【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 發(fā)展成為 明星 后，就迅速地開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，而同時(shí) 電腦 業(yè)務(wù)受外部環(huán)境的影響，逐漸變成 瘦狗 業(yè)務(wù)?？梢哉f(shuō)，在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下， 保健品和房地產(chǎn) 都尚處于 明星 業(yè)務(wù)，但由于電腦業(yè)務(wù)不再是源源不斷提供現(xiàn)金支持的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)不得不從本身還需要大量投入的保健品市場(chǎng)中抽血來(lái)支援大廈的建設(shè)，結(jié)果最后兩敗俱傷，企業(yè)全面陷入困境。（三）多元化發(fā)展戰(zhàn)略n 德魯克 “發(fā)展就是一種冒險(xiǎn) ”n 彼得斯的《追求卓越》早就發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)擁有八大品質(zhì)，其中之一就是 “不離本行 ”。n 柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》也斷言，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的企業(yè)特征之一是只知道 一件大事 ，并且堅(jiān)持不懈。 一言難盡的 “多元化 ”n 1987年，哈佛大學(xué)教授邁克爾 ?波特追蹤調(diào)查了美國(guó) 33家最大的企業(yè)在 1950～ 1986年間的多元化業(yè)績(jī)。研究顯示，這些企業(yè)在 37年里一共發(fā)起了 2023宗收購(gòu)，但其中 %的業(yè)務(wù)都被賣(mài)掉了，不相關(guān)行業(yè)的多元化業(yè)務(wù)的再售率高達(dá) %。 n 世界第一的咨詢(xún)公司麥肯錫曾經(jīng)有這樣的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，通過(guò)對(duì) 412家企業(yè)樣本進(jìn)行分析，麥肯錫將其分為專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng) (67%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自一個(gè)事業(yè)單位 )，適度多元化經(jīng)營(yíng) (至少 67%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自于兩個(gè)專(zhuān)業(yè)單位 )，多元化經(jīng)營(yíng) (67%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自于三個(gè)以上事業(yè)單位 )。n 結(jié)果是：專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)方式， TRS(股東回報(bào)率 )22%；適度多元化， TRS(18%)；多元化經(jīng)營(yíng)方式， TRS16%。從回報(bào)率來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的方式遠(yuǎn)優(yōu)于多元化的經(jīng)營(yíng)方式。 n 貝恩管理咨詢(xún)公司針對(duì) 8000多家企業(yè)歷經(jīng) 10年的研究得出結(jié)論：那些幸運(yùn)地實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)的企業(yè)往往只專(zhuān)注于一兩個(gè)核心業(yè)務(wù)。大多數(shù)盲目擴(kuò)張的企業(yè)到頭來(lái)不是忍痛割?lèi)?ài)將新業(yè)務(wù)賤價(jià)賣(mài)掉，就是新業(yè)務(wù)影響到核心業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)而導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)的衰退甚至破產(chǎn)。案例：家電企業(yè)的多元化之路案例：家電企業(yè)的多元化之路n 1998年前后，海爾率先宣布進(jìn)軍 IT業(yè)，開(kāi)始生產(chǎn)自有品牌的電腦，隨后， TCL、海信還有夏新等家電巨頭強(qiáng)勢(shì)跟進(jìn)。n 2023年開(kāi)始的造車(chē)運(yùn)動(dòng)，春蘭、美的、小鴨、格林柯?tīng)?、奧克斯等紛紛宣布要進(jìn)軍汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，開(kāi)始了聲勢(shì)浩大的家電企業(yè)造車(chē)狂潮。n 海爾、美的、海信、 TCL、長(zhǎng)虹、康佳、格蘭仕等國(guó)內(nèi)名牌企業(yè)都曾爭(zhēng)先恐后試水多元化。n 只專(zhuān)注空調(diào)業(yè)的格力實(shí)乃行業(yè)翹楚。 n 如何成功實(shí)施多元化戰(zhàn)略——以通用電氣為例（ 1）公司簡(jiǎn)介 n 通用電氣 (GE)公司是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，同時(shí)也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費(fèi)產(chǎn)品的提供者。從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到工業(yè)塑料，通用電氣公司致力于通過(guò)多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。 n 通用電氣在全世界100多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工近 315,000人。杰夫 伊梅爾特自 2023年 9月 7日起接替杰克 韋爾奇擔(dān)任通用電氣公司的董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行官。 2023年通用電氣的銷(xiāo)售收入達(dá) 1474億美元。 管理多元化經(jīng)營(yíng)的方式當(dāng)杰克 韋爾奇（ Jack Welch）在 1981年成為通用電氣公司的首席執(zhí)行官時(shí)，他采用的公司戰(zhàn)略主要是重構(gòu)公司的多元化業(yè)務(wù)組合。在早期，他為通用電氣公司各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們提出了一個(gè)挑戰(zhàn)，即要成為他們各自行業(yè)中的第一或第二。如果做不到，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就必須獲得一種確定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并將之轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者面臨被剝離的命運(yùn)。 n 到 1990年，通用 電 氣成 為 一個(gè)大不相同的公司。在韋 爾 奇的推 動(dòng) 下，通用 電 氣剝離了價(jià) 值 90億 美元的業(yè)務(wù) ——電視經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 、小器械、采 礦業(yè)務(wù) 、 計(jì) 算機(jī)芯片，并花了 240億 美元 購(gòu) 并新 業(yè)務(wù) ，最出名的有RCA、 ROPER（主要生 產(chǎn) 器械，最大 顧 客群是老年人）和 KidderPeabody（一家 華 爾 街投 資銀 行公司）。從內(nèi)部來(lái)看， 許 多 較 小的 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 被置于 較 大的 戰(zhàn) 略 業(yè)務(wù)單 元指 導(dǎo) 之下，但是最重要的是，在1989年，通用 電 氣 14個(gè) 戰(zhàn) 略 業(yè)務(wù)單 元中的 12個(gè)在美國(guó)和全球都位于市 場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo) 地位（公司的金融服 務(wù) 和通 訊單 元所服 務(wù) 的市 場(chǎng)過(guò) 于分散，無(wú)法 進(jìn) 行排名）。（ 2）通用電氣多元化戰(zhàn)略模式分析n通用電氣超脫的公司戰(zhàn)略n金融服務(wù)業(yè)對(duì)通用電氣多元化戰(zhàn)略實(shí)施的作用n資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合◆ 通用電氣超脫的公司戰(zhàn)略n 通用電氣擁有一個(gè)超脫于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，對(duì)于多元化戰(zhàn)略而言，企業(yè)必須有一個(gè)超脫于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，因?yàn)橹挥羞@樣才能加強(qiáng)對(duì)公司未來(lái)遠(yuǎn)景和對(duì)公司的總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒(méi)有戰(zhàn)略的利益中心，失去前進(jìn)和奮斗的目標(biāo)。通用電氣著名的四大戰(zhàn)略即 全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù) ，全部都超脫于具體業(yè)務(wù)。 ◆ 金融服務(wù)業(yè)對(duì)通用電氣多元化戰(zhàn)略實(shí)施的作用第一，利潤(rùn)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)n 通用電氣四分之三的利潤(rùn)都來(lái)自服務(wù)業(yè)，其中大約40%的利潤(rùn)來(lái)自于金融服務(wù)集團(tuán)。通用電氣的金融服務(wù)體系已經(jīng)不僅僅局限于產(chǎn)品，而是深入到對(duì)方的運(yùn)營(yíng)體系中，幫助對(duì)方分析和解決實(shí)際問(wèn)題，并且拓展自己的服務(wù)空間，開(kāi)發(fā)更為廣闊和長(zhǎng)遠(yuǎn)的盈利空間。其建立了 27個(gè)金融服務(wù)公司，包括衛(wèi)星通信服務(wù)，飛機(jī)與機(jī)車(chē)租賃融資服務(wù)、航空服務(wù)、商用設(shè)備融資、商業(yè)信用、商業(yè)房地產(chǎn)信貸與服務(wù)、統(tǒng)一金融保險(xiǎn)、消費(fèi)信貸服務(wù)以及雇主再保險(xiǎn)公司等，同時(shí)取得了巨大的成功。 第二，降低籌資成本n 通用電氣對(duì)于內(nèi)部的子企業(yè)在資源分配上講，比資本市場(chǎng)更有效率，這是因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)對(duì)其下的子公司有絕對(duì)的控制權(quán)，對(duì)于信息的掌握比資本市場(chǎng)精確?！?資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合n 通用電氣多元化戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略共同作用的結(jié)果。多元化戰(zhàn)略應(yīng)該是多元化經(jīng)營(yíng)和多元化投資的合理配置、有機(jī)組合的戰(zhàn)略模式。隨著時(shí)間的考驗(yàn)，多元化經(jīng)營(yíng)和多元化投資合理配置、有機(jī)組合的多元化戰(zhàn)略模式，必將是多元化戰(zhàn)略模式的發(fā)展趨勢(shì)。也只有這樣，企業(yè)才能在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 （ 3）通用電氣多元化戰(zhàn)略啟示第一，有效的多元化戰(zhàn)略應(yīng)該是以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，延伸核心競(jìng)爭(zhēng)力到成長(zhǎng)率高的行業(yè)，不能就多元化而多元化，應(yīng)該準(zhǔn)確把握企業(yè)自身具體情況，協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作的比率，在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和外部購(gòu)并的相對(duì)平衡支點(diǎn)處尋求利潤(rùn)的最大化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的最合理化。 第二，大企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必然走多元化戰(zhàn)略。這一觀(guān)點(diǎn)在歐美日等國(guó)的企業(yè)已經(jīng)得到基本證明。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，多元化戰(zhàn)略不僅是企業(yè)共同的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，而且，多元化經(jīng)營(yíng)的方向、途徑以及多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，也呈現(xiàn)相同的特征。因此，如何多元化，怎樣的多元化才是最有效的階段是值得我們研究和探討的。（四）公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式（四）公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式 進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，企業(yè)一般可以采用三種形式，即 企業(yè)購(gòu)并、內(nèi)部發(fā)展與合資經(jīng)營(yíng) 。內(nèi)部發(fā)展 內(nèi)部發(fā)展就是在公司內(nèi)部依靠自身的人力、物力和財(cái)力來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展。優(yōu)點(diǎn) ：（ 1）風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。 （ 2）資源共享性強(qiáng)。 （ 3）積累學(xué)習(xí)能力 （ 4）鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神缺點(diǎn)： （ 1）速度慢（ 2）增加產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度（ 3）投