【導(dǎo)讀】娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略分析報(bào)告

　　

【正文】 能力的娃哈哈，完全可以設(shè)立娃哈哈投資有限公司 ， 針對(duì)食品飲料 的 上游和 橫向產(chǎn)業(yè)入股、并購(gòu)。 上游 產(chǎn)業(yè)包括包裝業(yè)、農(nóng)業(yè)、果業(yè)，一來(lái)可以 打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈， 外部成本內(nèi)部化，鞏固食品飲料 業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)； 二來(lái)可以擺脫對(duì)上游產(chǎn)業(yè)的依賴，取得主導(dǎo)權(quán)。橫向產(chǎn)業(yè)包括 各類食品飲料加工業(yè)， 娃哈哈可以 高舉中國(guó)食品飲料產(chǎn)業(yè)整合 的 大旗，快速 發(fā)展，增加主業(yè)營(yíng)業(yè)額，打造持久的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。娃哈哈甚至 可以走出國(guó)門(mén)，整合世界的特別是發(fā)展中國(guó)家的食品飲料業(yè)。就像 來(lái)自臺(tái)灣的頂新集團(tuán)（康師傅） ，從面粉、 紙箱到生產(chǎn)設(shè)備，打通了整個(gè)價(jià)值鏈，顯示極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 八、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 （一）、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費(fèi)投放最大，主導(dǎo)產(chǎn)品的單價(jià)明顯比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低，但是利潤(rùn)卻是人家的 好多倍。這背后原因就在于娃哈哈始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這是娃哈哈取得持續(xù)成功的關(guān)鍵中的關(guān)鍵，核心中的核心。無(wú)論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)推廣等）到輔助性價(jià)值活動(dòng)（財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷售（營(yíng)銷）費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本費(fèi)用角度分析，娃哈哈人在 每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)時(shí)刻，都在不知不覺(jué)中貫徹實(shí)施著企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。大道無(wú)形，娃哈哈的總成本領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴，潛移默化中悄然形成的。 娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本 追求生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度地降低生產(chǎn)原材料成本。娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料甚至連一些制造設(shè)備都自己投資生產(chǎn)，打造價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)，大量交易內(nèi)部化，最大限度地降低了采購(gòu)成本。比如，一個(gè)瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到 元，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的外部采購(gòu)成本就得需要 元，甚至需要 元， 別小看小小的 2 分 錢(qián)、 5 分錢(qián)的差距，正是這些一點(diǎn)一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢(shì)。 渠道運(yùn)作的低成本 對(duì)于消費(fèi)品市場(chǎng)運(yùn)作來(lái)說(shuō)，品牌與渠道是“兩條腿”，誰(shuí)擁有了渠道就擁有了未來(lái)?；谇勒瓶氐闹匾?，可口可樂(lè)、頂新等大公司分別以設(shè)置直營(yíng)分公司、營(yíng)業(yè)所等方式精耕終端。這種直營(yíng)精耕的渠道運(yùn)作模式，有著強(qiáng)大的控制能力，但是，其渠道建設(shè)的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營(yíng)業(yè)成本、配送成本等遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)銷模式下的成本。 所以娃哈哈 10 余年來(lái)堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策（其運(yùn)作模式是：每年特約一級(jí)批發(fā)商（以下簡(jiǎn)稱一批商）根據(jù)各 自經(jīng)銷售額的多少打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈 第 12 頁(yè) 支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。）吸引并培養(yǎng)了大量資金實(shí)力雄厚、覆蓋和配送能力強(qiáng)大的經(jīng)銷商群體。在千百個(gè)國(guó)內(nèi)實(shí)力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品幾乎遍及天南海北的大街小巷，其產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的（特別在廣袤的農(nóng)村）覆蓋率遠(yuǎn)高于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類企業(yè)，這是因?yàn)椋和薰M建的 以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”體系，整合了大量社會(huì)資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本、資金成本和配送成本。 人力資源的成本控制 娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡(jiǎn)單：管理層次不超過(guò)四層，整個(gè)公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒(méi)有各種委員會(huì)，高層僅僅董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理一人，中層管理者（包括全國(guó) 100個(gè)生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅 100 余人，正式編制的銷售人員僅 300 余人 ， 而可口可樂(lè)等主要競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍、甚至是數(shù)十倍 。 人力成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1％，而該項(xiàng)行業(yè)平均比例至少為 3％，這意味著娃哈哈的人力成本控 制的效率是同行的三倍以上！ (二 )、差別化戰(zhàn)略 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 是 娃 哈哈取得持續(xù)成功的核心奧秘，除此之外，娃哈哈適當(dāng)堅(jiān)持區(qū)域差異，傳播訴求差異等適當(dāng)?shù)牟町惢癄I(yíng)銷也是其獲得成功的基本前提。 面對(duì)同質(zhì)化的產(chǎn)品，飲料業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨競(jìng)爭(zhēng) ，百事可樂(lè)、可口可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一 四大巨頭共分市場(chǎng)，基本沒(méi)有國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的立足空間。于是娃哈哈繞開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)激烈的一級(jí)市場(chǎng)，主攻農(nóng)村市場(chǎng)，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識(shí)不強(qiáng)的有利因素，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶占農(nóng)村市場(chǎng)從而取得成功。深入農(nóng)村市場(chǎng)，有一定基礎(chǔ)之后，娃哈哈開(kāi)始進(jìn)軍大中城市，推出在功能、包裝、價(jià)格等方面 區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。 2020 年，定位于一級(jí)市場(chǎng)的營(yíng)養(yǎng)快線隆重出場(chǎng)，“純正果汁加香濃牛奶， 15 種營(yíng)養(yǎng)素一步到位”的賣點(diǎn)訴求迎合了都市人的現(xiàn)代生活節(jié)奏，果汁加牛奶的新品種將其與其他產(chǎn)品區(qū)分開(kāi)來(lái)。一上市就贏得了眾多消費(fèi)者的喜愛(ài)，成為營(yíng)養(yǎng)早餐、工作閑暇、聚會(huì)旅游的理想選擇。 未來(lái)幾年，娃哈哈應(yīng)加強(qiáng)自身產(chǎn)品的差異化，產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)新穎、口味迎合大眾，或者以低價(jià)將自身的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品區(qū)分開(kāi)來(lái)，讓顧客感知差異化，更愿意購(gòu)買(mǎi)娃哈哈的產(chǎn)品。 九、職能層戰(zhàn)略 （一）、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 娃哈哈向來(lái)是不舉債、不向銀行借錢(qián)的企業(yè)，而且 也很少涉及資本運(yùn)作。這樣做能有效降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī) ， 但僅靠 娃哈哈自身的實(shí)力，不發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的擴(kuò)大效應(yīng)，娃哈哈想要實(shí)現(xiàn)其 1000 億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，恐怕會(huì)很艱難。所以，我建議娃哈哈在保障償債能力的情況下 可以適當(dāng) 向銀行貸款以擴(kuò)大規(guī)模，還可以進(jìn)行資本運(yùn)作，以入股，并購(gòu)等手段實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。 娃哈哈的資本運(yùn)作可以集中 于以下 方向： 針對(duì)食品飲料 的 上游和 橫向產(chǎn)業(yè)入股、并購(gòu)： 上游 產(chǎn)業(yè)包括包裝業(yè)、農(nóng)業(yè)、果業(yè)，一來(lái)可以 打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈， 第 13 頁(yè) 外部成本內(nèi)部化，鞏固食品飲料 業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)； 二來(lái)可以擺脫對(duì)上游產(chǎn)業(yè)的依賴，取得主 導(dǎo)權(quán)。橫向產(chǎn)業(yè)包括 各類食品飲料加工業(yè)， 娃哈哈可以 高舉中國(guó)食品飲料產(chǎn)業(yè)整合 的 大旗，快速 發(fā)展，增加主業(yè)營(yíng)業(yè)額，打造持久的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。娃哈哈甚至 可以走出國(guó)門(mén)，整合世界的特別是發(fā)展中國(guó)家的食品飲料業(yè)。 針對(duì) 一些高科技或創(chuàng)新的小企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資，投入小，但潛在收益大。盡管在金融危機(jī)的背景下，很多企業(yè)都不敢冒然投資，但有“?！辈庞小皺C(jī)”，在危機(jī)的時(shí)候做好長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資準(zhǔn)備，等將來(lái)經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)就能獲得豐厚的報(bào)酬。 （二）、 人力資源戰(zhàn)略 作為超過(guò) 200 億元規(guī)模的橫跨飲料、食品、保健食品等八大行業(yè)的大企業(yè)，娃哈哈創(chuàng)始人宗 慶后 身兼集團(tuán)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職。如此規(guī)模的集團(tuán)竟然沒(méi)有副總經(jīng)理，竟然不采用業(yè)內(nèi)同行的事業(yè)部或品牌經(jīng)制，而是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的直線職能制。 10 余年來(lái)，宗慶后實(shí)行高度集權(quán)化的管理，表現(xiàn)在對(duì)人、對(duì)財(cái)物、對(duì)事的集權(quán)管理。在企業(yè)發(fā)展的初期，如果企業(yè)家本人有足夠的經(jīng)營(yíng)管理能力 ，能購(gòu)確保企業(yè)決策正確，則企業(yè)的發(fā)展會(huì)更迅速。但是，集權(quán)的管理會(huì)帶來(lái)一定的副作用，沒(méi)有人說(shuō)真話，優(yōu)秀的人才容易流失，經(jīng)營(yíng)決策的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加大。所以娃哈哈要改革超扁平的集權(quán)組織，至少要設(shè)立幾個(gè)副總經(jīng)理，在各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)分擔(dān)宗慶后的職責(zé)和權(quán)利 ；要真正培養(yǎng)一批中高層 專業(yè)出身的管理人才，尤其是一批有獨(dú)立思想謀略的營(yíng)銷方面的人才，將個(gè)人的“基業(yè)常青”轉(zhuǎn)化為組織的“基業(yè)常青”，將個(gè)人的謀略轉(zhuǎn)化為組織的智慧，將個(gè)人的力量讓位于團(tuán)隊(duì)的力量。 參考文獻(xiàn)： 王玉：《企業(yè)戰(zhàn)略管理教程》，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社， 2020 年 5 月第二版。 羅建幸：《宗慶后與娃哈哈：一個(gè)中國(guó)著名企業(yè)的深度研究》，機(jī)械工業(yè)出版社， 。 吳曉波 、 胡宏偉 ：《 非常營(yíng)銷 :娃哈哈（中國(guó)最成功的實(shí)戰(zhàn)教案） 》，浙江人民出版社， 劉之朋 ， 毛繼萍 ：《 飲料行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析 》，《中國(guó)食品工業(yè)》， 2020 年 05 期。 李艷秋：《 中國(guó)軟飲料行業(yè)市場(chǎng)報(bào)告 》，《商品時(shí)代》， 2020 年 18 期。 娃哈哈網(wǎng)站：