戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程，它需要遠(yuǎn)見卓識、直覺與員工參與。戰(zhàn)略實(shí)施涉及到使用幾種服務(wù)工具 —— 公司的組成部分進(jìn)行調(diào)整，以使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實(shí)施的行動 領(lǐng)導(dǎo) （勸導(dǎo)、激勵、文化價(jià)值觀） 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) （組織流程圖、團(tuán)隊(duì)、集權(quán) /分權(quán)、設(shè)施和任務(wù)設(shè)計(jì)） 人力資源 （招聘 /選拔、轉(zhuǎn)崗 /晉升 /培訓(xùn)、解雇 /招回） 信息和控制系統(tǒng) （薪酬和獎勵系統(tǒng)、預(yù)算撥款、信息系統(tǒng)、規(guī)章 /流程） 戰(zhàn)略實(shí)施工具 第五節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 定義： 公司之間為戰(zhàn)略目的而達(dá)成的長期合作安排。 注意： 結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因可以認(rèn)為是以下兩條 單一企業(yè)缺少足夠的
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