【正文】 的企業(yè)：到1998年，經(jīng)過(guò)11年的發(fā)展，娃哈哈已成為國(guó)內(nèi)最大的食品飲料企業(yè)之一，位列中國(guó)最大經(jīng)營(yíng)規(guī)模500強(qiáng)和最大利稅500強(qiáng)之一，在全國(guó)工業(yè)企業(yè)綜合評(píng)價(jià)500強(qiáng)中，娃哈哈躋身前20位。 在這場(chǎng)非?？蓸?lè)與可口可樂(lè)的土洋大戰(zhàn)中，論規(guī)模、講實(shí)力，娃哈哈與可口可樂(lè)是有差距，但是，不參與高起點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，娃哈哈就不可能發(fā)展。娃哈哈本身就是通過(guò)與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)不斷發(fā)展壯大的。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就沒(méi)有娃哈哈的今天。 與可口可樂(lè)和百事可樂(lè)展開(kāi)面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)，這就是我常說(shuō)的“與高手下棋”。 世紀(jì)之交，我國(guó)一批具有向世界名牌挑戰(zhàn)能力的中國(guó)名牌將脫穎而出。艱巨的任務(wù)是縮小與世界名牌的差距。高層次上的品牌競(jìng)爭(zhēng)，將再一次提高我國(guó)民族工業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。 娃哈哈非?？蓸?lè)向可口可樂(lè)發(fā)起沖擊，就是為了縮小與世界名牌之間的差距，發(fā)展中國(guó)自己的民族工業(yè)。也只有與高手下棋，才能真正使自己提高。 宗慶后認(rèn)為，娃哈哈在打響收復(fù)失地第一槍之后，就將提高企業(yè)整體素質(zhì)，放到了一個(gè)更重要的位置上，不斷給這種競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造新的后勁。與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是包括企業(yè)精神、企業(yè)文化、企業(yè)科技力的競(jìng)爭(zhēng)，是一種企業(yè)內(nèi)涵的全面競(jìng)爭(zhēng)。 所以為什么叫“非常可樂(lè)”、“非常選擇”，這里面包含了宗慶后復(fù)雜的情感。既有非同尋常不同凡響的含義，又有決戰(zhàn)的氣概隱含在內(nèi)?！胺浅＿x擇”還有娃哈哈的決策者們也深知前路艱險(xiǎn)的意思，更有呼喚國(guó)人扶助的意思。總之，這是中國(guó)人自己的可樂(lè)，是中國(guó)第一代可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)勇士被“兩樂(lè)”消滅以后的第二代可樂(lè)。 很多人將宗慶后的非常之舉看成是一次民族品牌的“復(fù)興”之舉，而宗慶后也是以打“民族牌”作為非常可樂(lè)推出后的廣告情感訴求：中國(guó)人自己的可樂(lè)。 透過(guò)娃哈哈“非?？蓸?lè)”，我們看到的是宗慶后發(fā)展中國(guó)民族工業(yè)的抱負(fù)、他的誓死與洋可樂(lè)試比高，明知山有虎，偏向虎山行，不信中國(guó)民族工業(yè)不能打翻身仗的民族氣節(jié)。在宗慶后舉起“娃哈哈”旗幟的那一天起，他就扛起了一個(gè)責(zé)任，這就是以發(fā)展民族工業(yè)為己任?！胺浅？蓸?lè)”是宗慶后在發(fā)展中邁出的新的一步。 中華民族是有著堅(jiān)強(qiáng)民族意志的民族。外國(guó)人能做的東西，中國(guó)人同樣能做。像“兩彈”、每秒運(yùn)算十億次的計(jì)算機(jī)等等，中國(guó)人同樣向世界證明了自己的能力。難道一瓶可樂(lè)中國(guó)人都做不好？39。民族精神無(wú)用論39。是一種消極、頹廢的態(tài)度，不足取。娃哈哈非常可樂(lè)向世界第一品牌挑戰(zhàn)，就是要喚起國(guó)人的民族自豪感，為中國(guó)的民族飲料工業(yè)爭(zhēng)光。 這就是宗慶后推出非?？蓸?lè)的根本動(dòng)力之所在。 但宗慶后此舉僅僅是為了“民族氣節(jié)”嗎？ 1999年6月，在非?？蓸?lè)推出一年之后，宗慶后做客北大。在北大講壇上，關(guān)于非常可樂(lè)，宗慶后被問(wèn)及最多的正是“民族牌”的問(wèn)題。 宗慶后似乎不太愿意扮演民族主義者的角色，他幾番強(qiáng)調(diào)，和洋可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)并不以把洋可樂(lè)趕出中國(guó)為目標(biāo)，而只想證明，中國(guó)人也能生產(chǎn)出可樂(lè)。 宗慶后很清楚，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，非?？蓸?lè)真正趕上和超過(guò)洋可樂(lè)，還是個(gè)不大不小的神話。 打“民族牌”正是非?？蓸?lè)和洋可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的最基本的策略，這種策略當(dāng)時(shí)已經(jīng)被一些人批評(píng)了整整一年。 很顯然，這些人不愿意接受這個(gè)無(wú)論名稱、包裝還是口味都和洋可樂(lè)極其相似卻偏偏稱自己是地道國(guó)貨的產(chǎn)品。 況且，喝不喝國(guó)產(chǎn)飲料和振奮民族精神畢竟沒(méi)有必然聯(lián)系，至少在消費(fèi)者那里必然是這樣的聯(lián)想。 是不是打“民族牌”在娃哈哈內(nèi)部也出現(xiàn)過(guò)反復(fù)。 非常可樂(lè)剛面市時(shí)，娃哈哈以公司發(fā)言人的方式對(duì)媒體說(shuō)，“因?yàn)閯偞蚴袌?chǎng)，我們提出‘中國(guó)自己的可樂(lè)’的口號(hào)，為引起大眾的注意。不過(guò)‘民族牌’是不能當(dāng)飯吃的，以后情況肯定會(huì)改變，我們會(huì)換別的訴求方式”。而在幾年之后宗慶后為此事作了一個(gè)總結(jié)性的定論： 娃哈哈的發(fā)展一直以振興民族品牌為己任，因此，我們一定要生產(chǎn)出國(guó)產(chǎn)可樂(lè)，這不僅僅是一種利潤(rùn)的誘惑，我認(rèn)為也是希望借此煥發(fā)起民族工業(yè)與世界品牌競(jìng)爭(zhēng)的勇氣與信心。當(dāng)然，效益也是根本的，若沒(méi)有利潤(rùn)可取，企業(yè)當(dāng)然也不會(huì)去盲目投資。 改革開(kāi)放20年來(lái)，中國(guó)的民族工業(yè)已經(jīng)有了質(zhì)的變化，在技術(shù)、實(shí)力和市場(chǎng)上都有了長(zhǎng)足的發(fā)展。中國(guó)民族工業(yè)不再是任人宰割的魚肉。如果早20年，中國(guó)民族工業(yè)向可口可樂(lè)世界名牌挑戰(zhàn)想都不敢想。 有人說(shuō)，非常可樂(lè)跟洋可樂(lè)叫板，是想樹起民族工業(yè)的大旗。 扛大旗倒也說(shuō)不上，但中國(guó)的飲料界應(yīng)該有自己的可樂(lè)。一方面，可樂(lè)是個(gè)大市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；另一方面，也確實(shí)希望能為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，特別是前幾年可樂(lè)侵入中國(guó)市場(chǎng)把我們民族飲料都擠垮了。這也是一種責(zé)任感。 這里面的潛臺(tái)詞是，通過(guò)十幾年的發(fā)展，娃哈哈在國(guó)內(nèi)已成為老大，而娃哈哈要謀求發(fā)展，必須找到更強(qiáng)大的對(duì)手來(lái)對(duì)陣。張瑞敏在決定要“海爾走出去”時(shí)，他沒(méi)有將海爾的第一個(gè)海外工廠放在東南亞或者東歐之類的地方，而是放在了美國(guó)。張瑞敏有一個(gè)著名的說(shuō)法是：先難后易。這種與最強(qiáng)大的對(duì)手貼身肉搏的方式，迅速使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力提升上來(lái)。而張瑞敏的這一招棋與宗慶后有異曲同工之妙。與對(duì)手較量不能老找軟的捏，而不與真正的對(duì)手放手一搏，企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)知道什么才是最高的境界，員工也不會(huì)知道什么才是真正的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。 所以說(shuō)“民族牌”是宗慶后決策非?？蓸?lè)、尋找品牌與消費(fèi)者之間的一個(gè)情感紐帶，而其背后真正的意圖，是通過(guò)與真正的、最大的對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，把自己的實(shí)力提升到與對(duì)手處于同一個(gè)層次上。 娃哈哈挑戰(zhàn)可口可樂(lè)說(shuō)明，高水平的競(jìng)爭(zhēng)才有可能造就中國(guó)的世界品牌。 縱觀我國(guó)民族工業(yè)的發(fā)展，娃哈哈非?？蓸?lè)的出現(xiàn)，是競(jìng)爭(zhēng)的必然產(chǎn)物。 可口可樂(lè)是世界飲料企業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)。在使中國(guó)飲料工業(yè)生產(chǎn)格局由眾多分散的、低效的小工廠生產(chǎn)質(zhì)量不穩(wěn)定的產(chǎn)品，變?yōu)榧杏纱笮同F(xiàn)代化工廠生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品這個(gè)變化過(guò)程中，可口可樂(lè)做出了重要貢獻(xiàn)。 與高手下棋(3)從1994年開(kāi)始，中國(guó)政府將可口可樂(lè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)作為整個(gè)飲料行業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)今中國(guó)飲料生產(chǎn)結(jié)構(gòu)在很大程度上就效仿可口可樂(lè)的模式，即將飲料的濃縮液提供給裝瓶廠。另外，可口可樂(lè)公司在國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的技術(shù)更新方面也起到了重要的作用。 有能力可以達(dá)到‘可口可樂(lè)’的標(biāo)準(zhǔn)是中國(guó)許多飲料企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要因素，這不僅幫助這些企業(yè)拓寬國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還能幫助他們打入國(guó)際市場(chǎng)。那些供應(yīng)商則以各種方式利用已通過(guò)‘可口可樂(lè)’質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)這一事實(shí)，來(lái)增加銷售額。 可以說(shuō)，中國(guó)的本地飲料工業(yè)是同可口可樂(lè)一起發(fā)展壯大的。 有識(shí)之士認(rèn)為，改革開(kāi)放初，我們以讓出部分市場(chǎng)為代價(jià)，尋求國(guó)際合作，以促進(jìn)技術(shù)和設(shè)備的提高。經(jīng)過(guò)10多年的積累，我們有一部分民族企業(yè)已經(jīng)走過(guò)了市場(chǎng)換技術(shù)的初級(jí)階段，完成了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式由粗放型向集約型的根本轉(zhuǎn)變，從而進(jìn)入了形象和品牌的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。因此，非常可樂(lè)在這一時(shí)期問(wèn)世，是競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的必然。 品牌產(chǎn)生難，發(fā)揚(yáng)品牌優(yōu)勢(shì)更難。為了中國(guó)民族工業(yè)21世紀(jì)的品牌，娃哈哈義無(wú)反顧地將非?？蓸?lè)推向前臺(tái)，與世界一流品牌一爭(zhēng)高下。 我國(guó)自己以往的飲料品牌在競(jìng)爭(zhēng)中失敗的原因是多方面的，但不可否認(rèn)的是，生產(chǎn)這些品牌的廠家和進(jìn)口品牌的廠家相比，技術(shù)落后、管理落后、資本不雄厚、營(yíng)銷策略不當(dāng)?shù)榷际侵饕?。在?qiáng)大的對(duì)手面前，是甘心自己的失敗，把市場(chǎng)拱手相讓，還是奮起競(jìng)爭(zhēng)？娃哈哈面對(duì)世界飲料在中國(guó)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有采取“迂回政策”——生產(chǎn)一種別的什么飲料，而是直截了當(dāng)?shù)叵蚴澜绲谝黄放瓶煽诳蓸?lè)挑戰(zhàn)，向高層次挑戰(zhàn)，向一流產(chǎn)品挑戰(zhàn)。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，僅僅有勇氣是不夠的。要收復(fù)民族飲料工業(yè)的“失地”，必須有受到廣大消費(fèi)者歡迎的名牌產(chǎn)品，而要做到這一點(diǎn)，首先要求生產(chǎn)企業(yè)有最新的科學(xué)技術(shù)。當(dāng)前產(chǎn)品間的較量，實(shí)際上是人與人的智慧、能力的較量，是看誰(shuí)能掌握最新的科學(xué)技術(shù)并把它應(yīng)用于生產(chǎn)的較量。這里，企業(yè)決策者依靠自己的科學(xué)素質(zhì)和駕馭戰(zhàn)略的能力，制定出適合企業(yè)發(fā)展的科學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要。其次，是企業(yè)應(yīng)該有最先進(jìn)的企業(yè)管理和適合中國(guó)國(guó)情的營(yíng)銷策略。關(guān)于這些，娃哈哈集團(tuán)公司經(jīng)過(guò)這么多年的奮斗和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的磨煉，已經(jīng)初步具備了向世界一流產(chǎn)品挑戰(zhàn)的能力，而且我們也相信，在向世界一流產(chǎn)品挑戰(zhàn)的過(guò)程中，娃哈哈只要及時(shí)采用最新的科學(xué)技術(shù)、改善企業(yè)管理、積極擴(kuò)大市場(chǎng)，集團(tuán)公司也會(huì)得到新的發(fā)展。 在宗慶后看來(lái)，娃哈哈在非?？蓸?lè)推出之際已經(jīng)具備了與“高手過(guò)招”的實(shí)力： 從杭州市區(qū)娃哈哈總部驅(qū)車去郊區(qū)下沙開(kāi)發(fā)區(qū)有半小時(shí)的路程，娃哈哈當(dāng)時(shí)最大的生產(chǎn)基地就在開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)，占地300畝，廠房面積13萬(wàn)平方米。據(jù)說(shuō)，可口可樂(lè)的裝瓶廠也坐落在附近。 娃哈哈公司1997年?duì)I業(yè)額21億人民幣，利潤(rùn)3億多，主導(dǎo)產(chǎn)品純凈水、奶制品已形成一定規(guī)模，我們可以把這一點(diǎn)稱之為非?？蓸?lè)的產(chǎn)業(yè)依托準(zhǔn)備； 1987年開(kāi)創(chuàng)的娃哈哈事業(yè)，通過(guò)多年積累，娃哈哈已在全國(guó)建立了細(xì)如血管的分銷網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)利益共同體能夠把娃哈哈產(chǎn)品瞬息之間覆蓋全國(guó)各地，我們可把它稱之為市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)備； 娃哈哈良好的商譽(yù)形象和盈利能力使它始終可以保持銀行現(xiàn)金存款10億元人民幣，并且企業(yè)凈資產(chǎn)17億元人民幣，資產(chǎn)負(fù)債率為零，我們可以把它稱之為企業(yè)資金準(zhǔn)備； 在推出非?？蓸?lè)之前，引進(jìn)的意大利帕爾馬生產(chǎn)線，據(jù)說(shuō)與可口可樂(lè)的設(shè)備是同等水平，我們不妨把它稱之為技術(shù)準(zhǔn)備； 娃哈哈杭州總部和下沙生產(chǎn)基地，已有大學(xué)以上文化程度的年輕人超過(guò)五百人，且有十名博士生正在加盟之中，我們可以把它稱之為人才準(zhǔn)備； 宗慶后明確提出1998年是娃哈哈的管理年，在這一年一定要實(shí)現(xiàn)四個(gè)一流，即：一流廠房、一流設(shè)備、一流人才、一流管理。核心任務(wù)是完成后兩個(gè)一流，我們可稱之為管理準(zhǔn)備； …… 一切看起來(lái)，可謂“萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)”。這里的“東風(fēng)”，我們不妨從客觀環(huán)境去找，由于兩樂(lè)近二十年的市場(chǎng)培養(yǎng)，中國(guó)的可樂(lè)市場(chǎng)應(yīng)在百億元以上。這么大一個(gè)市場(chǎng)，“東風(fēng)”可謂強(qiáng)勁； 由于從90年代初期開(kāi)始，其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)，譬如長(zhǎng)虹、海爾、聯(lián)想的帶動(dòng)，民族工業(yè)的發(fā)展環(huán)境日趨好轉(zhuǎn)，中國(guó)人不再單純迷信洋貨，這也給“中國(guó)人自己的可樂(lè)”獲得成功提供了可能…… “東風(fēng)”已有，所以娃哈哈開(kāi)始行動(dòng)。但是，娃哈哈的選擇依然是“非常選擇”。這其中的原因只有一個(gè)：娃哈哈要挑戰(zhàn)的對(duì)手是可口可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)富可敵國(guó)。 為了在高起點(diǎn)上與國(guó)際名牌競(jìng)爭(zhēng)，娃哈哈進(jìn)行了“非常謀略”： ——在科研上，娃哈哈進(jìn)一步充實(shí)了科技新生代，實(shí)行開(kāi)發(fā)目標(biāo)責(zé)任制。 ——在營(yíng)銷上，在原有網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，以全新的理念和方法，組建一個(gè)新的非?？蓸?lè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，借鑒可口可樂(lè)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自己的特點(diǎn)，通過(guò)品牌輸出、合資建廠、兼并聯(lián)合等，使非?？蓸?lè)再一次掀起一股“娃哈哈可樂(lè)”潮。 ——在戰(zhàn)略上，集中優(yōu)勢(shì)兵力，一點(diǎn)突破，全線出擊。 也許我們可以從宗慶后與記者的談話中，更深刻地體會(huì)到“非常之謀”的細(xì)節(jié)內(nèi)容： 宗慶后：在開(kāi)放的、全球一體化經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，不存在趕誰(shuí)出去的問(wèn)題。按照目前整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)展的情況看，我想非?？蓸?lè)不會(huì)像第一代可樂(lè)那樣全軍覆沒(méi)，我認(rèn)為最起碼能夠平分秋色，占一定的市場(chǎng)份額，這一步是絕對(duì)能做到的。 記者：但可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在全世界的市場(chǎng)占有率是相當(dāng)可觀的，而且資金也很雄厚。 宗慶后：可口可樂(lè)是世界上最大的飲料企業(yè)，確實(shí)很強(qiáng)大，娃哈哈跟它競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)力還是單薄了。 整體比不過(guò)它，但在中國(guó)市場(chǎng)上我認(rèn)為還是可以和它比的。它在中國(guó)的二十多家廠不是一個(gè)整體，而我這個(gè)公司是整體，我一個(gè)公司與它一個(gè)廠家比，實(shí)力比它雄厚得多。這就像共產(chǎn)黨在革命戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代一樣，國(guó)民黨有幾百萬(wàn)軍隊(duì)，共產(chǎn)黨力量比它小得多，但集中優(yōu)勢(shì)兵力，到底也是一個(gè)個(gè)將它吃掉，最終取勝。 記者：從第一代可樂(lè)的失敗中，您認(rèn)為它們失敗的原因是什么？ 宗慶后：標(biāo)新立異太厲害了。在口味上與可口可樂(lè)相差太多，人家就認(rèn)為它不是真正的可樂(lè)。第二，它們沒(méi)有像我們第二代企業(yè)這樣搞可樂(lè)的基礎(chǔ)，現(xiàn)在我們的設(shè)備、技術(shù)、資金，絕對(duì)是今非昔比，也絕不輸給外國(guó)企業(yè)。 記者：當(dāng)年百事可樂(lè)也出過(guò)新品種，可口可樂(lè)也曾想改變一下口味，結(jié)果都失敗了。 宗慶后：所以我們這次自己搞非?？蓸?lè)的時(shí)候，一方面就是基本跟它相近，然后稍微加進(jìn)自己的特色。應(yīng)該說(shuō)我們的可樂(lè)是用純凈水做的，口感甜一點(diǎn)，味要濃一點(diǎn)，這樣老百姓認(rèn)為你還是可樂(lè)，還不錯(cuò)。 記者：可口可樂(lè)、百事可樂(lè)是不是已經(jīng)把你們當(dāng)作對(duì)手？ 宗慶后：據(jù)我了解，在中國(guó)市場(chǎng)上，可口可樂(lè)最大的對(duì)手是百事可樂(lè)，接下來(lái)就是非?？蓸?lè)。最近這段時(shí)間它對(duì)我們封殺也比較厲害。比方說(shuō)我們現(xiàn)在生產(chǎn)量不夠，要去人家的瓶子加工廠去買一些瓶子，而這些廠家以前是為它供貨的，那它就通知廠家不準(zhǔn)供貨給我們，使我們產(chǎn)量上不去。它還對(duì)一些經(jīng)銷商說(shuō)，如果賣非?？蓸?lè)，那么年底就不給返利。 記者：既然是競(jìng)爭(zhēng)，就有短兵相接的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題在哪些地方表現(xiàn)最突出？ 宗慶后：在合肥。我們?cè)诖黉N非?？蓸?lè)的時(shí)候，準(zhǔn)備給消費(fèi)者免費(fèi)品嘗，在報(bào)上登出廣告，憑廣告就可以免費(fèi)拿一瓶非?？蓸?lè)。我們的對(duì)手就大量收購(gòu)有我們廣告的報(bào)紙，把免費(fèi)品嘗的東西都控制了，消費(fèi)者就不能嘗到我們的可樂(lè)。競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)比較激烈。 記者：不是都講“槍打出頭鳥”嗎？那么，你現(xiàn)在做得這么耀眼，引人注目，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)會(huì)不會(huì)聯(lián)合起來(lái)對(duì)你下手？ 宗慶后：我估計(jì)它們聯(lián)不起來(lái)，它們?cè)谌澜绺鞯囟荚诟?jìng)爭(zhēng)。即使聯(lián)合起來(lái)，也沒(méi)有什么大問(wèn)題，壓力大了，動(dòng)力也更大。 在宗慶后看來(lái)，這一場(chǎng)與高手的對(duì)決是暢快淋漓的。這不僅是因?yàn)橥薰诘谝粋€(gè)回合中打了勝仗，更因?yàn)橥ㄟ^(guò)這一次真正的較量真正地鍛煉了娃哈哈的綜合能力。 第一個(gè)是