【正文】 488 782 1992 1534 2468 601 926 1993 1767 2939 855 1387 1994 2187 3776 1314 1638 1995 2528 4614 1813 2791 1996 2704 5017 2165 3539 1997 2851 5442 2673 4553 1998 3120 6114 3120 5960 1999 3160 6241 3439 7063 2000 2571 5070 3315 7162 2001 2433 4760 3436 7320 2002 2378 4743 3782 7968 資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局編《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》1984年卷，《工商行政管理統(tǒng)計(jì)匯編（2002年）》，《中國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)年鑒（2001~2002年）》。在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)從荒蕪到繁榮的過(guò)程中，一大批民營(yíng)企業(yè)家的命運(yùn)改變相生相伴。30年前的1978年，新希望集團(tuán)的劉永好，才26歲，中專畢業(yè)被分配到四川省機(jī)械工業(yè)管理干部學(xué)校當(dāng)物理老師；柳傳志，這年34歲的他只是一名工程技術(shù)員，依舊在中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所里忙碌著，還在為自己的工資不能養(yǎng)活家人而苦悶；這一年娃哈哈集團(tuán)的董事長(zhǎng)宗慶后的母親退休，33歲的長(zhǎng)子宗慶后終于結(jié)束了在舟山勞動(dòng)農(nóng)場(chǎng)16年的填海和曬鹽的工作，回老家杭州“頂職”，成為了杭州農(nóng)工校辦紙箱廠的業(yè)務(wù)員，其實(shí)就是推著三輪車賣冰棍，賣作業(yè)本。與此同時(shí)，創(chuàng)業(yè)前期長(zhǎng)時(shí)間的草根生存，從無(wú)到有的創(chuàng)造過(guò)程，從小到大的發(fā)展過(guò)程，又賦予娃哈哈以及宗慶后以獨(dú)特的氣質(zhì)特征。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開(kāi)始引起社會(huì)和各級(jí)政府的廣泛關(guān)注歷史轉(zhuǎn)折—— 1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有6萬(wàn)多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。西部之光——1994年，娃哈哈投身對(duì)口支援三峽庫(kù)區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場(chǎng)，輔以雄厚的資金實(shí)力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢(shì)，使涪陵公司一舉打開(kāi)了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長(zhǎng)，成為三峽庫(kù)區(qū)最大的對(duì)口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)。娃哈哈的對(duì)口支援、對(duì)口扶貧工作受到黨中央、國(guó)務(wù)院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國(guó)、溫家寶、鄒家華等領(lǐng)導(dǎo)同志先后蒞臨視察。挑戰(zhàn)兩樂(lè)——1998年，娃哈哈經(jīng)過(guò)十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的條件，經(jīng)過(guò)兩年多的精心研制，推出中國(guó)人自己的可樂(lè)――娃哈哈非?？蓸?lè)，在飲料界主動(dòng)扛起了向國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。非?？蓸?lè)的開(kāi)發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開(kāi)辟了嶄新的領(lǐng)域。引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計(jì)，一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國(guó)際環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，并采取零加盟費(fèi)的方式吸引全國(guó)客商加盟，在全國(guó)首批開(kāi)立了800家童裝專賣店，一舉成為中國(guó)最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的信心和決心，為開(kāi)創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了基礎(chǔ)。2007年，達(dá)能提出以40億元人民幣的低價(jià)強(qiáng)行收購(gòu)?fù)薰煜滤蟹呛腺Y公司51%的股權(quán)。這一行為直接導(dǎo)致娃哈哈達(dá)能直到今天的對(duì)耗局面。但達(dá)能并沒(méi)有低頭認(rèn)輸，向瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁院提出對(duì)娃哈哈的8項(xiàng)仲裁申請(qǐng)。但消耗的同時(shí)，娃哈哈的民族品牌形象深入人心。娃哈哈集團(tuán)公司將自己定位于“全方位飲料公司”。娃哈哈集團(tuán)公司主要從事食品飲料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品。娃哈哈集團(tuán)在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)11年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。 娃哈哈集團(tuán)數(shù)據(jù)對(duì)比圖娃哈哈集團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，2006年，共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入187億元，利稅32億元，上繳稅金12億元；2007年，共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，利稅50億元，上繳稅金20億元，分別比上年增長(zhǎng)38%，56%和63%，尤其是營(yíng)養(yǎng)快線，由2006年的26億猛增到2007年的60億；2008年，在全球金融危機(jī)影響之下，娃哈哈依然保持了快速增長(zhǎng)，完成飲料產(chǎn)量832萬(wàn)噸，占全國(guó)飲料總量的13%，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入328億元，%；2009年一季度公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入103億元、利稅29億元，%%，均創(chuàng)下22年來(lái)單季最大增幅。[3] 2. 娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近300個(gè)品種的產(chǎn)品，娃哈哈集團(tuán)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，可以簡(jiǎn)單分為兩類：飲料類和非飲料類。且從2001年起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司”。作為消費(fèi)品市場(chǎng)上作為活躍的領(lǐng)域之一，飲料市場(chǎng)正經(jīng)歷著新的變化，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。[4]娃哈哈的戰(zhàn)略發(fā)展歷經(jīng)三個(gè)階段，經(jīng)過(guò)前兩個(gè)階段的探索，現(xiàn)階段娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位相對(duì)成熟。90年代中期至2000年初，戰(zhàn)略定位于多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入瓶裝飲用水和八寶粥細(xì)分市場(chǎng)，涉足酒類和其他食品市場(chǎng)，推出娃哈哈童裝系列?，F(xiàn)階段，娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，推出營(yíng)養(yǎng)快線，HELLOC柚，HELLOC檬以及啤兒茶爽等一系列產(chǎn)品?？偨Y(jié)娃哈哈品牌延伸的戰(zhàn)略定位，跟進(jìn)中創(chuàng)新、適當(dāng)?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開(kāi)發(fā)、上市速度和節(jié)奏的把握，值得借鑒。模仿跟進(jìn)，是娃哈哈戰(zhàn)略中的核心詞匯。但僅僅跟進(jìn)策略，很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品能夠后來(lái)居上。雖然娃哈哈的跟進(jìn)策略業(yè)內(nèi)知名，但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中，跟進(jìn)中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)占比并不高。當(dāng)年娃哈哈純凈水的成功，主要靠“搶先入市，搶先傳播”，而產(chǎn)品本身沒(méi)什么創(chuàng)新。這兩類產(chǎn)品入市已經(jīng)三年了，目前還沒(méi)有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出來(lái)挑戰(zhàn)，與其中的科技創(chuàng)新壁壘有關(guān)。這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進(jìn)速度，前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對(duì)手產(chǎn)品上市的一兩個(gè)月內(nèi)完成，跟進(jìn)速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈哈重點(diǎn)推廣產(chǎn)品，只要宗慶后一聲令下，依靠2000多家經(jīng)銷商，上萬(wàn)家二批商，一月之內(nèi)，產(chǎn)品可鋪到全國(guó)數(shù)百萬(wàn)個(gè)零售點(diǎn)，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節(jié)奏，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)奏不可過(guò)快，也不可過(guò)慢，要因事而異，因時(shí)而異。與此同時(shí)，娃哈哈并沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品/品牌管理體系，沒(méi)有專業(yè)人士跟進(jìn)維護(hù)、提升產(chǎn)品/品牌的發(fā)展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決定。但娃哈哈高度集權(quán)的管理模式?jīng)Q定，面臨八大類，近300個(gè)品項(xiàng)的產(chǎn)品的發(fā)展、維護(hù)管理，宗慶后一定也是力不從心。高度集權(quán)的組織架構(gòu)，決定了宗慶后的絕對(duì)權(quán)威與鐵腕政策。但當(dāng)公司進(jìn)入成長(zhǎng)、成熟期，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈、對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求更高、組織更需要團(tuán)隊(duì)合作的情況下，這種個(gè)人英雄主義的表現(xiàn)就會(huì)成為公司發(fā)展的障礙。 X理論和Y理論是有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點(diǎn)，X理論[theory x]是基本上消極的，Y理論[theory y]是基本上積極的。 1。 B、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 D、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒(méi)有雄心壯志。與這些消極的人性觀點(diǎn)相對(duì)照，麥格雷戈還提出Y理論，它基于這以下假設(shè)： A、員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然。 C、一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。 Z理論是由美國(guó)日裔學(xué)者威廉．大內(nèi)在1981年出版的《Z理論》一書中提出來(lái)的[6]。Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開(kāi)信任、微妙與親密，因此主張以坦白、開(kāi)放、溝通作為基本原則來(lái)實(shí)行“民主管理”。大內(nèi)在比較了日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)的不同的管理特點(diǎn)之后，參照X理論和Y理論，提出的所謂Z理論，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。根據(jù)這種理論，管理者要對(duì)員工表示信任，而信任可以激勵(lì)員工以真誠(chéng)的態(tài)度對(duì)待企業(yè)、對(duì)待同事，為企業(yè)而忠心耿耿地工作。而親密性強(qiáng)調(diào)個(gè)人感情的作用，提倡在員工之間應(yīng)建立一種親密和諧的伙伴關(guān)系，為了企業(yè)的目標(biāo)而共同努力?？梢詫理論看作是對(duì)X理論和Y理論的一種補(bǔ)充和完善，在員工管理中根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺(jué)之間的關(guān)系，因地制宜地實(shí)施最符合企業(yè)利益和員工利益的管理方法。娃哈哈實(shí)施科學(xué)、嚴(yán)格、高效、集權(quán)的管理理念，實(shí)行以“母子公司結(jié)構(gòu)”為基礎(chǔ)的直線型職能制集團(tuán)管理模式，由集團(tuán)公司統(tǒng)一控制人、才、物、產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；并在此基礎(chǔ)上，實(shí)施授權(quán)分級(jí)管理，按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，將權(quán)利下放至每一個(gè)具體的部門、崗位，從而在公司內(nèi)部自上而下形成一條不脫節(jié)的目標(biāo)責(zé)任鎖鏈與管理權(quán)限階梯。娃哈哈還建立了公司內(nèi)部網(wǎng)站，使公司內(nèi)部所有信息都實(shí)現(xiàn)了共享。娃哈哈集團(tuán)公司的組織設(shè)置不同于一般的集團(tuán)企業(yè)，只設(shè)總經(jīng)理，不設(shè)副總經(jīng)理，12個(gè)職能部門及各子公司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，由宗慶后擔(dān)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，公司的大小事務(wù)全部由他一人決策和管理。這樣的制度決定了總經(jīng)理權(quán)利的高度集中。換言之，尊重員工，關(guān)心員工，愛(ài)護(hù)員工，同時(shí)嚴(yán)格要求員工。目前娃哈哈已經(jīng)基本上形成了一支令行禁止，有創(chuàng)造性和執(zhí)行力的職工隊(duì)伍。此外，“黑板干部制”急具特色。娃哈哈集團(tuán)的高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)決定宗慶后在很大程度上影響著集團(tuán)的管理制度?！朵N售通報(bào)》是公司銷售工作的最高指令，是宗慶后親自撰寫的銷售管理工作的具體書面批示。宗慶后對(duì)員工的嚴(yán)要求從其一番話中可以窺得一二，“員工必須要不折不扣地執(zhí)行任務(wù)，完成工作要求。勿謂言之不預(yù)，請(qǐng)各位好自為之。宗慶后經(jīng)常通過(guò)《銷售通報(bào)》不斷地對(duì)銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對(duì)比，分析，公布銷售排名，給各市場(chǎng)銷售主管以壓力。娃哈哈的職能部門自然也處于高壓之中。一旦公司有重大任務(wù)，機(jī)關(guān)干部必須全員上一線。在娃哈哈集團(tuán)公司中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)宗慶后的尊重已不僅僅是上下級(jí)之間的契約關(guān)系，還有點(diǎn)近似于子女對(duì)父母的親近，敬畏和順從。2007年在與達(dá)能的糾紛進(jìn)行到關(guān)鍵的時(shí)刻，經(jīng)銷商與員工被作為一張牌打了出來(lái)。聲明中稱：“沒(méi)有娃哈哈，沒(méi)有宗慶后，就沒(méi)有我們經(jīng)銷商與員工的今天。我們想對(duì)宗總說(shuō)：任何時(shí)候，我們都愿意跟著您和您的團(tuán)隊(duì)重新創(chuàng)業(yè)。 娃哈哈宗旨娃哈哈 健康你我他 歡樂(lè)千萬(wàn)家娃哈哈精神勵(lì)精圖治 艱苦奮斗 勇于開(kāi)拓 自強(qiáng)不息娃哈哈經(jīng)營(yíng)哲學(xué)凝聚小家 發(fā)展大家 報(bào)效國(guó)家娃哈哈座右銘先將誠(chéng)信施于人,才能取信于人娃哈哈工作要求認(rèn)真 嚴(yán)格 主動(dòng) 高效娃哈哈行為準(zhǔn)則忠誠(chéng) 創(chuàng)新 負(fù)責(zé) 親情娃哈哈工作作風(fēng)拉得出 打得響 過(guò)得硬娃哈哈人才觀唯德唯才 有用即才 人人皆才娃哈哈團(tuán)隊(duì)意識(shí)道相同 心相通 力相聚 情相融娃哈哈核心價(jià)值觀敬業(yè)愛(ài)崗 能上能下 崇尚科學(xué) 精益求精 “家文化”主要內(nèi)容3．2 娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷策略分析3． SWOT分析框架安德魯斯在Concept of Corporate Strategy（1971）一書中首次提出：公司應(yīng)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。安德魯斯認(rèn)為，企業(yè)的外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形成重大影響，企業(yè)通過(guò)對(duì)這四方面的深入分析會(huì)對(duì)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境有更清楚的認(rèn)識(shí)，而戰(zhàn)略形成過(guò)程實(shí)際上就是把企業(yè)內(nèi)部條件與企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行匹配的過(guò)程，這種匹配能夠使企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)與企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和威脅相協(xié)調(diào)。SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的各種因素并進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。在SWOT分析中，由企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析產(chǎn)生了四種可供選擇的戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。所有的管理者都希望自己的企業(yè)處于這樣一種狀況，即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住和利用外部趨勢(shì)與事件所提供的機(jī)會(huì)。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時(shí)，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。劣勢(shì)機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)。優(yōu)勢(shì)威脅（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)固有的優(yōu)勢(shì)回避或者減輕外部威脅的影響。在使用SWOT組合分析方法的過(guò)程中，有機(jī)的將企業(yè)內(nèi)部和外部因素結(jié)合起來(lái)通常是很困難的，在組合過(guò)程中，要求要有很好的判斷力和洞察力，而且對(duì)于同一個(gè)企業(yè)是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，只能提供可供選擇的戰(zhàn)略。SWOT分析其過(guò)程在于分析企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、企業(yè)具有的實(shí)力和弱點(diǎn)。SWOT分析也存在一定的局限性：由于分析的眾多因素的差別程度及其發(fā)生概率很難在定性分析中得以體現(xiàn)，這就不利于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇；影響企業(yè)的因素很多，關(guān)鍵因素的選擇是否合理科學(xué)，對(duì)戰(zhàn)略的選擇也是不利的；影響企業(yè)的因素在未來(lái)的環(huán)境中會(huì)發(fā)生改變，如只用現(xiàn)在所處的相關(guān)因素進(jìn)行分析，會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的選擇不利。從1987年開(kāi)始，娃哈哈品牌在中華大地上屹立不倒。從1998年開(kāi)始，娃哈哈的銷售收入、利稅、利潤(rùn)等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)10年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，撐起“中國(guó)飲料十強(qiáng)”的半壁江山，龍頭地位日益穩(wěn)固。娃哈哈每年的營(yíng)業(yè)收入相當(dāng)高。聯(lián)銷體的保證金制度有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，打款發(fā)貨保證了資金回籠的及時(shí)、可靠，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理。（3）一定的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新能力。隨著娃哈哈企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng)，從包裝/口味等初級(jí)創(chuàng)新，到內(nèi)容物、生產(chǎn)技術(shù)工藝的高級(jí)創(chuàng)新，娃哈哈的研發(fā)中心同步研究的新品達(dá)100多個(gè)，可迅速產(chǎn)品化的