【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)展成為 明星 后，就迅速地開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，而同時(shí) 電腦 業(yè)務(wù)受外部環(huán)境的影響，逐漸變成 瘦狗 業(yè)務(wù)。可以說，在當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境下， 保健品和房地產(chǎn) 都尚處于 明星 業(yè)務(wù)，但由于電腦業(yè)務(wù)不再是源源不斷提供現(xiàn)金支持的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)不得不從本身還需要大量投入的保健品市場中抽血來支援大廈的建設(shè)，結(jié)果最后兩敗俱傷，企業(yè)全面陷入困境。（三）多元化發(fā)展戰(zhàn)略n 德魯克 “發(fā)展就是一種冒險(xiǎn) ”n 彼得斯的《追求卓越》早就發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)擁有八大品質(zhì)，其中之一就是 “不離本行 ”。n 柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》也斷言，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的企業(yè)特征之一是只知道 一件大事 ，并且堅(jiān)持不懈。 一言難盡的 “多元化 ”n 1987年，哈佛大學(xué)教授邁克爾 ?波特追蹤調(diào)查了美國 33家最大的企業(yè)在 1950～ 1986年間的多元化業(yè)績。研究顯示，這些企業(yè)在 37年里一共發(fā)起了 2023宗收購，但其中 %的業(yè)務(wù)都被賣掉了，不相關(guān)行業(yè)的多元化業(yè)務(wù)的再售率高達(dá) %。 n 世界第一的咨詢公司麥肯錫曾經(jīng)有這樣的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，通過對 412家企業(yè)樣本進(jìn)行分析，麥肯錫將其分為專業(yè)化經(jīng)營 (67%的營業(yè)收入來自一個(gè)事業(yè)單位 )，適度多元化經(jīng)營 (至少 67%的營業(yè)收入來自于兩個(gè)專業(yè)單位 )，多元化經(jīng)營 (67%的營業(yè)收入來自于三個(gè)以上事業(yè)單位 )。n 結(jié)果是：專業(yè)化經(jīng)營方式， TRS(股東回報(bào)率 )22%；適度多元化， TRS(18%)；多元化經(jīng)營方式， TRS16%。從回報(bào)率來說，專業(yè)化經(jīng)營的方式遠(yuǎn)優(yōu)于多元化的經(jīng)營方式。 n 貝恩管理咨詢公司針對 8000多家企業(yè)歷經(jīng) 10年的研究得出結(jié)論：那些幸運(yùn)地實(shí)現(xiàn)盈利增長的企業(yè)往往只專注于一兩個(gè)核心業(yè)務(wù)。大多數(shù)盲目擴(kuò)張的企業(yè)到頭來不是忍痛割愛將新業(yè)務(wù)賤價(jià)賣掉，就是新業(yè)務(wù)影響到核心業(yè)務(wù)的運(yùn)營而導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)的衰退甚至破產(chǎn)。案例：家電企業(yè)的多元化之路案例：家電企業(yè)的多元化之路n 1998年前后，海爾率先宣布進(jìn)軍 IT業(yè)，開始生產(chǎn)自有品牌的電腦，隨后， TCL、海信還有夏新等家電巨頭強(qiáng)勢跟進(jìn)。n 2023年開始的造車運(yùn)動(dòng)，春蘭、美的、小鴨、格林柯爾、奧克斯等紛紛宣布要進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)，開始了聲勢浩大的家電企業(yè)造車狂潮。n 海爾、美的、海信、 TCL、長虹、康佳、格蘭仕等國內(nèi)名牌企業(yè)都曾爭先恐后試水多元化。n 只專注空調(diào)業(yè)的格力實(shí)乃行業(yè)翹楚。 n 如何成功實(shí)施多元化戰(zhàn)略——以通用電氣為例（ 1）公司簡介 n 通用電氣 (GE)公司是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，同時(shí)也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費(fèi)產(chǎn)品的提供者。從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到工業(yè)塑料，通用電氣公司致力于通過多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。 n 通用電氣在全世界100多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工近 315,000人。杰夫 伊梅爾特自 2023年 9月 7日起接替杰克 韋爾奇擔(dān)任通用電氣公司的董事長及首席執(zhí)行官。 2023年通用電氣的銷售收入達(dá) 1474億美元。 管理多元化經(jīng)營的方式當(dāng)杰克 韋爾奇（ Jack Welch）在 1981年成為通用電氣公司的首席執(zhí)行官時(shí)，他采用的公司戰(zhàn)略主要是重構(gòu)公司的多元化業(yè)務(wù)組合。在早期，他為通用電氣公司各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們提出了一個(gè)挑戰(zhàn)，即要成為他們各自行業(yè)中的第一或第二。如果做不到，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就必須獲得一種確定的技術(shù)優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢，或者面臨被剝離的命運(yùn)。 n 到 1990年，通用 電 氣成 為 一個(gè)大不相同的公司。在韋 爾 奇的推 動(dòng) 下，通用 電 氣剝離了價(jià) 值 90億 美元的業(yè)務(wù) ——電視經(jīng)營業(yè)務(wù) 、小器械、采 礦業(yè)務(wù) 、 計(jì) 算機(jī)芯片，并花了 240億 美元 購 并新 業(yè)務(wù) ，最出名的有RCA、 ROPER（主要生 產(chǎn) 器械，最大 顧 客群是老年人）和 KidderPeabody（一家 華 爾 街投 資銀 行公司）。從內(nèi)部來看， 許 多 較 小的 經(jīng)營業(yè)務(wù) 被置于 較 大的 戰(zhàn) 略 業(yè)務(wù)單 元指 導(dǎo) 之下，但是最重要的是，在1989年，通用 電 氣 14個(gè) 戰(zhàn) 略 業(yè)務(wù)單 元中的 12個(gè)在美國和全球都位于市 場領(lǐng)導(dǎo) 地位（公司的金融服 務(wù) 和通 訊單 元所服 務(wù) 的市 場過 于分散，無法 進(jìn) 行排名）。（ 2）通用電氣多元化戰(zhàn)略模式分析n通用電氣超脫的公司戰(zhàn)略n金融服務(wù)業(yè)對通用電氣多元化戰(zhàn)略實(shí)施的作用n資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合◆ 通用電氣超脫的公司戰(zhàn)略n 通用電氣擁有一個(gè)超脫于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，對于多元化戰(zhàn)略而言，企業(yè)必須有一個(gè)超脫于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，因?yàn)橹挥羞@樣才能加強(qiáng)對公司未來遠(yuǎn)景和對公司的總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利益中心，失去前進(jìn)和奮斗的目標(biāo)。通用電氣著名的四大戰(zhàn)略即 全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù) ，全部都超脫于具體業(yè)務(wù)。 ◆ 金融服務(wù)業(yè)對通用電氣多元化戰(zhàn)略實(shí)施的作用第一，利潤的主要增長點(diǎn)n 通用電氣四分之三的利潤都來自服務(wù)業(yè)，其中大約40%的利潤來自于金融服務(wù)集團(tuán)。通用電氣的金融服務(wù)體系已經(jīng)不僅僅局限于產(chǎn)品，而是深入到對方的運(yùn)營體系中，幫助對方分析和解決實(shí)際問題，并且拓展自己的服務(wù)空間，開發(fā)更為廣闊和長遠(yuǎn)的盈利空間。其建立了 27個(gè)金融服務(wù)公司，包括衛(wèi)星通信服務(wù)，飛機(jī)與機(jī)車租賃融資服務(wù)、航空服務(wù)、商用設(shè)備融資、商業(yè)信用、商業(yè)房地產(chǎn)信貸與服務(wù)、統(tǒng)一金融保險(xiǎn)、消費(fèi)信貸服務(wù)以及雇主再保險(xiǎn)公司等，同時(shí)取得了巨大的成功。 第二，降低籌資成本n 通用電氣對于內(nèi)部的子企業(yè)在資源分配上講，比資本市場更有效率，這是因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)對其下的子公司有絕對的控制權(quán)，對于信息的掌握比資本市場精確?！?資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合n 通用電氣多元化戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運(yùn)作的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略共同作用的結(jié)果。多元化戰(zhàn)略應(yīng)該是多元化經(jīng)營和多元化投資的合理配置、有機(jī)組合的戰(zhàn)略模式。隨著時(shí)間的考驗(yàn)，多元化經(jīng)營和多元化投資合理配置、有機(jī)組合的多元化戰(zhàn)略模式，必將是多元化戰(zhàn)略模式的發(fā)展趨勢。也只有這樣，企業(yè)才能在長期的發(fā)展過程中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 （ 3）通用電氣多元化戰(zhàn)略啟示第一，有效的多元化戰(zhàn)略應(yīng)該是以核心競爭力為基礎(chǔ)，延伸核心競爭力到成長率高的行業(yè)，不能就多元化而多元化，應(yīng)該準(zhǔn)確把握企業(yè)自身具體情況，協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運(yùn)作的比率，在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營和外部購并的相對平衡支點(diǎn)處尋求利潤的最大化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的最合理化。 第二，大企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必然走多元化戰(zhàn)略。這一觀點(diǎn)在歐美日等國的企業(yè)已經(jīng)得到基本證明。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，多元化戰(zhàn)略不僅是企業(yè)共同的成長戰(zhàn)略，而且，多元化經(jīng)營的方向、途徑以及多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系，也呈現(xiàn)相同的特征。因此，如何多元化，怎樣的多元化才是最有效的階段是值得我們研究和探討的。（四）公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式（四）公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式 進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域，企業(yè)一般可以采用三種形式，即 企業(yè)購并、內(nèi)部發(fā)展與合資經(jīng)營 。內(nèi)部發(fā)展 內(nèi)部發(fā)展就是在公司內(nèi)部依靠自身的人力、物力和財(cái)力來實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展。優(yōu)點(diǎn) ：（ 1）風(fēng)險(xiǎn)相對較小。 （ 2）資源共享性強(qiáng)。 （ 3）積累學(xué)習(xí)能力 （ 4）鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神缺點(diǎn)： （ 1）速度慢（ 2）增加產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度（ 3）投