【正文】 混合戰(zhàn)略：可同時(shí)獲取成本領(lǐng)先和差異化策略優(yōu)勢(shì)的情形 ?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量較弱，無(wú)法迫使企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)與差異化的獲得成本相互抵消； ?當(dāng)成本在很大程度上取決于市場(chǎng)份額或者受到產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的顯著影響； ?企業(yè)引入重要的技術(shù)創(chuàng)新，從而使在成本降低的同時(shí)增加其差異化優(yōu)勢(shì)成為可能。 ?“細(xì)分市場(chǎng)” (market segment)則是指對(duì)既定的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)作出類(lèi)似或相同反應(yīng)的消費(fèi)者群體。之所以管理層作出這種戰(zhàn)略決策，主要出于如下一些原因：（ 1）空調(diào)市場(chǎng)正處于成長(zhǎng)期，目前城鎮(zhèn)人均擁有量只占9%，遠(yuǎn)未飽和；（ 2）產(chǎn)品利潤(rùn)率基本維持在15%，原高于其它家電產(chǎn)品；（ 3）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中，前三家領(lǐng)先廠商的市場(chǎng)占有率分別為 30%、15%、 15%，品牌忠誠(chéng)度低。如果我們完全壟斷了火藥市場(chǎng)，那么當(dāng)蕭條期到來(lái)時(shí)，我們必須減少產(chǎn)量以適應(yīng)降低了的需求水平。 ?是否非相關(guān)多元化一定不好？ 多元化戰(zhàn)略的陷阱 ?產(chǎn)業(yè)跨度過(guò)大 ?缺乏資源支持 ?單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域所占比重過(guò)大 ?風(fēng)險(xiǎn)未能真正分散 ?過(guò)于追求規(guī)模的膨脹而忽視盈利性 ?多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間缺乏聯(lián)結(jié) ?資源的共享與范圍經(jīng)濟(jì) (economies of scale) ?核心能力 (core petences) ?忽視業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性 防御戰(zhàn)略 抽資轉(zhuǎn)向 (Harvesting Strategy) 調(diào)整戰(zhàn)略 (Turnaround Strategy) 放棄戰(zhàn)略 (Divestment Strategy) 清算戰(zhàn)略 () 第七章 通用戰(zhàn)略 ?通用戰(zhàn)略（ generic strategies） ?確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)定位（ position） ?兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?低成本（ low cost） ?差異化（ differentiation） ?受產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所決定 ?通用戰(zhàn)略的基本類(lèi)型 ?Cost leadership ?Differentiation ?Focus strategy 1 Cost leadership 2 Differentiation 3a Cost focus 3b Differentiation focus Competitive advantage Low cost differentiation broad Competitive scope narrow 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategy ?競(jìng)爭(zhēng)空間：產(chǎn)業(yè)的多個(gè)細(xì)分市場(chǎng) ?總成本領(lǐng)先 ?產(chǎn)品需求具有價(jià)格彈性 ?典型的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源 ?格蘭仕公司案例 ?將市場(chǎng)占有率等同于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的危險(xiǎn) ?成本領(lǐng)先者不能無(wú)視差異化 ?潛在風(fēng)險(xiǎn) ?技術(shù)變革 ?用戶偏好的改變 ?新產(chǎn)品替代 ?價(jià)格戰(zhàn)（ price war） 市場(chǎng)占有率越高越好嗎？ 杜邦公司的競(jìng)爭(zhēng)策略 我已經(jīng)提醒我們的人注意以下觀點(diǎn)。（有所為，有所不為） 典型事例： FORD公司的設(shè)備及裝配線外包 日產(chǎn)公司的北美計(jì)算機(jī)系統(tǒng)外包給 IBM DELL、 NIKE、 REEBOK、 ESPRIT、海爾 核心競(jìng)爭(zhēng)力的兩難處境 核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，但能帶來(lái)永久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？ 企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力變成“ 核心僵化因素 ”，會(huì)造成慣性、阻礙創(chuàng)新。 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理） 人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)、購(gòu)買(mǎi)） 技術(shù)開(kāi)發(fā)（研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)） 采購(gòu)（購(gòu)買(mǎi)、生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)） 企業(yè)基礎(chǔ) 人力資源管理 技術(shù)開(kāi)發(fā) 采購(gòu) 基本的價(jià)值鏈 差額 差額 進(jìn)貨物流 生產(chǎn)作業(yè) 發(fā)貨物流 市場(chǎng)銷(xiāo)售 服務(wù) 主要業(yè)務(wù) 輔助業(yè)務(wù) 每種行為都必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況做對(duì)比，是超過(guò)、相等或不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 檢查主要業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造能力 內(nèi)部物流 原材料處理、庫(kù)存、存貨控制、儲(chǔ)存和分配 運(yùn)營(yíng) 把輸入的物資轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品所必需的行為，加工、包裝、裝配、設(shè)備維護(hù)等。 稀有的能力： 不被他人擁有 DELL公司的直銷(xiāo)商業(yè)模式 難于模仿的能力： 不能輕易建立起來(lái)的 1/歷史的，獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌 2/模糊性因素，競(jìng)爭(zhēng)能力的原因和應(yīng)用不清楚 3/社會(huì)復(fù)雜性，經(jīng)理與員工、企業(yè)與供應(yīng)商及客戶間的 人際關(guān)系、信任和友誼 不可替代的能力： 不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力 問(wèn)題思考：信任 有價(jià)值的、稀有的、難于模仿的、不可替代的？ 價(jià)值鏈分析 價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)模塊，企業(yè)用他來(lái)了解自己的成本地位，并找出能夠促進(jìn)執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的各種方法。 四種標(biāo)準(zhǔn) 價(jià)值鏈分析 企業(yè)利用這兩種工具來(lái)遴選出那些需要不斷維護(hù)、更新或發(fā)展并能創(chuàng)造價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力，或者遴選出那些必須外包的競(jìng)爭(zhēng)能力。 并非所有的資源和能力都是核心競(jìng)爭(zhēng)力。（微軟公司認(rèn)為最好的資產(chǎn)是員工的“知識(shí)馬力” 企業(yè)的人力資本 員工的知識(shí)和技能是 21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)格局中優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。 能力使企業(yè)能夠“利用洞察力和智慧創(chuàng)造并利用外部的機(jī)會(huì)，建立持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。 無(wú)形資源更難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、購(gòu)買(mǎi)、模仿或替代，企業(yè)更愿意把其作為它們能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。 有形資源與無(wú)形資源總結(jié)要點(diǎn) 資源是企業(yè)能力的來(lái)源，企業(yè)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。 什么是有形資源與無(wú)形資源？？？ 有形資源：可見(jiàn)的、能量化的資產(chǎn)。因此，使得經(jīng)理人員意識(shí)到： 當(dāng)企業(yè)能滿足外部環(huán)境對(duì)運(yùn)行效率的要求時(shí)，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨之而產(chǎn)生； 企業(yè)必須運(yùn)用自己獨(dú)特的能力來(lái)獲得一種實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)地位。 個(gè)體（？）企業(yè)至少要有一些其他企業(yè)所沒(méi)有的資源和能力，至少資源和能力的組合方式要有所不同。 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小首先是由企業(yè) 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力所決定。 什么東西驅(qū)動(dòng)著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 它的未來(lái)目的 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做什么，能做什么 其當(dāng)前戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己和行業(yè)是怎么看的 其想法 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力是什么 它的能力 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的要素 未來(lái)目的 ： 我們的目標(biāo)跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)相比怎么樣？ 未來(lái)將把重點(diǎn)放在哪里？ 對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度怎樣？ 當(dāng)前戰(zhàn)略： 我們目前怎么競(jìng)爭(zhēng)？ 如果競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，這個(gè)戰(zhàn)略站得住腳嗎？ 反饋： 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)會(huì)做什么？ 我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在哪些方面更有優(yōu)勢(shì)？ 它會(huì)怎么改變我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系？ 想法： 我們意識(shí)到未來(lái)的波動(dòng)嗎？ 我們受現(xiàn)狀束縛嗎？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)它們自己和行業(yè)的設(shè)想是怎么樣的？ 能力： 我們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？ 跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比我們實(shí)力如何？ 收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào) 有效的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)和信息 收集競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)應(yīng)當(dāng)符合 法律要求 尊重社會(huì)認(rèn)可的“ 倫理標(biāo)準(zhǔn) ”，具體途徑包括： 獲取對(duì)公眾披露的信息，法庭記錄、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的求助廣告、年報(bào)、上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)表 參加交易會(huì)和展覽 兩難的選擇：競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)與互聯(lián)網(wǎng) “網(wǎng)絡(luò)間諜服務(wù)”，幫助企業(yè)處理“信息充斥” 故意發(fā)布“小道消息” 案例分析 中國(guó)手機(jī)行業(yè) 找出中國(guó)手機(jī)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性。（戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)細(xì)分） 正規(guī)理論認(rèn)為：行業(yè)特征會(huì)驅(qū)使其中的企業(yè)采取相似的競(jìng)爭(zhēng)辦法（ 在第三章說(shuō)明 ） 戰(zhàn)略集團(tuán)：行業(yè)內(nèi)這樣一組企業(yè)，它們?cè)谕?戰(zhàn)略要素 上采取相同或相類(lèi)似的戰(zhàn)略。 識(shí)別成功關(guān)鍵因素并對(duì)其評(píng)價(jià)，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。 能夠體現(xiàn)企業(yè)特色，反映企業(yè)家個(gè)性， 結(jié)合企業(yè)環(huán)境、實(shí)力，提升企業(yè)存在意義， 反映核心經(jīng)營(yíng)理念與未來(lái)前景，兼顧長(zhǎng)短期發(fā)展要求。 “ 2023年增加 15%的廣告費(fèi)支出”：廣告費(fèi)支出增加只是活動(dòng)而不是目的。 需體現(xiàn)企業(yè)深層價(jià)值：提升員工及企業(yè)家個(gè)人生命存在意義，使企業(yè)獲得長(zhǎng)期發(fā)展動(dòng)力。 顧客導(dǎo)向：由內(nèi)而外與由外而內(nèi)兩種思路的融合。 企業(yè)使命的廣義與狹義之分 “我們的使命，就是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)”（ SONY公司） “一張有限的菜譜，質(zhì)量一致的的美味快餐食品，快速到位的服務(wù)，超值定價(jià)，便利的定位和選址，全球的市場(chǎng)覆蓋。整合營(yíng)銷(xiāo)傳播（中譯本） ● 雙向：顧客和企業(yè)，共惠解難題。 ” （ 金地月刊 ， 1999年第8期第 34頁(yè) ） 常見(jiàn)顧客理念 ——顧客到底是什么？ 顧客永遠(yuǎn)正確（態(tài)度） 第一條，顧客永遠(yuǎn)正確；第二條，顧客錯(cuò)了，請(qǐng)?jiān)倏匆幌碌谝粭l或者參照第一條執(zhí)行。 社會(huì)不滿意對(duì)企業(yè)會(huì)造成多種形式的有形及無(wú)形的負(fù)面壓力，從而影響企業(yè)發(fā)展前景。 董事會(huì)成員參與戰(zhàn)略管理程度的差異性 傀儡 橡皮圖章 最低程度的審查 名義上參與 積極參與 推動(dòng)者 高層經(jīng)理（ Top manager） 扮演企業(yè)管理的十大角色 名譽(yù)代表（ figure head）、領(lǐng)導(dǎo)者（ leader）、聯(lián)絡(luò)人（ liaison）、傳播者（ disseminator）、監(jiān)督者（ monitor）、故障排除者（ disturbance handle）、發(fā)言人（ spokesman）、資源分配者（ resource allocator）、談判者（ negotiator）、企業(yè)家（ entrepreneur） 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃 我國(guó)的 《 公司法 》 中明確其為公司經(jīng)理的主要職責(zé)之一 領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施 企業(yè)戰(zhàn)略管理的方式 按照董事會(huì)和高層經(jīng)理參與和相互合作的程度，有四種方式： 自由企業(yè)家式管理 合作式管理 混亂式管理 木偶式管理 高層經(jīng)理的參與程度 高 低 低 高 董事會(huì)的參與程度 戰(zhàn)略管理中的一個(gè)重要概念 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ Strategic Business Unit,SBU） SBU往往是大型企業(yè)內(nèi)部的單位 SBU的重要特征： 明確的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品市場(chǎng) 相對(duì)的獨(dú)立性 任務(wù)之間無(wú)交差和依賴 SBU的經(jīng)理人員全權(quán)控制該部門(mén)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 第二篇 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略決策前提 本篇共有三章，分別討論以下問(wèn)題： 第 2章 明確使命目標(biāo) 立身之本、顧客理念、使命構(gòu)想、目標(biāo)表述 第 3章 了解外部環(huán)境 戰(zhàn)略要素、發(fā)展態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)力量、顧客分類(lèi) 第 4章 認(rèn)清自身實(shí)力 服務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、特異資源、內(nèi)外綜合 關(guān)鍵是弄清體現(xiàn)在企業(yè)使命與目標(biāo)、內(nèi)部實(shí)力及環(huán)境機(jī)會(huì)等評(píng)估背后的基本認(rèn)知假設(shè)。 戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次三） 職能層戰(zhàn)略： 事業(yè)層戰(zhàn)略實(shí)施中的職能分工。 7% 12。 7% 39。 共同經(jīng)營(yíng)主線由四個(gè)要素構(gòu)成：產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍，增長(zhǎng)向量，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，協(xié)同作用 2. 企業(yè)戰(zhàn)略定義的多樣性 （廣義與狹義之分） 明茨伯格 (H Mintzberg)的定義 從 4P’s （ product, price, place, promotion） 到 5P’s (plan, ploy, pattern, position, perspective) 戰(zhàn)略只有一個(gè)，這五個(gè)定義是從不同的角度加以闡述。 因此 ， 戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是建立一種強(qiáng)大而又靈活的態(tài)勢(shì) ， 為企業(yè)提供若干個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的抉擇方式 ， 以應(yīng)付外部環(huán)境可能出現(xiàn)的例外情況 。 戰(zhàn)略模式中變化與不變化問(wèn)題： 保證質(zhì)量 、 采用高技術(shù) 、 維護(hù)良好的員工關(guān)系 產(chǎn)品系列 、 制造過(guò)程 需要經(jīng)理人員有權(quán)變的觀點(diǎn)，辨證地處理變與不變的關(guān)系。但是， Arakawa相信自己的自覺(jué)，力排管理層眾議，決定引進(jìn)該游戲。他還記得，日本汽車(chē)第一次引進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，被嘲笑為怪物和丑八怪。 美妙天堂（續(xù)） 時(shí)至 1997年，任天堂再次面臨公司產(chǎn)品品種的調(diào)整，否則會(huì)喪失對(duì)顧客的吸引力的局面。 1985年，美國(guó)任天堂經(jīng)營(yíng)的、放置于走廊的游戲機(jī)日趨衰落，公司陷入困境。 銥星敗在何處 你有什么想法？ 哈佛大學(xué)商學(xué)院已經(jīng)將此作為 MBA教學(xué)案例！ 問(wèn)題導(dǎo)入二