【正文】 袂而動”。 一般情況下，新產(chǎn)品上市各種營銷的資源比較有限，要把產(chǎn)品全面推向市場，靠廠家的單打獨(dú)斗不僅上市的時間會很長，而且風(fēng)險也較大。選擇合適的經(jīng)銷商進(jìn)行合作，利用經(jīng)銷商的資金和網(wǎng)絡(luò)可以大大縮短上市時間和減少上市的風(fēng)險。 設(shè)計(jì)渠道，分析各類渠道的長短、扁平、優(yōu)缺點(diǎn)。主要是市場的鋪貨率、信息溝通的靈敏度、市場管理的復(fù)雜性三個方面來考慮。 “制定招商廣告和招商政策。” 要把握兩個核心點(diǎn)，一是建立起經(jīng)銷商的信心，與廠商利益共享、風(fēng)險共擔(dān)；二是要確保經(jīng)銷商有利可圖。在制定經(jīng)銷商的政策上可以實(shí)行分級、分時間、分區(qū)域的政策，關(guān)鍵是在事前要政策透明，讓經(jīng)銷商感到通過提高銷售量可以獲得利潤。 廠、商結(jié)合共同做市場，首先要提高產(chǎn)品鋪貨率和見貨率，接著就是二次購買和啟動消費(fèi)者。制訂一些鼓勵政策加強(qiáng)見貨率和產(chǎn)品陳列，如康師傅的見一送一，只要在終端零售店陳列架上擺放一瓶康師傅的產(chǎn)品，就免費(fèi)送你一瓶，結(jié)果零售店?duì)幭鄶[放，產(chǎn)品氛圍一下子起來了。 “促銷政策要有利于零售點(diǎn)銷售”。 新品的上市，尤其會引來競爭品牌各種打壓和封鎖，新產(chǎn)品上市應(yīng)分別針對經(jīng)銷商、批市、零售點(diǎn)、最終消費(fèi)者制訂促銷政策。促銷必須有力度有效果，不能考慮短期利益，只有形成廣大銷售網(wǎng)絡(luò)，造成一種銷售聲勢，使產(chǎn)品擺上柜臺，最終為消費(fèi)者所接受，企業(yè)才能獲益。各種促銷手段屢見不鮮，如試賣、賣不出無償退貨、終端陳列贈品、實(shí)物返利、有獎促銷等，但是要制定一種最適合本產(chǎn)品和本地區(qū)消費(fèi)者的促銷方案。彈鋼琴在宗慶后的案頭，每一天都有來自市場一線關(guān)于競爭對手的報(bào)告，尤其是對手關(guān)于渠道爭奪和終端促銷的報(bào)告。這些報(bào)告以及親臨一線的認(rèn)知和感受，就成為宗慶后決策娃哈哈的第一手情報(bào)資料。 由于娃哈哈在飲料領(lǐng)域處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，眾多一線品牌及二線品牌就形成了一個沒有結(jié)盟的戰(zhàn)略同盟者，對娃哈哈進(jìn)行跟蹤、堵截和面對面赤手搏擊。 在中國當(dāng)前的飲料市場上，還沒有一家本土企業(yè)可以通過品牌價值建立絕對營銷優(yōu)勢。同樣，由于飲料產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新在產(chǎn)品綜合價值中所占比重也較低，通過技術(shù)創(chuàng)新建立營銷優(yōu)勢可以贏得暫時的優(yōu)勢，不可能贏得永久優(yōu)勢。因?yàn)榧夹g(shù)也是不斷進(jìn)步的。 要想成為領(lǐng)跑者，就要在兩個方面下工夫：一是生產(chǎn)的成本，一是營銷的成本。 宗慶后認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)者的娃哈哈防御其他企業(yè)跟隨的主要手段是建立可比成本的優(yōu)勢。通過規(guī)模生產(chǎn)降低成本已成為共識，中國所有飲料企業(yè)都在追求低成本生產(chǎn)，只是誰做得更好的問題。而營銷的成本則因?yàn)槠髽I(yè)的不同、運(yùn)作方式的不同、理念的不同而產(chǎn)生了巨大的差異。 娃哈哈從不輕易打價格戰(zhàn)，可是從進(jìn)入某一市場第一天起，我們就作好了價格決勝的準(zhǔn)備。 如何在營銷策略上應(yīng)對競爭者，對此，宗慶后有一個形象的比喻：彈鋼琴。 在對手用低價格沖擊渠道和市場時，娃哈哈并不與之進(jìn)行針鋒相對的價格戰(zhàn)。因?yàn)樵谕飞系膬r格是由生產(chǎn)的成本決定的。一個企業(yè)如果產(chǎn)量跟不上、規(guī)模上不去，很難進(jìn)行持久的價格戰(zhàn)。這就是娃哈哈處之泰然的原因，因?yàn)橥薰睦麧櫩臻g比對手大。 不與對手交鋒是一種以退為進(jìn)的策略，因?yàn)橥薰灿眠@種策略攻擊過對手。對手用這種低價方式進(jìn)攻，很可能是用它的非主流產(chǎn)品攻擊你的主流產(chǎn)品，你一反擊，就落入了它的陷阱。 如果對手用主流產(chǎn)品來攻擊你的非主流產(chǎn)品，由于你的力量太小，正面反擊也達(dá)不到魚死網(wǎng)破的地步，反而可能傷及自身。 娃哈哈通過做大產(chǎn)品線來進(jìn)行側(cè)翼進(jìn)攻，通過廣告和品牌推廣，在同類型的別的產(chǎn)品上進(jìn)行大力推導(dǎo)。當(dāng)對手在搶得一定市場、實(shí)力耗盡并不得不提高一定的價格來保證利潤時，娃哈哈突然發(fā)動迅猛的反擊，加大促銷力點(diǎn)降低產(chǎn)品價格，迅速掌握市場的主動權(quán)和控制權(quán)。 如此一來一往，一收一放，正如一個人只有在不同的琴鍵上收放自如才能彈出美妙的音樂。 營銷的實(shí)力來自于企業(yè)的綜合實(shí)力。一個年產(chǎn)值1億元的企業(yè)與年產(chǎn)值200億美元的可口可樂去做正面對抗是不現(xiàn)實(shí)的，即使像娃哈哈達(dá)到100億元的年產(chǎn)值，與口可樂相比也還是小學(xué)生，所以面對市場一個企業(yè)采取什么樣的營銷策略，一定要考慮競爭對手的因素。 在宗慶后看來，目前中國飲料市場還處于布局階段，“價格戰(zhàn)”將是未來企業(yè)競爭的勝負(fù)手，一旦大規(guī)模的價格戰(zhàn)爆發(fā)，就是市場重新洗牌的時候。 不同的市場地位，決定企業(yè)采取不同的價格策略。 娃哈哈作為領(lǐng)跑者必須牢牢建立可比成本優(yōu)勢，才能在營銷戰(zhàn)中占據(jù)主動。 可以想像，隨著營銷戰(zhàn)的深入，將來的戰(zhàn)斗必將更加“慘烈”，而誰更善于在這場戰(zhàn)斗中長遠(yuǎn)謀劃、建立有效的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，誰就能彈奏出最雄壯的樂曲。長蛇陣通過做大產(chǎn)品線防御對手的進(jìn)攻也是宗氏兵法的一個主要謀略。吳曉波、胡宏偉將這種營銷攻略稱之為“長蛇陣”，鄭州輕工業(yè)學(xué)院教授彭詩金稱之為“太極拳手法”，無論是“長蛇陣”還是“太極拳”，都形象地道出了這一營銷手法的主要特征：豐富公司的產(chǎn)品線，在涉及飲料市場的所有領(lǐng)域推出娃哈哈的品種，其首尾相顧，一字排開，連綿不絕，是一種高難度、高強(qiáng)度的復(fù)合營銷手段。 1991年，娃哈哈推出第一支飲料產(chǎn)品——娃哈哈6果奶，這一含乳飲料后來不斷更新?lián)Q代，由一種口味變成六種口味，此后又變成AD鈣奶。 1998年在AD鈣奶中添加復(fù)合雙歧因素及?；撬?，推出第二代AD鈣奶。 1996年娃哈哈推出純凈水。 1998年起開始陸續(xù)推出非常可樂、非常檸檬、非常甜橙等“非?！毕盗酗嬃?。 1999年推出非常茶飲料，隨后推出冰紅茶、有機(jī)綠茶等。 2000年，娃哈哈進(jìn)入奶業(yè)，推出娃哈哈純牛奶等。 2002年，推出娃哈哈果汁、高鈣果C系列產(chǎn)品。 2004年，推出功能飲料激活。 這些品種形成七大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：奶制品、水、茶飲料、八寶粥、可樂、果汁，對于娃哈哈自身來說，同時營銷這些不同種類的產(chǎn)品提高了公司的策略性和技巧性，鍛煉了隊(duì)伍，也為娃哈哈的競爭空間提供了一個較大的平臺，在終端方面也能依靠品種形成優(yōu)勢。對于經(jīng)銷商來說，娃哈哈的誘惑力太大了，舍棄娃哈哈丟掉的可能不是一兩個品種，而是整個扇面。 娃哈哈抓住經(jīng)銷商的心理，利用“配銷政策”牢牢控制住經(jīng)銷商。宗慶后十分善于運(yùn)用配銷政策，以老產(chǎn)品帶新產(chǎn)品，以勝季產(chǎn)品帶淡季產(chǎn)品，在互動中實(shí)現(xiàn)銷售效益的最大化。 長蛇陣使娃哈哈在局部市場占據(jù)了營銷主動權(quán)。 當(dāng)對手在市場上向娃哈哈進(jìn)攻時，它只能選擇攻擊一點(diǎn)或兩點(diǎn)，娃哈哈此時就采用“彈鋼琴”的策略發(fā)動其他品種側(cè)翼進(jìn)攻，不與對手正面較量，打持久戰(zhàn)和消耗戰(zhàn)，一直將對手拖到筋疲力盡。 當(dāng)娃哈哈向?qū)κ诌M(jìn)攻時，采取的是“東方不亮西方亮”的營銷策略，犧牲一個點(diǎn)和對手拼到底，但在其他點(diǎn)就可以將損失的利潤補(bǔ)回來，照樣通過消耗戰(zhàn)將對手拖垮。比如娃哈哈與樂百氏在果奶市場和純凈水市場打了一場多年的持久戰(zhàn)，但娃哈哈在非常可樂上的布局使娃哈哈贏得了一個新的利潤增長點(diǎn)，所以持久戰(zhàn)打到最后樂百氏面臨巨大的資金壓力，不能不向“外資”低頭。當(dāng)樂百氏陷入僵局之時，娃哈哈趁勢出擊，一舉收復(fù)失地。18 / 18