【正文】 的投資是設(shè)備，只能以30%作價，而且在廣東省外的工廠不作考慮。1999年，中國銀行為樂百氏提供了2億元的信貸額度，農(nóng)業(yè)銀行是3億元，但只是額度而已，肥肉吃不到嘴里。 健力寶爭取了好幾年，都沒拿到上市指標(biāo)。但樂百氏沒有走這條路。 在許多投資者的眼中，這是一塊肥肉，是有增值潛力的優(yōu)良資產(chǎn)?！耙郧皬V告費(fèi)中相當(dāng)一部分是用來狙擊對方的，”何伯權(quán)說，“以后這部分冤枉錢大概可以省掉了。 何伯權(quán)希望合資公司保持中國的企業(yè)管理特色、企業(yè)文化特色并使自有品牌發(fā)揚(yáng)光大?！弊趹c后同時面授機(jī)宜，他一直拒絕達(dá)能參與娃哈哈的內(nèi)部管理，并在合資公司的董事會董事成員中占多數(shù)，盡管達(dá)能是控股方。促成樂百氏與達(dá)能聯(lián)姻的那股隱秘的力量，恰恰來自樂百氏最大的競爭對手——娃哈哈。 與其他食品巨頭比，達(dá)能相當(dāng)年輕，成長性好，必有過人之處。這顯然與何伯權(quán)“不做棋子”的信念相悖，被拒絕。管理層完全是樂百氏原班人馬。何伯權(quán)說，樂百氏不是別人棋盤上的一顆棋子，樂百氏是一盤棋。 如果幾年后無法上市，投資銀行的退出難以完成，往往通過金融衍生工具將資本變?yōu)閭鶆?wù)。選擇與同行合資，放棄與投資銀行合作，何伯權(quán)表現(xiàn)出審慎的一面。 一年之后，也就是2000年的3月，底牌揭開——何伯權(quán)選擇了法國達(dá)能，同屆食品飲料業(yè)的跨國公司。 投資銀行家的試探終于有了結(jié)果，卻是一個壞消息——他們被拒絕了。 希爾拜訪何伯權(quán)的另一個原因是，摩根士丹利的老對手高盛也在打“今日”的主意。希爾趕到中山市小欖鎮(zhèn)，拜訪今日集團(tuán)年輕的總裁何伯權(quán)。在此之前，樂百氏尋找合作伙伴的意向曾引起諸多國際巨頭的關(guān)注。 2000年3月，迫于競爭壓力，何伯權(quán)最終與達(dá)能合資，合資方式相當(dāng)于達(dá)能購買樂百氏母公司股份。 娃哈哈以雄厚的國際資本為支撐點(diǎn)，在市場份額中攻城掠地，幾年之間年銷售迅速突破了60億元。娃哈哈和樂百氏十年商戰(zhàn)決定勝負(fù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是由于資本的力量。 即使這樣，到1996年，雙方實(shí)力大致上旗鼓相當(dāng)，還沒有明顯的差距。這一年，何伯權(quán)把中山總部建成當(dāng)時國內(nèi)規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)的純凈水生產(chǎn)基地，一期工程的投資達(dá)2億元。宗慶后1994年的西進(jìn)北上是一個重大舉措，此舉使娃哈哈通過整合企業(yè)的生產(chǎn)鏈獲得了巨大的規(guī)模效益和成本優(yōu)勢。 三是1996年引進(jìn)外資，與世界著名的法國達(dá)能食品集團(tuán)和香港百富勤投資銀行合資，外方投資現(xiàn)匯4500萬美元（），建設(shè)現(xiàn)代化廠房，從美國、法國、日本、意大利、加拿大等國引進(jìn)90年代國際領(lǐng)先水平的純凈水和果奶生產(chǎn)設(shè)備。二是1994年起“西進(jìn)北上”，兼并三峽庫區(qū)三家特困企業(yè)，組建娃哈哈涪陵公司，以成本和運(yùn)輸優(yōu)勢，利稅連年翻番，利稅4264萬元。十幾年來，娃哈哈成功地實(shí)現(xiàn)了三次大跨越。營銷消耗戰(zhàn)(2)兩軍對陣，士兵比的是勇氣，將帥比的是謀略。十年?duì)I銷消耗戰(zhàn)的結(jié)果，最終是內(nèi)力決定勝負(fù)。 娃哈哈與樂百氏競爭了十年。宗慶后說： 何伯權(quán)崇尚現(xiàn)代營銷傳播理念，其核心團(tuán)體的營銷策劃水平甚至在娃哈哈之上，就是這樣一個充滿活力的精英團(tuán)隊(duì)、一個有著廣泛影響力的品牌，為什么會出現(xiàn)問題？何伯權(quán)在公司的重大問題上也沒有犯過致命錯誤，為什么會輸給娃哈哈？ 樂百氏集團(tuán)五大部門的副總經(jīng)理，全國各省級市場的經(jīng)理，以及各科室的主管，絕大部分業(yè)務(wù)骨干，基本上都是創(chuàng)業(yè)之初從北京、上海、廣州等地人才市場，以及北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)等全國名牌高等院校高材生中招聘，經(jīng)過市場摸爬滾打成長起來的精英?！边@是何伯權(quán)的人才觀。何伯權(quán)奉行“天地之間，以人為尊”的核心經(jīng)營理念，堅(jiān)持“以人為本”的發(fā)展方針，這就是樂百氏輝煌的根基。 盡管兩個品牌多年來小有摩擦，甚至發(fā)生過其中一方遇到麻煩對方有片刻幸災(zāi)樂禍的表示，但一直未發(fā)生過大的摩擦，對共同的市場規(guī)則把持較好。從單個產(chǎn)品和局部市場來看，樂百氏與娃哈哈各有強(qiáng)弱。眾所周知，在上世紀(jì)90年代，碳酸型飲料早已是可口可樂、百事可樂兩個外資品牌的天下。 道理很簡單，中國乳酸奶市場45％左右的份額都掌握在樂百氏和娃哈哈兩家手中，而雙方都不希望競爭到兩敗俱傷的地步。曾經(jīng)任樂百氏公司營銷副總裁的楊杰強(qiáng)說，“樂百氏和娃哈哈的戰(zhàn)爭每天都在進(jìn)行。 但雙方營銷的思路卻迥然不同，樂百氏是先占領(lǐng)中心城市市場，被稱之為“城市路線”；娃哈哈是先占領(lǐng)周邊農(nóng)村市場，被稱之為“農(nóng)村路線”。娃哈哈與樂百氏，市場競爭的策略和戰(zhàn)術(shù)各不相同，市場競爭中所處的地位各有優(yōu)劣，但都達(dá)到了殊途同歸的成功目的。 樂百氏聞風(fēng)而動迎接挑戰(zhàn)，立即跟進(jìn)推出樂百氏“27層過濾”的純凈水，有效地防止了雙方之間差距的拉大，把彼此之間市場爭斗的領(lǐng)域擴(kuò)大到第二條戰(zhàn)線——瓶裝水（包括純凈水和礦泉水）市場，引導(dǎo)了全國消費(fèi)者飲用純凈水的新時尚。娃哈哈日后隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，經(jīng)營重心逐漸轉(zhuǎn)移到了果奶上，以至完全取代兒童營養(yǎng)液，成為企業(yè)當(dāng)家的惟一拳頭產(chǎn)品，果奶市場份額上升為全國第二位，與樂百氏的對抗達(dá)到了勢均力敵的競爭態(tài)勢。至1993年，樂百氏成為全國上千個乳酸奶市場的第一品牌，從1993年到1998年，獨(dú)占鰲頭保持全國市場占有率六連冠，榮列“中國最具競爭力民族品牌”陣營。1989年，中山市樂百氏保健制品公司（樂百氏前身），與中山醫(yī)科大學(xué)、華南理工大學(xué)、廣東醫(yī)藥學(xué)院、廣州微生物研究所等單位的專家合作，成功地開發(fā)出新一代人體高級天然保健飲品——“樂百氏”乳酸奶。 從市場競爭的角度分析，娃哈哈與樂百氏都具有強(qiáng)烈的市場競爭意識，堅(jiān)持實(shí)施市場競爭導(dǎo)向的戰(zhàn)略，變市場競爭的壓力，為創(chuàng)造名牌產(chǎn)品和名牌企業(yè)的動力，極力擴(kuò)大和強(qiáng)化自己的核心競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中謀求企業(yè)大發(fā)展。雙方既是對手，又是合作伙伴。娃哈哈與樂百氏有近十年的競爭歷史。 我感到對中外企業(yè)來說，都有太多的東西需要學(xué)習(xí)，這次經(jīng)歷對我來說，也是一筆寶貴的財(cái)富。這是中國加入WTO之后給我上的第一課。何伯權(quán)說： 為使企業(yè)進(jìn)一步壯大，2000年何伯權(quán)又積極倡導(dǎo)并促成同達(dá)能合資。何伯權(quán)：因?yàn)槲覀冊诎l(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想等方面都有一致的認(rèn)識，既然是因?yàn)檫@個原因辭職，就肯定會作出一致的選擇，這樣將更有利于新的戰(zhàn)略的實(shí)施，對公司今后的發(fā)展也更有好處。記者：您與其他4位創(chuàng)業(yè)者為什么會一起辭職？ 2001年下半年中國飲料業(yè)最具殺傷力的新聞莫過于11月30日，廣東樂百氏集團(tuán)公司的創(chuàng)業(yè)者何伯權(quán)等四龍一鳳經(jīng)營團(tuán)隊(duì)集體辭職。 他們市場競爭的領(lǐng)域，主要集中在兩條路線上——從1992年開始的乳酸奶市場，1996年擴(kuò)大到瓶裝水市場，2004年又?jǐn)U展到功能飲料市場上。娃哈哈與樂百氏，在中國飲料市場上從1992年至2001年長達(dá)10年之久，成為針鋒相對的競爭老對手。 今天我們看來，宗慶后的這一步無疑是十分正確的，而太陽神一夜之間由盛而衰也說明宗慶后判斷的準(zhǔn)確性。 而宗慶后在最賺錢的時候卻放棄了保健品市場，當(dāng)時的主要判斷就是：保健品市場魚目混珠，市場規(guī)則不完全，企業(yè)容易一夜登天，也容易一夜變天。相反，宗慶后掉轉(zhuǎn)船頭，開始做兒童果奶。兒童營養(yǎng)液的熱銷使娃哈哈掘來了第一桶金，為以后的產(chǎn)品鏈、產(chǎn)品群的戰(zhàn)略擴(kuò)張積聚了資金。娃哈哈營養(yǎng)液推出后，馬上受到市場的歡迎，而“喝了娃哈哈吃飯就是香”的廣告歌更是家喻戶曉，我在杭州街頭巡視的時候，發(fā)現(xiàn)孩子們對這句話能唱、能背，甚至改編成順口溜。 那時候，中國已有3000多家保健品企業(yè)，市場上存在38種營養(yǎng)液，競爭環(huán)境相當(dāng)嚴(yán)峻。娃哈哈由一家校辦工廠起家，上馬的第一個產(chǎn)品就是針對“太陽神”口服液的：娃哈哈兒童營養(yǎng)液。娃哈哈當(dāng)年起家的行業(yè)并不是今日的飲料行業(yè)，而是保健品行業(yè)。如果單以對手而言，娃哈哈的第一個競爭對手應(yīng)該算是太陽神第三章 與高手下棋營銷消耗戰(zhàn)(1)在上世紀(jì)80年代，在保健品行業(yè)，如日中天的是廣州太陽神。 我們對兒童營養(yǎng)液的研究是1987年，當(dāng)年的娃哈哈還是一個校辦工廠，只有3個人和50平方米的經(jīng)營場地。當(dāng)時，保健品行業(yè)的利潤很高，利潤也很誘人，我們按捺不住沖動，便要去生產(chǎn)第39種營養(yǎng)液。 這次也是娃哈哈在保健品市場上與當(dāng)時保健品大戶太陽神的第一次交火，是一場漂亮的市場細(xì)分之戰(zhàn)。 宗慶后一炮在保健品市場打響后，并沒有在保健品市場深耕細(xì)作。這樣，娃哈哈與太陽神的交火只有這么一段短暫的時間。而宗慶后希望從事的是一個長線、健康的行業(yè)，一個可以有效施展個人才華的行業(yè)。 從真正的意義上說，娃哈哈的對手是樂百氏。即使在2001年之后，雙方的競爭也沒有因人員的變更而停止。 10年競爭的結(jié)果，以樂百氏創(chuàng)業(yè)元老辭職、外來資本說話暫告一個段落。南北傳媒對此一陣爆炒的同時，紛紛把猜測的目光投向了中國飲料業(yè)龍頭老大娃哈哈：同樣作為法國達(dá)能集團(tuán)注入大量資金的企業(yè)，娃哈哈會不會早晚成為樂百氏第二，遭遇類似的命運(yùn)？出于娃哈哈擴(kuò)張的需要抑或達(dá)能整合中國投資布局的考慮，娃哈哈會不會入主并購樂百氏？ 對于突然辭職，何伯權(quán)在回答記者時表現(xiàn)了充分的理智： 記者：聽到您和其他幾位創(chuàng)業(yè)者集體辭職的消息時，我們感到非常突然和吃驚，作為樂百氏的締造者，您為什么會選擇辭職？ 何伯權(quán)：辭職的主要原因是，作為經(jīng)營者，我們與控股方達(dá)能對公司今后的發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識發(fā)生了嚴(yán)重的分歧，而公司今年的業(yè)績增長亦沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，為尊重大股東的決定，同時也與董事會權(quán)衡了利弊，我們才作出了自動辭職的選擇。 以何伯權(quán)為首的5名創(chuàng)業(yè)者，歷經(jīng)12年苦心經(jīng)營，把一個投資不足百萬的小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變?yōu)槿珖氖称凤嬃霞瘓F(tuán)，創(chuàng)造了馳名的“樂百氏”品牌，并在1999年入選哈佛大學(xué)教學(xué)案例。但合資的效果還未顯現(xiàn)，何伯權(quán)等5位樂百氏的締造者，卻不得不選擇了集體辭職的做法。中國企業(yè)要融入世界，就要接受西方企業(yè)的游戲規(guī)則，以前只是聽得多，講得多，現(xiàn)在發(fā)生在自己身上，更有感觸，更能直接地理解。 為什么一個是行業(yè)老大，一個是行業(yè)老二，又都和同一家外資合資，娃哈哈、樂百氏卻走了不一樣的路？ 對于娃哈哈與樂百氏的關(guān)系，宗慶后是這樣評價的： 就像可口可樂與百事可樂是世界飲料業(yè)的雙子星座一樣，娃哈哈與樂百氏是中國本土飲料企業(yè)的雙子星座。在十年的對手較量中，雙方都因此得到了巨大的發(fā)展。 娃哈哈與樂百氏的成功經(jīng)驗(yàn)，涉及到許多方面。這是雙方共同走向成功的一條十分突出的經(jīng)驗(yàn)。試飲成功后，同年6月1日上市，憑借優(yōu)異的品質(zhì)，乳酸奶很快就受到廣大少年兒童和家長的青睞，消費(fèi)群體迅速擴(kuò)大，產(chǎn)品銷量與日劇增，持續(xù)供不應(yīng)求。 1992年元旦，娃哈哈運(yùn)用“給消費(fèi)者以實(shí)惠”的方式，在杭州市首先推出跟進(jìn)性新產(chǎn)品——“酸酸的，甜甜的”的果奶，加入全國乳酸奶市場競爭隊(duì)伍，揭開了與樂百氏競爭的序幕，開辟了雙方針鋒相對的第一條戰(zhàn)線。 1996年，在全國乳酸奶市場趨于飽和的情況下，娃哈哈推出了市場前景看好的“我的眼里只有你”的新產(chǎn)品純凈水。這樣，娃哈哈與樂百氏的品牌和消費(fèi)者定位，就都從少年兒童成功地延伸到了成年人，而瓶裝水迅速成為兩家企業(yè)的第二個拳頭產(chǎn)品，在瓶裝水市場力挫群雄，當(dāng)年市場份額分別奪得冠亞軍，雙方競爭進(jìn)入了全面對抗的新階段。比如，雙方都是以營銷作為企業(yè)經(jīng)營的中心，最高決策者都以主要的精力抓營銷，與廣大經(jīng)銷商按照“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享”的運(yùn)行機(jī)制，共同構(gòu)筑了全國性暢通無阻的營銷網(wǎng)絡(luò)。又如，純凈水的廣告訴求方式，娃哈哈采用“我的眼里只有你”的感性訴求策略，樂百氏則是“27層凈化”的理性訴求戰(zhàn)術(shù)，都達(dá)到了異曲同工引導(dǎo)廣大消費(fèi)者購買的目的。”但是無論雙方打得多么激烈，自始至終都沒能升級到價格戰(zhàn)?？梢哉f，娃哈哈與樂百氏，既是市場上刀兵相見的競爭對手，也是相互促進(jìn)的合作伙伴。而長期以來，非碳酸型飲料則始終以國內(nèi)的品牌占絕對優(yōu)勢，除了大量的地方品牌外，全國品牌中又以娃哈哈、樂百氏為非碳酸型飲料中的執(zhí)牛耳者，市場占有互為高下。乳酸奶市場占有率，樂百氏全國第一，居娃哈哈之前；瓶裝飲用水方面，樂百氏則居娃哈哈之后，地域上兩者也各有不同。 在與宗慶后的雙峰對峙過程中，作為樂百氏的掌門人，何伯權(quán)充分展現(xiàn)了自己的管理才華。 “人才是企業(yè)取勝的根本，要把做人的工作放在首要的位置。他長于識才、用才，重視聚才、育才。 而在營銷上何伯權(quán)更是充分體現(xiàn)了自己的天分。在這十年里，我們打的是“營銷消耗戰(zhàn)”。 可以說，在十年?duì)I銷消耗戰(zhàn)中，沒有犯什么大錯的何伯權(quán)，犯的最大的錯誤是在“內(nèi)力修煉”上總是比娃哈哈慢了一步。而在這一點(diǎn)上，以“技巧”見長的何伯權(quán)斗不過老謀深算的宗慶后。一是1991年“小魚吃大魚”，宗慶后以上城區(qū)校辦工廠兼并了2200人的杭州罐頭食品廠，比1990年翻了一番多。之后，在全國建立了60多家生產(chǎn)基地。由此，建成了獨(dú)資及控股子公司組成的實(shí)力強(qiáng)勁的跨世紀(jì)“聯(lián)合艦隊(duì)”。時至今日，娃哈哈在全國幾乎每個省都擁有了自己的生產(chǎn)基地，相比之下，何伯權(quán)的步線明顯慢了一拍，樂百氏在1997年才真正清醒過來。1995年至1998年，樂百氏建立了上海、寧夏、黑龍江、湖北、四川、江蘇和河北七大區(qū)域生產(chǎn)基地，形成了以中山總部為中心，覆蓋全國東西南北中各大區(qū)域、產(chǎn)能結(jié)構(gòu)布局趨于合理的生產(chǎn)體系，但總體上規(guī)模小于娃哈哈。 1996年是真正的分水嶺。兩家企業(yè)創(chuàng)辦時間只相差2年，整個九十年代上半期，雙方實(shí)力一直旗鼓相當(dāng)，直到1996年，年銷售額1000億元的世界食品業(yè)第五大跨國集團(tuán)法國達(dá)能與娃哈哈合資，首期注入資金4500萬美元，并不斷追加。而樂百氏的年銷售額卻長期徘徊在10多億元，差距開始越拉越大。達(dá)能控股92％，擁有絕對發(fā)言權(quán)；中山市小欖鎮(zhèn)地方政府占5％，何伯權(quán)等5名創(chuàng)業(yè)元老僅占3％。1999年3月，全球最大的投資銀行之一，摩根士丹利亞洲投資有限公司執(zhí)行董事保羅 促使保羅為了表現(xiàn)誠意，盡管“今日”從未表露過合作的意愿，但摩根公司每年都有三次左右的定期造訪。何伯權(quán)自有主張。在向媒體宣布之前，何伯權(quán)將今日集團(tuán)改名為樂百氏，并買下了廣州國貿(mào)中心大廈中的三層，將公司的“大腦與神經(jīng)中樞”安置于此。投資銀行是要把企業(yè)包裝之后賣出去，至于誰是買主很難預(yù)測。即使不考慮匯率風(fēng)險(xiǎn)，到那時企業(yè)也會