【正文】 自己的企業(yè)：到1998年，經(jīng)過11年的發(fā)展，娃哈哈已成為國內(nèi)最大的食品飲料企業(yè)之一，位列中國最大經(jīng)營規(guī)模500強和最大利稅500強之一，在全國工業(yè)企業(yè)綜合評價500強中，娃哈哈躋身前20位。 在這場非常可樂與可口可樂的土洋大戰(zhàn)中，論規(guī)模、講實力，娃哈哈與可口可樂是有差距，但是，不參與高起點的競爭，娃哈哈就不可能發(fā)展。娃哈哈本身就是通過與對手的競爭不斷發(fā)展壯大的。沒有競爭，就沒有娃哈哈的今天。 與可口可樂和百事可樂展開面對面的競爭，這就是我常說的“與高手下棋”。 世紀之交，我國一批具有向世界名牌挑戰(zhàn)能力的中國名牌將脫穎而出。艱巨的任務(wù)是縮小與世界名牌的差距。高層次上的品牌競爭，將再一次提高我國民族工業(yè)的國際競爭能力。 娃哈哈非?？蓸废蚩煽诳蓸钒l(fā)起沖擊，就是為了縮小與世界名牌之間的差距，發(fā)展中國自己的民族工業(yè)。也只有與高手下棋，才能真正使自己提高。 宗慶后認為，娃哈哈在打響收復(fù)失地第一槍之后，就將提高企業(yè)整體素質(zhì)，放到了一個更重要的位置上，不斷給這種競爭創(chuàng)造新的后勁。與可口可樂的競爭，不僅僅是品牌之間的競爭，而是包括企業(yè)精神、企業(yè)文化、企業(yè)科技力的競爭，是一種企業(yè)內(nèi)涵的全面競爭。 所以為什么叫“非?？蓸贰薄ⅰ胺浅＿x擇”，這里面包含了宗慶后復(fù)雜的情感。既有非同尋常不同凡響的含義，又有決戰(zhàn)的氣概隱含在內(nèi)?！胺浅＿x擇”還有娃哈哈的決策者們也深知前路艱險的意思，更有呼喚國人扶助的意思?？傊@是中國人自己的可樂，是中國第一代可樂競爭勇士被“兩樂”消滅以后的第二代可樂。 很多人將宗慶后的非常之舉看成是一次民族品牌的“復(fù)興”之舉，而宗慶后也是以打“民族牌”作為非?？蓸吠瞥龊蟮膹V告情感訴求：中國人自己的可樂。 透過娃哈哈“非?？蓸贰保覀兛吹降氖亲趹c后發(fā)展中國民族工業(yè)的抱負、他的誓死與洋可樂試比高，明知山有虎，偏向虎山行，不信中國民族工業(yè)不能打翻身仗的民族氣節(jié)。在宗慶后舉起“娃哈哈”旗幟的那一天起，他就扛起了一個責任，這就是以發(fā)展民族工業(yè)為己任。“非?？蓸贰笔亲趹c后在發(fā)展中邁出的新的一步。 中華民族是有著堅強民族意志的民族。外國人能做的東西，中國人同樣能做。像“兩彈”、每秒運算十億次的計算機等等，中國人同樣向世界證明了自己的能力。難道一瓶可樂中國人都做不好？39。民族精神無用論39。是一種消極、頹廢的態(tài)度，不足取。娃哈哈非常可樂向世界第一品牌挑戰(zhàn)，就是要喚起國人的民族自豪感，為中國的民族飲料工業(yè)爭光。 這就是宗慶后推出非?？蓸返母緞恿χ?。 但宗慶后此舉僅僅是為了“民族氣節(jié)”嗎？ 1999年6月，在非常可樂推出一年之后，宗慶后做客北大。在北大講壇上，關(guān)于非?？蓸?，宗慶后被問及最多的正是“民族牌”的問題。 宗慶后似乎不太愿意扮演民族主義者的角色，他幾番強調(diào)，和洋可樂競爭并不以把洋可樂趕出中國為目標，而只想證明，中國人也能生產(chǎn)出可樂。 宗慶后很清楚，在相當長的一段時間內(nèi)，非?？蓸氛嬲s上和超過洋可樂，還是個不大不小的神話。 打“民族牌”正是非?？蓸泛脱罂蓸犯偁幍淖罨镜牟呗?，這種策略當時已經(jīng)被一些人批評了整整一年。 很顯然，這些人不愿意接受這個無論名稱、包裝還是口味都和洋可樂極其相似卻偏偏稱自己是地道國貨的產(chǎn)品。 況且，喝不喝國產(chǎn)飲料和振奮民族精神畢竟沒有必然聯(lián)系，至少在消費者那里必然是這樣的聯(lián)想。 是不是打“民族牌”在娃哈哈內(nèi)部也出現(xiàn)過反復(fù)。 非?？蓸穭偯媸袝r，娃哈哈以公司發(fā)言人的方式對媒體說，“因為剛打市場，我們提出‘中國自己的可樂’的口號，為引起大眾的注意。不過‘民族牌’是不能當飯吃的，以后情況肯定會改變，我們會換別的訴求方式”。而在幾年之后宗慶后為此事作了一個總結(jié)性的定論： 娃哈哈的發(fā)展一直以振興民族品牌為己任，因此，我們一定要生產(chǎn)出國產(chǎn)可樂，這不僅僅是一種利潤的誘惑，我認為也是希望借此煥發(fā)起民族工業(yè)與世界品牌競爭的勇氣與信心。當然，效益也是根本的，若沒有利潤可取，企業(yè)當然也不會去盲目投資。 改革開放20年來，中國的民族工業(yè)已經(jīng)有了質(zhì)的變化，在技術(shù)、實力和市場上都有了長足的發(fā)展。中國民族工業(yè)不再是任人宰割的魚肉。如果早20年，中國民族工業(yè)向可口可樂世界名牌挑戰(zhàn)想都不敢想。 有人說，非常可樂跟洋可樂叫板，是想樹起民族工業(yè)的大旗。 扛大旗倒也說不上，但中國的飲料界應(yīng)該有自己的可樂。一方面，可樂是個大市場，對企業(yè)的發(fā)展是個新的經(jīng)濟增長點；另一方面，也確實希望能為民族工業(yè)爭氣，特別是前幾年可樂侵入中國市場把我們民族飲料都擠垮了。這也是一種責任感。 這里面的潛臺詞是，通過十幾年的發(fā)展，娃哈哈在國內(nèi)已成為老大，而娃哈哈要謀求發(fā)展，必須找到更強大的對手來對陣。張瑞敏在決定要“海爾走出去”時，他沒有將海爾的第一個海外工廠放在東南亞或者東歐之類的地方，而是放在了美國。張瑞敏有一個著名的說法是：先難后易。這種與最強大的對手貼身肉搏的方式，迅速使企業(yè)的競爭能力提升上來。而張瑞敏的這一招棋與宗慶后有異曲同工之妙。與對手較量不能老找軟的捏，而不與真正的對手放手一搏，企業(yè)永遠不會知道什么才是最高的境界，員工也不會知道什么才是真正的國際化競爭。 所以說“民族牌”是宗慶后決策非常可樂、尋找品牌與消費者之間的一個情感紐帶，而其背后真正的意圖，是通過與真正的、最大的對手的競爭，把自己的實力提升到與對手處于同一個層次上。 娃哈哈挑戰(zhàn)可口可樂說明，高水平的競爭才有可能造就中國的世界品牌。 縱觀我國民族工業(yè)的發(fā)展，娃哈哈非?？蓸返某霈F(xiàn)，是競爭的必然產(chǎn)物。 可口可樂是世界飲料企業(yè)的標志性企業(yè)。在使中國飲料工業(yè)生產(chǎn)格局由眾多分散的、低效的小工廠生產(chǎn)質(zhì)量不穩(wěn)定的產(chǎn)品，變?yōu)榧杏纱笮同F(xiàn)代化工廠生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品這個變化過程中，可口可樂做出了重要貢獻。 與高手下棋(3)從1994年開始，中國政府將可口可樂的質(zhì)量標準作為整個飲料行業(yè)的質(zhì)量標準。當今中國飲料生產(chǎn)結(jié)構(gòu)在很大程度上就效仿可口可樂的模式，即將飲料的濃縮液提供給裝瓶廠。另外，可口可樂公司在國內(nèi)供應(yīng)商的技術(shù)更新方面也起到了重要的作用。 有能力可以達到‘可口可樂’的標準是中國許多飲料企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要因素，這不僅幫助這些企業(yè)拓寬國內(nèi)市場，還能幫助他們打入國際市場。那些供應(yīng)商則以各種方式利用已通過‘可口可樂’質(zhì)量標準這一事實，來增加銷售額。 可以說，中國的本地飲料工業(yè)是同可口可樂一起發(fā)展壯大的。 有識之士認為，改革開放初，我們以讓出部分市場為代價，尋求國際合作，以促進技術(shù)和設(shè)備的提高。經(jīng)過10多年的積累，我們有一部分民族企業(yè)已經(jīng)走過了市場換技術(shù)的初級階段，完成了經(jīng)濟增長方式由粗放型向集約型的根本轉(zhuǎn)變，從而進入了形象和品牌的競爭時代。因此，非常可樂在這一時期問世，是競爭與發(fā)展的必然。 品牌產(chǎn)生難，發(fā)揚品牌優(yōu)勢更難。為了中國民族工業(yè)21世紀的品牌，娃哈哈義無反顧地將非?？蓸吠葡蚯芭_，與世界一流品牌一爭高下。 我國自己以往的飲料品牌在競爭中失敗的原因是多方面的，但不可否認的是，生產(chǎn)這些品牌的廠家和進口品牌的廠家相比，技術(shù)落后、管理落后、資本不雄厚、營銷策略不當?shù)榷际侵饕?。在強大的對手面前，是甘心自己的失敗，把市場拱手相讓，還是奮起競爭？娃哈哈面對世界飲料在中國市場的激烈競爭，沒有采取“迂回政策”——生產(chǎn)一種別的什么飲料，而是直截了當?shù)叵蚴澜绲谝黄放瓶煽诳蓸诽魬?zhàn)，向高層次挑戰(zhàn)，向一流產(chǎn)品挑戰(zhàn)。 在市場競爭中，僅僅有勇氣是不夠的。要收復(fù)民族飲料工業(yè)的“失地”，必須有受到廣大消費者歡迎的名牌產(chǎn)品，而要做到這一點，首先要求生產(chǎn)企業(yè)有最新的科學(xué)技術(shù)。當前產(chǎn)品間的較量，實際上是人與人的智慧、能力的較量，是看誰能掌握最新的科學(xué)技術(shù)并把它應(yīng)用于生產(chǎn)的較量。這里，企業(yè)決策者依靠自己的科學(xué)素質(zhì)和駕馭戰(zhàn)略的能力，制定出適合企業(yè)發(fā)展的科學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要。其次，是企業(yè)應(yīng)該有最先進的企業(yè)管理和適合中國國情的營銷策略。關(guān)于這些，娃哈哈集團公司經(jīng)過這么多年的奮斗和市場經(jīng)濟的磨煉，已經(jīng)初步具備了向世界一流產(chǎn)品挑戰(zhàn)的能力，而且我們也相信，在向世界一流產(chǎn)品挑戰(zhàn)的過程中，娃哈哈只要及時采用最新的科學(xué)技術(shù)、改善企業(yè)管理、積極擴大市場，集團公司也會得到新的發(fā)展。 在宗慶后看來，娃哈哈在非常可樂推出之際已經(jīng)具備了與“高手過招”的實力： 從杭州市區(qū)娃哈哈總部驅(qū)車去郊區(qū)下沙開發(fā)區(qū)有半小時的路程，娃哈哈當時最大的生產(chǎn)基地就在開發(fā)區(qū)內(nèi)，占地300畝，廠房面積13萬平方米。據(jù)說，可口可樂的裝瓶廠也坐落在附近。 娃哈哈公司1997年營業(yè)額21億人民幣，利潤3億多，主導(dǎo)產(chǎn)品純凈水、奶制品已形成一定規(guī)模，我們可以把這一點稱之為非常可樂的產(chǎn)業(yè)依托準備； 1987年開創(chuàng)的娃哈哈事業(yè)，通過多年積累，娃哈哈已在全國建立了細如血管的分銷網(wǎng)絡(luò)，這個利益共同體能夠把娃哈哈產(chǎn)品瞬息之間覆蓋全國各地，我們可把它稱之為市場網(wǎng)絡(luò)準備； 娃哈哈良好的商譽形象和盈利能力使它始終可以保持銀行現(xiàn)金存款10億元人民幣，并且企業(yè)凈資產(chǎn)17億元人民幣，資產(chǎn)負債率為零，我們可以把它稱之為企業(yè)資金準備； 在推出非?？蓸分?，引進的意大利帕爾馬生產(chǎn)線，據(jù)說與可口可樂的設(shè)備是同等水平，我們不妨把它稱之為技術(shù)準備； 娃哈哈杭州總部和下沙生產(chǎn)基地，已有大學(xué)以上文化程度的年輕人超過五百人，且有十名博士生正在加盟之中，我們可以把它稱之為人才準備； 宗慶后明確提出1998年是娃哈哈的管理年，在這一年一定要實現(xiàn)四個一流，即：一流廠房、一流設(shè)備、一流人才、一流管理。核心任務(wù)是完成后兩個一流，我們可稱之為管理準備； …… 一切看起來，可謂“萬事俱備，只欠東風”。這里的“東風”，我們不妨從客觀環(huán)境去找，由于兩樂近二十年的市場培養(yǎng)，中國的可樂市場應(yīng)在百億元以上。這么大一個市場，“東風”可謂強勁； 由于從90年代初期開始，其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)，譬如長虹、海爾、聯(lián)想的帶動，民族工業(yè)的發(fā)展環(huán)境日趨好轉(zhuǎn)，中國人不再單純迷信洋貨，這也給“中國人自己的可樂”獲得成功提供了可能…… “東風”已有，所以娃哈哈開始行動。但是，娃哈哈的選擇依然是“非常選擇”。這其中的原因只有一個：娃哈哈要挑戰(zhàn)的對手是可口可樂?？煽诳蓸犯豢蓴硣?。 為了在高起點上與國際名牌競爭，娃哈哈進行了“非常謀略”： ——在科研上，娃哈哈進一步充實了科技新生代，實行開發(fā)目標責任制。 ——在營銷上，在原有網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，以全新的理念和方法，組建一個新的非?？蓸窢I銷網(wǎng)絡(luò)，借鑒可口可樂的經(jīng)驗，結(jié)合自己的特點，通過品牌輸出、合資建廠、兼并聯(lián)合等，使非?？蓸吩僖淮蜗破鹨还伞巴薰蓸贰背?。 ——在戰(zhàn)略上，集中優(yōu)勢兵力，一點突破，全線出擊。 也許我們可以從宗慶后與記者的談話中，更深刻地體會到“非常之謀”的細節(jié)內(nèi)容： 宗慶后：在開放的、全球一體化經(jīng)濟環(huán)境中，不存在趕誰出去的問題。按照目前整個市場進展的情況看，我想非?？蓸凡粫竦谝淮蓸纺菢尤姼矝]，我認為最起碼能夠平分秋色，占一定的市場份額，這一步是絕對能做到的。 記者：但可口可樂、百事可樂在全世界的市場占有率是相當可觀的，而且資金也很雄厚。 宗慶后：可口可樂是世界上最大的飲料企業(yè)，確實很強大，娃哈哈跟它競爭，實力還是單薄了。 整體比不過它，但在中國市場上我認為還是可以和它比的。它在中國的二十多家廠不是一個整體，而我這個公司是整體，我一個公司與它一個廠家比，實力比它雄厚得多。這就像共產(chǎn)黨在革命戰(zhàn)爭時代一樣，國民黨有幾百萬軍隊，共產(chǎn)黨力量比它小得多，但集中優(yōu)勢兵力，到底也是一個個將它吃掉，最終取勝。 記者：從第一代可樂的失敗中，您認為它們失敗的原因是什么？ 宗慶后：標新立異太厲害了。在口味上與可口可樂相差太多，人家就認為它不是真正的可樂。第二，它們沒有像我們第二代企業(yè)這樣搞可樂的基礎(chǔ)，現(xiàn)在我們的設(shè)備、技術(shù)、資金，絕對是今非昔比，也絕不輸給外國企業(yè)。 記者：當年百事可樂也出過新品種，可口可樂也曾想改變一下口味，結(jié)果都失敗了。 宗慶后：所以我們這次自己搞非?？蓸返臅r候，一方面就是基本跟它相近，然后稍微加進自己的特色。應(yīng)該說我們的可樂是用純凈水做的，口感甜一點，味要濃一點，這樣老百姓認為你還是可樂，還不錯。 記者：可口可樂、百事可樂是不是已經(jīng)把你們當作對手？ 宗慶后：據(jù)我了解，在中國市場上，可口可樂最大的對手是百事可樂，接下來就是非?？蓸?。最近這段時間它對我們封殺也比較厲害。比方說我們現(xiàn)在生產(chǎn)量不夠，要去人家的瓶子加工廠去買一些瓶子，而這些廠家以前是為它供貨的，那它就通知廠家不準供貨給我們，使我們產(chǎn)量上不去。它還對一些經(jīng)銷商說，如果賣非常可樂，那么年底就不給返利。 記者：既然是競爭，就有短兵相接的時候，這個問題在哪些地方表現(xiàn)最突出？ 宗慶后：在合肥。我們在促銷非常可樂的時候，準備給消費者免費品嘗，在報上登出廣告，憑廣告就可以免費拿一瓶非?？蓸?。我們的對手就大量收購有我們廣告的報紙，把免費品嘗的東西都控制了，消費者就不能嘗到我們的可樂。競爭確實比較激烈。 記者：不是都講“槍打出頭鳥”嗎？那么，你現(xiàn)在做得這么耀眼，引人注目，可口可樂與百事可樂會不會聯(lián)合起來對你下手？ 宗慶后：我估計它們聯(lián)不起來，它們在全世界各地都在競爭。即使聯(lián)合起來，也沒有什么大問題，壓力大了，動力也更大。 在宗慶后看來，這一場與高手的對決是暢快淋漓的。這不僅是因為娃哈哈在第一個回合中打了勝仗，更因為通過這一次真正的較量真正地鍛煉了娃哈哈的綜合能力。 第一