【正文】 背上債務(wù)包袱，非常被動(dòng)。 與達(dá)能合資的公司，是原企業(yè)剝離出乳酸奶與水這塊資產(chǎn)，雖由達(dá)能控股，但商標(biāo)仍歸原有企業(yè)，授權(quán)合資公司有償使用。 據(jù)說(shuō)，另一家國(guó)際食品業(yè)巨子雀巢開(kāi)價(jià)更高，但要求擁有樂(lè)百氏的商標(biāo)。 合資的好處是顯而易見(jiàn)的，從獲利開(kāi)始，33%的所得稅免兩年，第三年減半。樂(lè)百氏選擇這個(gè)伙伴，管理、技術(shù)、營(yíng)銷上可借他山之石。 據(jù)媒體報(bào)道，宗慶后曾規(guī)勸一直奉行穩(wěn)健財(cái)務(wù)路線的何伯權(quán)，“不要怕，讓他們(指外資企業(yè))進(jìn)來(lái)。 何伯權(quán)似乎受到了娃哈哈模式的啟發(fā)，在與達(dá)能的合資中采取了相似的方式。 由于達(dá)能是兩方的控股大股東，出于利益上的考慮，他會(huì)敦促雙方避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，兩者將從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合。” 在廣東的民營(yíng)企業(yè)中，樂(lè)百氏以善于學(xué)習(xí)、強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷和團(tuán)隊(duì)精神馳名珠江三角洲。如果樂(lè)百氏上市發(fā)行股票，相信會(huì)吸引許多投資者。何伯權(quán)說(shuō)： 對(duì)于上市，大家都往這條船上擠，很難得到機(jī)會(huì)。按照現(xiàn)在的狀況，奔波兩三年，還可能是白忙一場(chǎng)；另一方面，目前國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)極不規(guī)范，股市波動(dòng)不直接反映大的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，企業(yè)為了應(yīng)對(duì)股市的升升降降，要耗費(fèi)大量精力，可能企業(yè)會(huì)馳心旁騖，把主要精力不再放在經(jīng)營(yíng)發(fā)展的焦點(diǎn)上了。因?yàn)橹袊?guó)尚未建立真正的信用機(jī)制，要借錢先得抵押，或以股票質(zhì)押。無(wú)形資產(chǎn)呢，評(píng)估10億元可能只貸給你1000萬(wàn)元。如果沒(méi)有資金實(shí)力，企業(yè)是輸不起的，除非你永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)誤。 這種“后臺(tái)”，其實(shí)就是健康的、有效率的資本市場(chǎng)。“內(nèi)資”不力，只好尋求外資做“后臺(tái)”，樂(lè)百氏的合資故事也就不足為奇了。在引進(jìn)大量寶貴外資的同時(shí)，宗慶后始終沒(méi)有放棄“三個(gè)堅(jiān)持”：一是堅(jiān)持合資不合品牌，而且合資公司使用娃哈哈品牌必須有償付費(fèi)；二是堅(jiān)持“娃哈哈”全權(quán)經(jīng)營(yíng)，至今達(dá)能已投資一億多美元，但沒(méi)有派一個(gè)人進(jìn)入管理層；三是堅(jiān)持凡合資企業(yè)中無(wú)論在職或退休員工不丟棄一個(gè)人，全盤(pán)接收。 反觀樂(lè)百氏，當(dāng)初合資時(shí)也試圖翻版娃哈哈模式，由達(dá)能做出兩點(diǎn)承諾：一，維持樂(lè)百氏品牌不變；二，樂(lè)百氏經(jīng)營(yíng)班底不變。 樂(lè)百氏從名不見(jiàn)經(jīng)傳到紅極一時(shí)，也經(jīng)歷過(guò)市場(chǎng)的錘煉，它未嘗不知道放棄資本控制權(quán)的厲害。 對(duì)于中國(guó)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，屈服于資本的意志，是一種新鮮的痛苦。今后，尊重出資人權(quán)利，承認(rèn)大股東的利益，遵守國(guó)際游戲規(guī)則，必將成為我國(guó)企業(yè)界的發(fā)展方向。 這一年，宗慶后氣貫長(zhǎng)虹地推出“非?？蓸?lè)”，一舉攻下兩樂(lè)的空白市場(chǎng)，獲得巨大成功。 1998年4月，一條爆炸性的消息在各大媒體和企業(yè)之間傳開(kāi)：樂(lè)百氏花1200萬(wàn)元請(qǐng)“洋顧問(wèn)”麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢。于是，由此引發(fā)的新聞炒作熱潮一直持續(xù)了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。 樂(lè)百氏一向是一家善于使用傳媒力量的企業(yè)，從1989年創(chuàng)辦到1992年改名今日集團(tuán)，再到1997年收購(gòu)樂(lè)百氏商標(biāo)、2000年成立樂(lè)百氏集團(tuán)，其間公司運(yùn)作了一系列商業(yè)策劃活動(dòng)，它的許多手法入選了哈佛教案。1997年，麥肯錫決定加大本土客戶的開(kāi)拓力度。 此時(shí)的樂(lè)百氏正處于發(fā)展的巔峰。在取得如此輝煌業(yè)績(jī)的同時(shí)，何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)等五位創(chuàng)業(yè)元老也在思考著樂(lè)百氏未來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和發(fā)展方向。何伯權(quán)甚至連產(chǎn)品的名字都已經(jīng)想好了，叫“今日可樂(lè)”。 但是，鑒于可口可樂(lè)與百事可樂(lè)在全球碳酸飲料的強(qiáng)勢(shì)地位，樂(lè)百氏的決策者們對(duì)是否上這個(gè)可樂(lè)項(xiàng)目有些猶豫不決。雙方很快達(dá)成了合作協(xié)議，由麥肯錫來(lái)為樂(lè)百氏做戰(zhàn)略咨詢和發(fā)展規(guī)劃。 這份厚厚的藍(lán)皮報(bào)告的核心是——造就一個(gè)中國(guó)非碳酸飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。 于是，“今日可樂(lè)”胎死腹中。 與此相反，樂(lè)百氏的老競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娃哈哈在1998年進(jìn)入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“非常可樂(lè)”。營(yíng)銷消耗戰(zhàn)(3)在碳酸飲料市場(chǎng)，非?？蓸?lè)已經(jīng)形成同兩樂(lè)三分天下之勢(shì)，也已經(jīng)成為娃哈哈的支柱性產(chǎn)品以及主要利潤(rùn)來(lái)源。何伯權(quán)后來(lái)曾對(duì)人說(shuō)，沒(méi)有上今日可樂(lè)成為他“最懊悔的一件事”。與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娃哈哈的增長(zhǎng)卻是樂(lè)百氏的好幾倍，兩者之間的差距迅速拉大。 何伯權(quán)本來(lái)寄希望于與達(dá)能的合資來(lái)迅速提升樂(lè)百氏的業(yè)績(jī)。2001年，在合資一年之后，樂(lè)百氏進(jìn)行了一次至為關(guān)鍵的組織結(jié)構(gòu)變革。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒(méi)人下工夫，這對(duì)新產(chǎn)品成熟非常不利。改革后，樂(lè)百氏采用了事業(yè)部制的架構(gòu)：在總裁之下設(shè)五個(gè)事業(yè)部、八個(gè)職能部門(mén)和一個(gè)銷售總部。同時(shí)減少了中間層，集團(tuán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的五人會(huì)議，變?yōu)橐粋€(gè)總裁和十四個(gè)總經(jīng)理，成為一個(gè)更加扁平化的組織架構(gòu)。至于其中最重要的問(wèn)題——壓力是否來(lái)自達(dá)能？何伯權(quán)否認(rèn)了這種說(shuō)法，他說(shuō)，事實(shí)上，達(dá)能并不希望樂(lè)百氏這樣做，他們認(rèn)為原來(lái)的五人團(tuán)隊(duì)運(yùn)作不錯(cuò)，沒(méi)有必要采取大的動(dòng)作。達(dá)能方面希望慢慢動(dòng)，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。 對(duì)何伯權(quán)等五位創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，從樂(lè)百氏決定與達(dá)能合資的第一天起，他們的角色就有了根本性的轉(zhuǎn)變，從原來(lái)單純的創(chuàng)業(yè)型老板變成了股東兼職業(yè)經(jīng)理人。 2001年10月前后，國(guó)內(nèi)網(wǎng)站突然廣為轉(zhuǎn)貼一份由何伯權(quán)署名的文章，自陳樂(lè)百氏與娃哈哈競(jìng)爭(zhēng)中的四大失誤，此時(shí)的何伯權(quán)已做好了退出樂(lè)百氏的準(zhǔn)備。隨后，我們不惜一切代價(jià)推廣、做大，在短短幾年中投入3億多元廣告費(fèi)，企業(yè)快速發(fā)展，不斷創(chuàng)造奇跡。 然而，1998年以后業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)卻出現(xiàn)了徘徊，樂(lè)百氏品牌力、產(chǎn)品力、行動(dòng)力、執(zhí)行力乃至整個(gè)企業(yè)的活力都出現(xiàn)了危機(jī)，除桶裝水以外，全線受挫。 娃哈哈與達(dá)能的合資搞得早，合資后它們手里有了錢，拓展業(yè)務(wù)自然游刃有余，而樂(lè)百氏卻在許多年之后的去年才走上這條路。 娃哈哈比樂(lè)百氏更早幾年選擇了中央電視臺(tái)做廣告，而廣東人普遍不看中央臺(tái)，我們雖然投入了幾億元的廣告費(fèi)，卻沒(méi)有認(rèn)識(shí)到中央電視臺(tái)廣告的威力和農(nóng)村市場(chǎng)的廣闊，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)其中的玄機(jī)時(shí)，已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚。 第三是在占領(lǐng)市場(chǎng)地域的策略上。娃哈哈在浙江市場(chǎng)的銷售額占到它的總銷售額的10％以上，而樂(lè)百氏在廣東市場(chǎng)上的銷售額只夠娃哈哈在本省市場(chǎng)這個(gè)比例的零頭。 最為懊悔的是錯(cuò)失了新產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)的良機(jī)。而在當(dāng)時(shí)，樂(lè)百氏也準(zhǔn)備上碳酸飲料項(xiàng)目，甚至連產(chǎn)品的名字都已經(jīng)想好了，叫“今日可樂(lè)”，但很可惜，最后樂(lè)百氏放棄了它，而選擇了茶飲料。那時(shí)候茶飲料在中國(guó)市場(chǎng)還處于啟蒙階段，必須花大力氣去推廣，結(jié)果是事倍功半。當(dāng)時(shí)樂(lè)百氏的果奶和水在市場(chǎng)上供不應(yīng)求，我們是在這個(gè)基礎(chǔ)上推出茶飲料的。所以，樂(lè)百氏把果奶做到全國(guó)第一以后，就逐漸開(kāi)發(fā)后面的階梯產(chǎn)品，水、茶、果凍等一個(gè)個(gè)產(chǎn)品先后冒出來(lái)。比如，給一個(gè)分公司下達(dá)1000萬(wàn)元的銷售任務(wù)，他們只要把心思稍微放在水或者果奶上面，就可以輕松完成，而如果把精力放在茶飲料上面，取得的銷售額可能只有300萬(wàn)元。三是規(guī)章制度的缺陷。 何伯權(quán)黯然離開(kāi)了樂(lè)百氏的指揮臺(tái)，心中的痛楚可想而知。在娃哈哈與樂(lè)百氏身上，今天的人們看到了資本力量下的取舍。但這一承諾僅僅一年后便守不住了。在利潤(rùn)最大化的追求面前，資本的諾言是有條件的。在達(dá)能圖謀打理中國(guó)水市場(chǎng)，并且希望能夠與可口可樂(lè)和百事可樂(lè)抗衡的時(shí)候，管理者與所有者發(fā)生分歧，誰(shuí)該聽(tīng)誰(shuí)的一望便知，最終出局的必然是管理者，盡管何伯權(quán)是樂(lè)百氏的創(chuàng)業(yè)者。在資本為王的時(shí)代，爭(zhēng)斗了10來(lái)年的娃哈哈和樂(lè)百氏最終在達(dá)能的旗下握手言歡，兩家間的競(jìng)爭(zhēng)雖然還有，但是策略已有不同，關(guān)系也隨之變得微妙起來(lái)。人們紛紛把猜測(cè)的目光投向了娃哈哈：娃哈哈會(huì)不會(huì)入主并購(gòu)樂(lè)百氏？畢竟市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，樂(lè)百氏如果在別人手里“振興”，又會(huì)掀起一場(chǎng)同門(mén)相殘的戰(zhàn)爭(zhēng)。 在外人看來(lái)，接手樂(lè)百氏對(duì)娃哈哈大有好處，一個(gè)強(qiáng)大對(duì)手消于無(wú)形，又平添一個(gè)知名品牌。有人猜想這是娃哈哈在講價(jià)錢，因?yàn)檫€有蛛絲馬跡傳遞出這樣的意圖——娃哈哈可以參與管理，但暫時(shí)不參與資本重組。新增加十幾個(gè)億的銷售額，我只要多幾百個(gè)人就能干到——為什么要９０００多人來(lái)做？而且，樂(lè)百氏的產(chǎn)品品種少，生產(chǎn)線也不如娃哈哈先進(jìn)，并購(gòu)樂(lè)百氏還不如新建工廠劃算。但是，如果達(dá)能主動(dòng)找到娃哈哈談判呢？眾所周知，買主為了壓價(jià)，絕對(duì)不會(huì)把商品夸得天花亂墜，只會(huì)貶得一無(wú)是處。就算達(dá)能了解樂(lè)百氏，由于達(dá)能系在中國(guó)有諸多企業(yè)，堂堂中國(guó)區(qū)總裁又何來(lái)精力專心打理樂(lè)百氏？ 爭(zhēng)論更多的來(lái)自接手的方式。這位據(jù)稱長(zhǎng)期跟蹤研究娃哈哈的專家認(rèn)為，從多方面看，娃哈哈與樂(lè)百氏某種方式的聯(lián)姻，應(yīng)該有廣闊的想象空間。二、娃哈哈直接進(jìn)入樂(lè)百氏持有一定比例的股份，也就是所謂的并購(gòu)樂(lè)百氏。三是娃哈哈不介入樂(lè)百氏的資本重組，只接手對(duì)方的管理或是以某種戰(zhàn)略同盟的方式，參與協(xié)調(diào)理順雙方的營(yíng)銷策略和體系。娃哈哈隱晦地給自己造勢(shì)，想要“托管”樂(lè)百氏的意圖很明顯——參與管理，但暫時(shí)不參與資本重組。博弈之道(1)除了樂(lè)百氏之外，在中國(guó)本土企業(yè)中，與娃哈哈算得上對(duì)手的，還有海南養(yǎng)生堂和深圳健力寶。 而海南養(yǎng)生堂明顯就屬于“另類”。 在飲料食品業(yè)，養(yǎng)生堂可以說(shuō)以“營(yíng)銷”和“策劃”獨(dú)步天下，其風(fēng)頭蓋過(guò)娃哈哈和樂(lè)百氏。應(yīng)該說(shuō)，整個(gè)90年代，在無(wú)數(shù)中國(guó)企業(yè)的沉浮興衰中，養(yǎng)生堂以富有溫情和濃郁人文氣息的品牌塑造迅速崛起，相關(guān)產(chǎn)品走俏市場(chǎng)，勾勒出了一道可圈可點(diǎn)的獨(dú)特的風(fēng)景線。其總策劃就是公司總裁鐘目炎目炎。據(jù)了解。海南建省的1988年，他突然從浙報(bào)大院消失，“下?！钡顷懙牡攸c(diǎn)正是幾千公里外的海南。一種說(shuō)法是其間他曾做過(guò)娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液的海南經(jīng)銷商。朵而膠囊、農(nóng)夫山泉、清嘴含片、成長(zhǎng)快樂(lè)兒童維生素咀嚼片，一發(fā)不可收。據(jù)分析，他殺回杭州的原因不外乎兩點(diǎn)：一是摸得準(zhǔn)這片土地的地氣，可謂知根知底；二是養(yǎng)生堂準(zhǔn)備介入利潤(rùn)豐厚的飲用水行業(yè)，而杭州是水市場(chǎng)各路英雄云集的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。 而海南養(yǎng)生堂從海南搬回杭州后，最大的動(dòng)作是向同城中的娃哈哈發(fā)出的“純凈水”挑戰(zhàn)。 農(nóng)夫山泉此次策劃可謂一氣呵成，“天衣無(wú)縫”。 農(nóng)夫山泉此舉引起軒然大波，以娃哈哈、樂(lè)百氏等為代表的全國(guó)各地?cái)?shù)百家純凈水企業(yè)與農(nóng)夫山泉針?shù)h相對(duì)，展開(kāi)了一場(chǎng)沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“水戰(zhàn)”，引起媒體和社會(huì)的極大關(guān)注。 5月30日，廣東“水師”向“農(nóng)夫”開(kāi)炮。 高潮出現(xiàn)在6月。但群龍無(wú)首怎么行？必須有人登高一呼，號(hào)令天下。 6月4日，娃哈哈公司向各地純凈水協(xié)會(huì)及生產(chǎn)廠家遍撒“英雄帖”，發(fā)出了關(guān)于召開(kāi)維護(hù)純凈水行業(yè)健康發(fā)展研討會(huì)的邀請(qǐng)函?！?6月7日、8日，中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)及全國(guó)18個(gè)省市的69家純凈水企業(yè)云集杭州西郊的浙江賓館。 富有戲劇性的是，養(yǎng)生堂公司6月8日在杭州出版的《都市快報(bào)》頭版下方刊登通欄廣告，稱“有朋自遠(yuǎn)方來(lái)不亦樂(lè)乎——?dú)g迎各地來(lái)杭記者訪問(wèn)‘農(nóng)夫山泉天然水’千島湖兩大水廠”。 6月15日，意猶未盡的養(yǎng)生堂公司再下廣州，并在當(dāng)?shù)孛襟w刊登了“以水代酒，愿與‘農(nóng)夫’把樽乎？”的邀約廣告。廣東省輕工業(yè)協(xié)會(huì)瓶裝飲用水專業(yè)分會(huì)更是發(fā)出《緊急通知》，指出“這又是該企業(yè)（農(nóng)夫山泉）安排的另一個(gè)損人利己的商業(yè)詭計(jì)”，要求會(huì)員單位自覺(jué)抵制這次會(huì)議。養(yǎng)生堂公司一位負(fù)責(zé)人接受北京媒體采訪時(shí)表示，不怕純凈水企業(yè)的聯(lián)合申訴，而且“事情鬧得越大越好”。 叫板、對(duì)壘，精彩的賣點(diǎn)沒(méi)完沒(méi)了。 6月16日起，南京各家媒體紛紛報(bào)道說(shuō)，日前當(dāng)?shù)氐囊晃粭钚障壬谝患倚〉曩?gòu)買的一瓶農(nóng)夫山泉中，喝出了12條已經(jīng)泡漲了的蛆蟲(chóng)，令他及妻子飽受驚嚇。幾天后，養(yǎng)生堂公司副總裁江民繁在南京舉行的新聞發(fā)布會(huì)上表示，“這里面大有名堂”、“這絕對(duì)是一場(chǎng)陰謀”。案由是養(yǎng)生堂公司刻意隱瞞其水源污染的情況，剝奪了消費(fèi)者的知情權(quán)，要求退還自己購(gòu)買的3箱農(nóng)夫山泉的貨款并雙倍賠償計(jì)252元，以及精神損失費(fèi)5萬(wàn)元。 11月7日，養(yǎng)生堂公司撤回對(duì)娃哈哈的起訴。為何農(nóng)夫山泉在一夜之間突然宣布不再生產(chǎn)一瓶純凈水產(chǎn)品呢？ 南京一水廠負(fù)責(zé)人認(rèn)為，不排除這是農(nóng)夫山泉商業(yè)上的一項(xiàng)炒作。他認(rèn)為農(nóng)夫山泉此次公布的“研究成果”是在國(guó)內(nèi)礦泉水（天然水）發(fā)展日漸衰落時(shí)誤導(dǎo)和混淆大眾視聽(tīng)。 無(wú)論輿論和同行如何評(píng)價(jià)，農(nóng)夫山泉此次的策劃活動(dòng)可謂取得了預(yù)期的轟動(dòng)效應(yīng)，他們將矛頭直指純凈水，雖然停止純凈水的生產(chǎn)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定的損失，但也有積極的一面。資源之一即水源，早在1996年該公司即與當(dāng)?shù)卣炇鸷贤?，享有千島湖二十年獨(dú)家開(kāi)發(fā)權(quán)。 不必懷疑，就環(huán)環(huán)相扣的策劃案本身效果而言，農(nóng)夫山泉是成功的，相關(guān)調(diào)查表明，2000年中，全國(guó)范圍內(nèi)農(nóng)夫山泉的知名度迅速提高，純凈水和天然水（礦泉水）的消費(fèi)比例已由事件前的8∶2演變?yōu)?∶3（AC尼爾森零售調(diào)研數(shù)據(jù)），農(nóng)夫山泉也成為天然水（礦泉水）類別中第一提及品牌。從品牌傳播的角度看，農(nóng)夫山泉成功實(shí)現(xiàn)了與純凈水的分離，與天然水建立了關(guān)聯(lián)，完成了一次品牌的“變身”。但是，它相對(duì)高的價(jià)格阻擋了理性消費(fèi)者的選購(gòu)欲望，而在水產(chǎn)品前娃哈哈、樂(lè)百氏兩大品牌的影響力和眾多純水企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)下，一般的試用者對(duì)農(nóng)夫山泉品牌忠誠(chéng)度明顯不夠。 在品牌變身的過(guò)程中，農(nóng)夫山泉采用了“品牌突變”的策略，通過(guò)突然發(fā)起的“水戰(zhàn)”將自己與競(jìng)爭(zhēng)品牌進(jìn)行區(qū)隔，由品牌競(jìng)爭(zhēng)向品類競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化。 策劃人許喜林肯定海南養(yǎng)生堂的這種做法是個(gè)好的策劃。但他同時(shí)又說(shuō)，市場(chǎng)是很大的，宣傳產(chǎn)品可以從產(chǎn)品差異性入手，未必要置人于死地，爭(zhēng)取多贏才是上策。 此后的事實(shí)也說(shuō)明，盡管養(yǎng)生堂此舉使“農(nóng)夫山泉”一夜之間成名，但其最初“消滅”純凈水市場(chǎng)尤其是“一擊而中”打垮娃哈哈的想法，不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，反而助了娃哈哈一臂之力。更重要的是，“農(nóng)夫山泉”贏了嘴仗輸了身體，其高超的營(yíng)銷策劃并沒(méi)帶來(lái)業(yè)績(jī)的大幅提高。主要原因在于4月～6月份當(dāng)瓶裝水消費(fèi)高峰來(lái)臨之時(shí)，農(nóng)夫山泉天然水卻由于運(yùn)輸瓶頸，供求缺口比較嚴(yán)重，一些區(qū)域經(jīng)銷商無(wú)貨可賣，損失不少銷量，而農(nóng)夫山泉停止生產(chǎn)純凈水，拱手讓出一塊銷量；8月，當(dāng)產(chǎn)能提升時(shí)，農(nóng)夫山泉貿(mào)然大幅度降價(jià)，即傷害品牌形象又損失利潤(rùn)，而且由于自身價(jià)格管理體系的不完善，在多數(shù)零售店，店主并沒(méi)有同步降價(jià)，使農(nóng)夫山泉無(wú)法達(dá)到通過(guò)“價(jià)格需求彈性”來(lái)大幅提升銷售額的目的。運(yùn)輸半徑太長(zhǎng)，運(yùn)輸、銷售成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出許多。農(nóng)夫山泉非常重視產(chǎn)品策劃和零售終端建設(shè)，對(duì)銷售和經(jīng)銷商渠道建設(shè)卻不太在行。最大的問(wèn)題是，有些地區(qū)甚至出現(xiàn)了批