【導(dǎo)讀】第二章娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位………………第三章娃哈哈集團(tuán)的管理與營銷策略分析…………………第五章國內(nèi)外同行業(yè)相關(guān)管理與營銷經(jīng)驗(yàn)借鑒及啟示……參考文獻(xiàn)…………………是民營企業(yè)昌盛的一個(gè)縮影。在這一市場上，作為國內(nèi)飲料企業(yè)的娃。的市場占有率是企業(yè)管理者應(yīng)該關(guān)注的課題。合運(yùn)用Z理論、SWOT分析方法以及品牌延伸等相關(guān)管理和營銷理論，研究和探討的問題。乃至快速消費(fèi)品企業(yè)管理策略和營銷策略制執(zhí)行提供參考。

　　

【正文】 斷調(diào)高，我國人均飲料飲用量并然大幅上揚(yáng)，市場容量不斷擴(kuò)大。娃哈哈集團(tuán)如果把握得當(dāng)，將進(jìn)入長時(shí)間的繁榮期。 娃哈哈集團(tuán)的威脅如下： （ 1）國際大型 飲料制造商把中國市場作為其重點(diǎn)市場。中國市場的 巨大 吸引 力， 外資 大舉 進(jìn)入 ， 東方 艾格 高級(jí) 分析 師陳 樹韋 指出，20202020 年將是 我國 軟飲料行業(yè)框架結(jié)構(gòu)重構(gòu)時(shí)期 。 最大飲料生產(chǎn)企業(yè)可口可樂的在華動(dòng)態(tài)可以說明國際大型飲料制造商對(duì)中國市場的關(guān)注度。 可口可樂亞洲最大的創(chuàng)新與技術(shù)中心 已經(jīng)在上海正式開幕，而這座斥資 9000 萬美元建成的全球研發(fā)中心只不過是可口可樂公司未來 3 年在華投資的一部分?？煽诳蓸饭究偛眉媸紫瘓?zhí)行官穆康泰表示，未來 3 年，可口可樂公司將繼續(xù)在華投入 20 億美元，用以開拓新廠、建設(shè)分銷渠道以及市場銷售和產(chǎn)品 研發(fā)等。這一數(shù)字超過可口可樂入華 30 年來全部的投資總和。 （ 2）國內(nèi)各個(gè)細(xì)分市場的領(lǐng)先者積極地開拓全國市場。 目前中國市場正在處于快速增長的階段，而國內(nèi)包括可口可樂、百事、康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉等在內(nèi)的各家飲料公司也動(dòng)作不斷 ，積極開拓全國市場，以爭取更大的市場份額。 （ 3）小型飲料制造商擁有區(qū)域性的品牌優(yōu)勢。 因?yàn)楦鞯貐^(qū)之間地理、文化、政治、語言、風(fēng)俗、宗教的不同，消費(fèi)者也表現(xiàn)出很大的差異性。不同區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異，影響著市場機(jī)制對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用程度，也影響著區(qū)域市場的發(fā)育、發(fā)展，從而決定著不同區(qū)域的經(jīng) 濟(jì)發(fā)展速度和水平。 因此小型飲料制造商擁有的區(qū)域性品牌，相對(duì)于娃哈哈這樣的品牌，有一定的優(yōu)勢。 娃哈哈集團(tuán)的主要威脅來自于國外大型飲料商。國外大型飲料商經(jīng)過數(shù)年積淀，品牌、市場運(yùn)作等諸多方面均十分成熟。此外，由于宗慶后以及娃哈哈起家于草根，對(duì)手的強(qiáng)大與自身能力、經(jīng)驗(yàn)積淀有娃哈哈集團(tuán)的管理與營銷研究 26 限，難免捉襟見肘。娃哈哈達(dá)能之爭可以從一個(gè)側(cè)面說明國外大型飲料商的威脅。 通過 SWOT 分析，不難看出，對(duì)娃哈哈最大的影響因素來自于競爭對(duì)手。面對(duì)競爭對(duì)手的強(qiáng)大實(shí)力，娃哈哈只有充分運(yùn)用自身網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢，才可以保證基業(yè)長青。 戰(zhàn)略選擇 優(yōu)勢（ strength） 劣勢（ w eakness） 1 良 好 的 品 牌信譽(yù) 2 良 好 的 財(cái) 務(wù)狀況 3 一 定 開 發(fā) 創(chuàng)新能力 4 宗 慶 后 個(gè) 人感召力 5 強(qiáng) 大 的 營 銷網(wǎng)絡(luò) 1 企 業(yè) 膨 脹 以致管理復(fù)雜度上升 2 城 市 營 銷 網(wǎng)絡(luò)薄弱 3 品 牌 延 伸 以致品牌形象模糊 機(jī)會(huì)（ opportunity） so 戰(zhàn)略 wo 戰(zhàn)略 1 市場潛力巨大 2 細(xì) 分 市 場 尚未成熟 3 消費(fèi)者“偏好結(jié)構(gòu)”不穩(wěn)定 擴(kuò) 大 企 業(yè) 規(guī) 模，填 充細(xì) 分藍(lán) 海，誘 導(dǎo)以致形成固定消費(fèi)“偏好結(jié)構(gòu)” 加強(qiáng)品牌建設(shè)，完 善管 理機(jī) 制，完 善營 銷網(wǎng) 絡(luò)， 以占領(lǐng) 市場 威脅（ threat） st 戰(zhàn)略 ot 戰(zhàn)略 1 國 外 大 型 飲料制造商威脅 2 細(xì) 分 市 場 領(lǐng)先者開拓全國市場 跟 進(jìn) 中 創(chuàng) 新 ，適度 自主 創(chuàng)新 與開發(fā) 新產(chǎn)品 與 競 爭 對(duì) 手 正面 競爭 ，同 時(shí)，銷 售網(wǎng) 絡(luò)不 健全 ，管理 機(jī)制落后 第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營銷策略分析 27 3 區(qū) 域 性 品 牌優(yōu)勢 娃哈哈現(xiàn)階段戰(zhàn)略定位于品牌延伸，具體操作方法為：跟進(jìn)中創(chuàng)新，適當(dāng)?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開發(fā)。娃哈哈現(xiàn)階段采用的營銷策略正是一種ST 方向的競爭戰(zhàn)略。 對(duì) 于 市場 化起 步遠(yuǎn) 落 后于 西方 發(fā)達(dá) 國家 的 中國 大陸 民營 企業(yè) 來說，要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)富有競爭力、可和跨國公司同臺(tái)競技的企業(yè)是需要交學(xué)費(fèi)的。這樣的學(xué)費(fèi)無疑是昂貴的，以致于娃哈哈集 團(tuán)在與達(dá)能的紛爭中幾乎失去“娃哈哈”這一馳名二十年的優(yōu)良品牌。在這場競技中，跟進(jìn)創(chuàng)新對(duì)于娃哈哈迅速做大企業(yè)規(guī)模，躋身國際知名、國內(nèi)一流企業(yè)行列起到不容小覷的作用。 跟進(jìn)中創(chuàng)新，通過產(chǎn)品的差異化與強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)獲得競爭優(yōu)勢，固然可以使企業(yè)存活下來。但不可回避的是，跟進(jìn)中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)占比并不高。占高銷售額的、利潤貢獻(xiàn)大的都是搶先入市的的創(chuàng)新產(chǎn)品。 2020 年，娃哈哈憑著自主開發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品 營養(yǎng)快線，創(chuàng)下 上市當(dāng)年銷售近 8 億 的奇跡。如今，營養(yǎng)快線已成長為娃哈哈系列產(chǎn)品中單品銷售額最高、利潤貢獻(xiàn)率最大的產(chǎn)品 。 憑借自身一定的創(chuàng)新能力，娃哈哈已經(jīng)推出營養(yǎng)快線、乳娃娃、爽歪歪、啤兒茶爽等一系列自主創(chuàng)新產(chǎn)品。自主創(chuàng)新產(chǎn)品使娃哈哈率先走出行業(yè)低價(jià)競爭的困境，有力促進(jìn)了企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的提升。 娃哈哈集團(tuán)的管理與營銷研究 28 第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營銷策略分析 29 娃哈哈集團(tuán)的管理與營銷研究 30 4 娃哈哈集團(tuán)管理與營銷中存在的主要問題分析 4． 1 娃哈哈集團(tuán)管理與營銷中存在的主要問題 雖然娃哈哈集團(tuán)歷經(jīng) 22 年的高速發(fā)展，年增長率保持在 70%以上，但瑕不掩瑜。通過對(duì)管理模式與營銷模式的分析，可以歸納出娃哈哈集團(tuán)在管 理與營銷中存在的主要問題可以分為三個(gè)方面： 1 治理轉(zhuǎn)型期管理模式弊端。 2，品牌延伸模式弊端。 3，“聯(lián)銷體”銷售模式弊端。 4． 2 治理轉(zhuǎn)型期管理模式弊端 企業(yè)的本質(zhì)是通過不同產(chǎn)權(quán) ， 比如管理、技術(shù)、資本等的合作一起做大蛋糕的問題。但是做大蛋糕必須以合理分配蛋糕為前提。否則無法做大蛋糕。 不同時(shí)期，不同發(fā)展階段的企業(yè)需要跟管理、資本、技術(shù)等其他產(chǎn)權(quán)主體聯(lián)盟合作一起做大蛋糕。但是產(chǎn)權(quán)的比較優(yōu)勢會(huì)不斷發(fā)生變化 。 產(chǎn)權(quán)在不同時(shí)期，企業(yè)發(fā)展不同階段、不同戰(zhàn)略，不同人力資源結(jié)構(gòu)下具有不同的比較優(yōu)勢。這將誘導(dǎo)制度變遷，需 要重新調(diào)整權(quán)責(zé)利關(guān)系，也就是說產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢的變化將導(dǎo)致舊的公司治理結(jié)構(gòu)變得不適應(yīng)，需要建立新的制度均衡，需要?jiǎng)討B(tài)治理和治理轉(zhuǎn)型。正因?yàn)槿绱耍髽I(yè)做大后會(huì)發(fā)生合伙人鬧獨(dú)立分家，股東內(nèi)訌、創(chuàng)業(yè)元老出走、職業(yè)經(jīng)理人頻頻跳槽、技術(shù)骨干流失等問題。 [ 12] 娃哈哈集團(tuán)多年高速發(fā)展，企業(yè)的膨脹速度極快。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域和環(huán)境也發(fā)生了根本的變化，從技術(shù)到產(chǎn)品，從市場到融資等等各個(gè)方面都對(duì)管理者提出了新的要求。而娃哈哈高度集權(quán)的管理模式，宗慶后個(gè)人經(jīng)驗(yàn)積淀與能力的有限，決定了娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的缺失。 宗慶后在 娃哈哈集團(tuán)中扮演了三個(gè)角色：國資背景的職業(yè)經(jīng)理人、民資背景的企業(yè)家、合資背景的公司高管。這種復(fù)雜而特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)至少牽涉到了杭州政府、娃哈哈、法國達(dá)能三方主體。 不同的角色對(duì)宗親后要求不同，現(xiàn)代企業(yè)制度的缺失致使娃哈哈集團(tuán)固定的管理模式難以適應(yīng)不同產(chǎn)權(quán)主體的不同訴求。 第四章 娃哈哈集團(tuán)管理與營銷中存在的主要問題分析 31 縱觀娃哈哈集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)。 宗慶后的下屬中不缺乏執(zhí)行性人才，缺的是具有市場意識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力的高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。如果將 宗慶后 與李嘉誠作對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)：李是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，企業(yè)運(yùn)作依靠的是世界級(jí)的經(jīng)理人隊(duì)伍，而宗慶后不僅是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，同時(shí)也是經(jīng)營者、管理 者、執(zhí)行者 ——“四位一體 ”，沒有人能夠取代宗慶后的任何一項(xiàng)職能。 已經(jīng) 60 多歲進(jìn)入生涯末年的宗慶后，對(duì)娃哈哈的管理模式而言，將是極大的隱憂。 品牌延伸模式弊端 （ 1） 正確定義企業(yè)的品牌內(nèi)涵對(duì)企業(yè)品牌戰(zhàn)略起到十分重要的作用。娃哈哈在剛開始對(duì)其產(chǎn)品的品牌內(nèi)涵理解過于狹窄 。 娃哈哈最初是生產(chǎn)兒童營養(yǎng)液的廠家，在最初給娃哈哈進(jìn)行品牌定位的時(shí)候就把產(chǎn)品定位在兒童營養(yǎng)液和兒童飲食健康上，在其產(chǎn)品上打上了與品牌相匹配的紅帽子的娃娃形象 。 如果娃哈哈集團(tuán)一直把目標(biāo)市場鎖定在兒童市場，這樣的品牌定位合情合理 。 但企業(yè)在不斷地 開拓進(jìn)取 ，無論娃哈哈戰(zhàn)略定位于多元化，還是定位于品牌延伸， 狹小的品牌內(nèi)涵 均 為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展設(shè)置了障礙。雖然， 娃哈哈采取的宣傳和營銷策略，逐漸淡化了娃哈哈作為兒童專用食品在消費(fèi)者心中的定位。娃哈哈純凈水成功打入成人市場的壯舉，使青春、活力、純潔的娃哈哈也成為青年人所接受的品牌 。 但 其 隨后在成人飲料市場的品牌延伸運(yùn)作的并不成熟，并沒有強(qiáng)化核心品牌價(jià)值觀，反而步步衰退。 品牌是影響消費(fèi)者選擇飲料產(chǎn)品的重要因素，在消費(fèi)者購買影響因素的調(diào)查分析中，品牌對(duì)消費(fèi)的購買影響占 %，因此品牌的內(nèi)涵只有能夠滿足產(chǎn)品延伸所 需，才能使新產(chǎn)品借助核心品牌的影響力，以最快的速度贏得消費(fèi)者。同時(shí)，在進(jìn)行品牌延伸的時(shí)候除了積極拓展品牌的內(nèi)涵使品牌效應(yīng)最大程度運(yùn)用到新產(chǎn)品推廣上，還需注重新產(chǎn)品的口味能夠滿足消費(fèi)者的需求，在價(jià)格策略也要注重合理定價(jià)。隨著企業(yè)的發(fā)展，娃哈哈產(chǎn)品的種類也在不斷的增加，很多產(chǎn)品都冠娃哈哈集團(tuán)的管理與營銷研究 32 以娃哈哈品名，已經(jīng)用盡了娃哈哈給公眾的印象內(nèi)涵，其品牌現(xiàn)在所具有的內(nèi)涵已經(jīng)不能滿足延伸的需求。 （ 2） 單一品牌下的品牌延伸空間狹小。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)單一的品牌已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要，不可能將所有的產(chǎn)品都打 上娃哈哈的牌子進(jìn)行銷售，也為企業(yè)通過品牌的延伸逐漸向其他領(lǐng)域進(jìn)軍設(shè)置了一個(gè)不可跨越的鴻溝。娃哈哈從一個(gè)營養(yǎng)液加工場發(fā)展成為現(xiàn)在具有上百億資產(chǎn)的大集團(tuán)公司，其主打品牌只有娃哈哈，就連企業(yè)生產(chǎn)的 “非常可樂 ”也是以娃哈哈非常系列的延伸產(chǎn)品。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大單靠一個(gè)牌子打天下是完全不夠的，娃哈哈現(xiàn)在雖然也注意到這個(gè)問題，極力改變品牌單一的模式，也采取了一系列的措施，但這些措施都還是剛剛起步，新的品牌還不成熟，市場認(rèn)可度相對(duì)較低，還不能作為企業(yè)產(chǎn)品延伸的品牌使用。例如，娃哈哈系列下的兒童乳飲料 “乳娃娃 ”和 “爽歪歪 ”還沒在兒童和家長心目中形成較深的印象，對(duì)其在認(rèn)知上還遠(yuǎn)不及對(duì)娃哈哈。同時(shí)，企業(yè)雖然加大了對(duì) “營養(yǎng)快線 ”在成人乳飲料的宣傳力度，但這種品牌效應(yīng)還需要很長的時(shí)間。 （ 3） 企業(yè)的跨度延伸給企業(yè)的品牌帶來了危機(jī)。隨著娃哈哈的發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，它品牌延伸觸角已伸向服裝、醫(yī)療保健精密儀器等行業(yè)。目前的品牌延伸的形式不容樂觀，在品牌延伸過程中出現(xiàn)了困境，已經(jīng)對(duì)娃哈哈的品牌構(gòu)成了嚴(yán)重的危機(jī)。企業(yè)從 2020 年開始進(jìn)軍童裝行業(yè)，想創(chuàng)造中國童裝第一品牌，但向童裝的延伸使娃哈哈先前為拓展企業(yè)品牌內(nèi)涵所取得的成果受到了嚴(yán)重的影響。企 業(yè)在向成人飲料和食品行業(yè)進(jìn)軍的時(shí)候，采取一系列的措施淡化娃哈哈在人們心中的兒童形象，以 “我的心中只有你 ”的影響打開了成人的飲料市場，也使娃哈哈的品牌內(nèi)涵由原有的童趣、可愛等變成了現(xiàn)有的青春、活力、純潔、營養(yǎng)等具有豐富涵義的大品牌。向童裝行業(yè)的延伸，讓消費(fèi)者對(duì)其品牌的內(nèi)涵理解產(chǎn)生了模糊的印象，到底娃哈哈是生產(chǎn)兒童產(chǎn)品還是成人產(chǎn)品的疑問困惑著很多的消費(fèi)者，嚴(yán)重影響了消費(fèi)者對(duì)企業(yè)品牌的忠誠度。 第四章 娃哈哈集團(tuán)管理與營銷中存在的主要問題分析 33 4. 4“聯(lián)銷體”銷售模式弊端 娃哈哈聯(lián)銷體得以成功取決于三個(gè)決定性的因素：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種 暢銷的大眾商品；二是娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個(gè)合理的利潤空間，至少比同時(shí)經(jīng)營其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；三是娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場維護(hù)能力，不把市場管理和廣告宣傳推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。經(jīng)過多年發(fā)展，娃哈哈旗下已經(jīng)有了 300 多種產(chǎn)品，從果奶到純凈水、碳酸飲料、茶飲料、功能飲料、果凍、瓜子、維 C 含片、方便面等，類別多得足以讓人瞠目結(jié)舌。娃哈哈此舉是為了保證聯(lián)銷體的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 市場競爭不再是一個(gè)企業(yè)與另外一個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競爭。有人評(píng)價(jià)說，娃哈哈從 1994 年就 開始著力打造的聯(lián)銷體實(shí)際上就是一個(gè)供應(yīng)鏈，與其說宗慶后是一個(gè)本土“營銷大師”，毋寧說他是一個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作和管理的高手。憑借這個(gè)“供應(yīng)鏈”，娃哈哈輕輕松松攻城略地，成為中國的“水王”和“不用上市的公司”。 “禍兮福之所倚”，聯(lián)銷體造就了娃哈哈今天的輝煌，也給宗慶后帶來了“中國式管理”的難題?？釔鄄@研了許多年《毛澤東選集》的宗慶后，給娃哈哈定的路線也是“農(nóng)村包圍城市”。依靠自己蜘蛛網(wǎng)般的渠道網(wǎng)絡(luò)，在許多可口可樂、百事可樂都到不了的農(nóng)村小店，非常可樂赫然擺在柜臺(tái)上。 可是，和產(chǎn)品同質(zhì)化一樣，渠道、網(wǎng) 絡(luò)的建設(shè)同樣也會(huì)同質(zhì)化。當(dāng)眾多企業(yè)都看上了農(nóng)村廣闊市場，競爭對(duì)手的渠道網(wǎng)絡(luò)不斷地下沉、再下沉?xí)r，原本平靜的二、三線市場也硝煙四起，娃哈哈的分銷優(yōu)勢及終端競爭力正在一點(diǎn)一點(diǎn)地被弱化。 另一方面，在這樣一個(gè)超級(jí)市場網(wǎng)絡(luò)終端成為主流的時(shí)代，娃哈哈依然依靠著自己的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)銷售自己越來越龐雜的產(chǎn)品，在其所定義的北京、上海等特級(jí)市場，省會(huì)城市為代表的一級(jí)消費(fèi)市場上，娃哈哈的發(fā)展就顯得有些步履維艱。在大型超市，娃哈哈并沒有像別的企業(yè)那樣采取直銷方式，而是在向超市支付了進(jìn)場費(fèi)后，依舊由經(jīng)娃哈哈集團(tuán)的管理與營銷研究 34 銷商來做超市的業(yè)務(wù)，娃哈哈 負(fù)責(zé)超市的經(jīng)銷商和別的經(jīng)銷商一樣需要事先支付保證金。 業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說，娃哈哈如此動(dòng)作，雖然是為了保