【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 得直白一點(diǎn)就是你到底會(huì)干什么、特別會(huì)干什么。這是行為層的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力本身要向愿景方向逐漸轉(zhuǎn)移，不能認(rèn)為什么東西是核心競(jìng)爭(zhēng)力，就永遠(yuǎn)啃住它。中關(guān)村有一些公司， 1984年跟聯(lián)想一起創(chuàng)辦的時(shí)候，它們有的產(chǎn)品非常好，在當(dāng)時(shí)特別受歡迎。但是，市場(chǎng)環(huán)境變化之后，有些企業(yè)沒(méi)有及時(shí)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，就很被動(dòng)。２ .３企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術(shù)? ２ .３ .１企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法　　　企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法，即 五力模型 。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇由兩個(gè)中心問(wèn)題構(gòu)成。第一個(gè)問(wèn)題是由產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)的吸引力。第二個(gè)中心問(wèn)題是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的因素 作用力 含 義 影 響 結(jié)構(gòu)因素 防 范潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手　 　 　 潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在行業(yè)導(dǎo)入期或成長(zhǎng)期以直接或兼并的方式進(jìn)入本行業(yè)，將形成新的競(jìng)爭(zhēng)力量，對(duì)現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅　 　 　 形成進(jìn)入威脅：形成新的生產(chǎn)能力、搶奪部分重要資源、侵占部分市場(chǎng)份額　　　進(jìn)入壁壘、專有的產(chǎn)品技術(shù)、原材料來(lái)源優(yōu)勢(shì)、政府政策、預(yù)期報(bào)復(fù)　　　提高進(jìn)入壁壘，資金、技術(shù)、知識(shí)密集型進(jìn)入威脅較小替代品　 　 　 與本行業(yè)產(chǎn)品有相同功能，可相互替代的產(chǎn)品　 　 　 形成替代品威脅：影響本行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售和利潤(rùn)　 　 　 替代產(chǎn)品的價(jià)格、過(guò)剩生產(chǎn)能力、需求增長(zhǎng)速度、技術(shù)領(lǐng)先程度　 　 　 高質(zhì)低價(jià)提高進(jìn)入壁壘、積極引進(jìn)（接下頁(yè)）　　　　表 26 五種作用力的結(jié)構(gòu)因素供應(yīng)商　 　 　 供應(yīng)商為提高供貨價(jià)格、降低供貨質(zhì)量而討價(jià)還價(jià)　 　 形成講價(jià)威脅：使成本升高、利潤(rùn)降低　 　 買方數(shù)量、轉(zhuǎn)換成本、買方盈利能力、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量對(duì)買方的影響程度、選擇供應(yīng)商、多渠道供應(yīng)，后向一體化客戶 　 　 客戶為壓低購(gòu)入價(jià)格、提高購(gòu)貨質(zhì)量而討價(jià)還價(jià)　 　 形成講價(jià)威脅：影響銷售額、使利潤(rùn)降低　 　 供應(yīng)方的數(shù)量、供應(yīng)方資產(chǎn)的專用性、供應(yīng)方是否有替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)選擇用戶、多用戶前向一體化現(xiàn)有　 　 企業(yè)改善市場(chǎng)地位采取競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生消極影響　 　 促使現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，最終可能導(dǎo)致所有企業(yè)蒙受損失　 　 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量、產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)快慢、固定成本的投入差異化企業(yè) 提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境中，列出對(duì)戰(zhàn)略管理行具體而突出影響的關(guān)鍵要素，按照以下步驟建立 IFE矩陣：⑴ 列出在內(nèi)部分析過(guò)程中確定的關(guān)鍵因素。⑵ 賦予每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由 （不重要）到 （非常重要）。⑶ 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各因素進(jìn)行評(píng)分。⑷ 把每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。⑸ 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。表 28 專用汽車廠內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（ IFE）矩陣　 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢(shì) 近十年來(lái)首次贏利，激發(fā)工廠活力 ，確立了中遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃 3 財(cái)務(wù)狀況好轉(zhuǎn) 2 新的領(lǐng)導(dǎo)班子大膽啟用新人 4 與美國(guó)合資，引進(jìn)新技術(shù)、新工藝 2 改善管理流程，同時(shí)帶動(dòng)研發(fā)機(jī)構(gòu)改革 3 弱點(diǎn) 無(wú)新產(chǎn)品技術(shù)儲(chǔ)備 1 呆、死帳多，帳齡長(zhǎng)，融資渠道差 2 缺乏預(yù)見(jiàn)，疲于應(yīng)付市場(chǎng)，不能開(kāi)辟新的營(yíng)銷渠道 3 售后服務(wù)和產(chǎn)品交貨期影響銷售 2 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)在管理中未得到充分利用 2 合計(jì) 1 　 表 29 一般外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容主要方面 主要內(nèi)容政策與法律環(huán)境（ P）環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法以及國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策、外交狀況、政府換屆、立法情況、政黨和地方、國(guó)家以及地區(qū)、區(qū)域聯(lián)盟政府與企業(yè)的關(guān)系等經(jīng)濟(jì)環(huán)境 GDP增 長(zhǎng) 率、政府收支、外 貿(mào) 收支及 匯率、利率、通 貨 膨 脹 率、消 費(fèi) 者 傾 向與可支配收入、失 業(yè) 率、能源和運(yùn) 輸成本等（ E）社會(huì)與文化環(huán)境公民的價(jià)值觀、環(huán)保意識(shí)、消費(fèi)文化、就業(yè)觀念、工作觀念、生活方式、收入分配與差距、教育與健康等和人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等。（ S）技術(shù)環(huán)境 高新技術(shù)、新專利、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究 的突破性進(jìn)展和應(yīng)用速度、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在研發(fā)方面投資水平、（ T）表 210 專用汽車廠外部因素評(píng)價(jià)（ EFE）矩陣　 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì) 加入 WTO，稅收下降，專用汽車關(guān)鍵配套件價(jià)格下降 3 國(guó)家提出經(jīng)營(yíng)城市理念 3 假日經(jīng)濟(jì)促進(jìn)旅游業(yè)的發(fā)展 2 更明確的社會(huì)分工，急需專用性強(qiáng)的產(chǎn)品 3 相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的出臺(tái)，加速汽車報(bào)廢 1 威脅 入世后，國(guó)外高技術(shù)含量產(chǎn)品大量涌入 1 民營(yíng)企業(yè)不斷積累，開(kāi)始涌入門檻較低的專用汽車行業(yè) 2 城市改造，搬遷對(duì)于剛剛復(fù)蘇企業(yè)的沖擊 4 《汽車目錄》轉(zhuǎn)《汽車公告》對(duì)企業(yè)的影響 2 外界收入的巨大差異，人才嚴(yán)重流失 2 合計(jì) 1 　 注：總加權(quán)分?jǐn)?shù) ，說(shuō)明工廠在利用外部機(jī)會(huì)和回避外部威脅方面低于平均水平。 ? １． SWOT分析　　　　從整體上看， SWOT分析可以分為兩部分。第一部分為 SW分析（ Strength和 Weakness），主要用來(lái)分析內(nèi)部條件；第二部分為 OT分析（ Opportunity和Threat），主要用來(lái)分析外部環(huán)境?！　?SWOT 分析的步驟 ：　　　　 第一步 ，羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅；　　　　 第二步 ，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、 ST、 WO、 WT策略；　　　　 第三步 ，對(duì) SO、 ST、 WO、 WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略，表 211 SWOT 策略矩陣　 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)機(jī)會(huì) SO戰(zhàn) 略（增 長(zhǎng) 性 戰(zhàn) 略） WO戰(zhàn) 略（扭 轉(zhuǎn) 型 戰(zhàn) 略）l依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) l利用外部機(jī)會(huì)l利用外部機(jī)會(huì) l克服內(nèi)部劣勢(shì)威脅 ST戰(zhàn) 略（多種 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn) 略）WT戰(zhàn) 略（防御型 戰(zhàn) 略）l依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) l減少內(nèi)部劣勢(shì)l回避外部威脅 l回避外部威脅一個(gè)良好食品公司的 SWOT矩陣內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)外部機(jī)會(huì)與威脅優(yōu)勢(shì)（ S）1．流動(dòng)比率增長(zhǎng)到 2．盈利率上升到 3．員工士氣高昂4．擁有新的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)5．市場(chǎng)份額提高到 24%弱點(diǎn)（ W ）1．法律訴訟尚未了結(jié) 2．工廠設(shè)備利用率已降到74% 3．缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 4．研究開(kāi)發(fā)支出增加了 31% 5．對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)不夠有效機(jī)會(huì)（ O）1．西歐的聯(lián)合2．用戶選購(gòu)商品對(duì)健康因素的關(guān)切3．亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的興起4．對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng) 10%5．美國(guó)與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1．收購(gòu)歐洲食品公司（ S S O1）2．在墨西哥建廠（ S S O5）3．開(kāi)發(fā)新的健康湯料（ S O2）4．組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（ S S O3）WO 戰(zhàn)略1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（ W O1）2．開(kāi)發(fā)新的 PepperidgeFarm產(chǎn)品（ W O O4）威脅（ T）1．食品銷售收入每年僅增長(zhǎng) 1%2． ConAgra’sBanuqet牌電視食以 %的市場(chǎng)份額處于領(lǐng)先地位3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4．罐頭盒不能被生物降解5．美元貶值ST戰(zhàn)略1．開(kāi)發(fā)新的微波爐加熱電視食品（ S S T2）2．開(kāi)發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（ S T4）WT 戰(zhàn)略1．停止在歐洲的不營(yíng)利業(yè)務(wù)（ W T T5）2．多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入非湯料食品市場(chǎng)（ W T1）表 212 上海不夜城 SWOT 比較分析　 優(yōu)勢(shì) S 劣勢(shì) W建筑壯麗，夜景璀璨交通便捷，客運(yùn)量大地區(qū)商貿(mào)、服務(wù)能力強(qiáng)流