現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理(ppt98頁)(編輯修改稿)
2025-03-01 17:50 本頁面
【文章內容簡介】 管理公司的收益等。經(jīng)濟附加值l 經(jīng)濟附加值 (EVA)是指公司加權平均資本成本之上的利潤，即：l EVA=營業(yè)利潤－所得稅－債務成本－權益成本提留財務戰(zhàn)略的層次結構n 資本籌集戰(zhàn)略 融資戰(zhàn)略方案的選擇應在綜合考慮融資數(shù)額、期限、利率、風險等各種因素的基礎上進行，最常風的融資方式有股票融資、債券融資和銀行貸款三種n 資金運用戰(zhàn)略 n 利潤分配戰(zhàn)略：確定公司稅后利潤有多少作為股利發(fā)給股東，有多少應留在公司進行再投資。 人力資源戰(zhàn)略環(huán) 境人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選 確定和選聘有能力的員工定向 培訓能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工績效考評職業(yè)發(fā)展?jié)M 意 的勞資關系能長期保持高績效水平的能干的員工1 2 34 56 7 8 9滾動計劃o 這是一種把長短期計劃結合起來，并隨著時間的推移，逐步將計劃期向前延伸的計劃方式。o 具體做法是用近細遠粗的辦法制訂計劃，遠期計劃比較概略，著重目標和戰(zhàn)略的規(guī)劃；近期計劃安排詳盡具體，著重活動過程和實施細節(jié)。遠有方向，把握全局，近有細則，腳踏實地，以遠導近，由近及遠。o 在計劃期的第一階段結束時，要根據(jù)該階段計劃的實際執(zhí)行情況和內外部環(huán)境的變化情況，對原戰(zhàn)略和計劃進行調整修正，并根據(jù)同樣的原則逐期滾動。目標管理 Management by objectives,MBO（一）目標管理法的基本思想o 企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。o 目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員共同來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。o 形成以企業(yè)總目標為中心的、上下左右銜接和協(xié)調一致的目標體系。o 管理人員和員工主要靠目標來管理o 企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。 目標的層級結構組織整體目標事業(yè)部目標 事業(yè)部目標部門目標部門目標部門目標部門目標個人目標 個人目標 個人目標個人目標 個人目標個人目標 個人目標 個人目標MBO要素與操作步驟要素 明確目標 參與決策 規(guī)定期限 反饋績效操作 8大步驟 制定目標戰(zhàn)略 分配目標 設定具體目標 成員參與 商定行動計劃 實施計劃 定期檢查 反饋 獎勵網(wǎng)絡計劃技術o 網(wǎng)絡計劃技術是一種項目規(guī)劃計劃，它將待進行的計劃項目看作一個系統(tǒng)，運用網(wǎng)絡圖統(tǒng)籌規(guī)劃和反映出組成系統(tǒng)的各項活動之間的相互關系，并表示出計劃任務的時間安排；在此基礎上進行網(wǎng)絡分析，計算出網(wǎng)絡時間參數(shù)，確定關鍵活動和關鍵線路；利用時差，不斷改進網(wǎng)絡計劃，從諸多方案中科學地選出綜合考慮時間、資源與成本的滿意方案；在計劃執(zhí)行過程中，通過信息反饋，始終保持對整體計劃進行有效地監(jiān)督、控制和調整，以保證預定計劃目標的實現(xiàn)。權變計劃o 權變計劃（也稱應變計劃），是指為在特定關鍵事件沒有按預期發(fā)生的情況下采取的變通戰(zhàn)略。o 。o 。o ，估算這些事件會帶來的益處或害處。o 。o o 。o ，預先制定行動計劃以獲取時間優(yōu)勢。 第三節(jié) 戰(zhàn)略的組織管理o 美國學者錢德勒 ()在 1962年出版的 《 戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章 》 一書中指出： 戰(zhàn)略與結構關系的基本原則是組織的結構要服從于組織的戰(zhàn)略，即 結構跟隨戰(zhàn)略 。o 戰(zhàn)略的前導性o 結構的滯后性 組織結構的基本概念o 組織結構三要素 :正規(guī)化、集權化和復雜性機械式組織 有機式組織 (縱向、橫向 ) 組織結構調整的內容o 正確分析企業(yè)目前組織結構的優(yōu)勢與劣勢，設計開發(fā)出能適應戰(zhàn)略需求的組織結構模式。o 確定具體的組織結構。這項工作主要是決定三個結構：o 縱向結構，確定管理層次和管理幅度；o 橫向結構，確定部門設置；o 職權結構，確定在部門和層次中如何分配職權o 為企業(yè)組織結構中的關鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實施。業(yè)務層次的組織結構o 總成本領先的組織結構總裁辦公室技術 營銷 生產(chǎn)運作 人事 會計集中化的參謀實施差異化戰(zhàn)略的職能式結構總裁與很少的助手研究與開發(fā)副總裁 營銷副總裁新產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn)運作 營銷 人力資源 財務總成本領先與差異化戰(zhàn)略相結合的組織結構o 將兩種戰(zhàn)略結合起來通常會非常困難。但隨著柔性制造系統(tǒng)的產(chǎn)生，生產(chǎn)制造部分的剛性瓶頸問題得到了部分解決，因變換產(chǎn)品品種而引起的成本上升已不像過去那么嚴重；再輔以橫向跨部門的協(xié)調 (如跨部門的團隊 )，有些企業(yè)已經(jīng)能夠有效地實施成本領先與差別化相結合的戰(zhàn)略。o 建立部門之間的橫向聯(lián)系對實行成本領先與差別化雙重戰(zhàn)略的企業(yè)非常重要，但更重要的是要能創(chuàng)造一種企業(yè)文化，使部門之間能夠自愿地溝通協(xié)作，并致力于創(chuàng)造成本和差別化兩方面優(yōu)勢。 集中戰(zhàn)略的組織結構o 集中戰(zhàn)略的組織結構是較為靈活多樣的，主要視企業(yè)規(guī)模和市場覆蓋的地理范圍而定。如果企業(yè)的規(guī)模較小，有機式的簡單結構是最佳選擇；如果企業(yè)規(guī)模較大，那么就需要考慮職能式結構。o 在實施差異化集中戰(zhàn)略的企業(yè)，組織結構趨于有機化；在實施成本集中戰(zhàn)略的企業(yè)，組織結構趨于機械化企業(yè)總戰(zhàn)略的組織結構o 當企業(yè)由單一業(yè)務或主導業(yè)務型走向多樣化經(jīng)營時，企業(yè)就需要從總體戰(zhàn)略的層次考慮采用分部式組織結構以適應多樣化戰(zhàn)略。其具體的組織結構要求仍有很大差別。（一）相關約束多樣化戰(zhàn)略的組織結構（二）相關聯(lián)系多樣化戰(zhàn)略的組織結構（三）不相關多樣化戰(zhàn)略的組織結構相關約束多樣化的組織結構總裁政府事務 法律事務研發(fā) 戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源 營銷 財務產(chǎn)品分部 產(chǎn)品分部 產(chǎn)
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