【正文】 同訴求?？v觀娃哈哈集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)。宗慶后的下屬中不缺乏執(zhí)行性人才，缺的是具有市場(chǎng)意識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力的高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。如果將宗慶后與李嘉誠(chéng)作對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)：李是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，企業(yè)運(yùn)作依靠的是世界級(jí)的經(jīng)理人隊(duì)伍，而宗慶后不僅是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，同時(shí)也是經(jīng)營(yíng)者、管理者、執(zhí)行者——“四位一體”，沒有人能夠取代宗慶后的任何一項(xiàng)職能。已經(jīng)60多歲進(jìn)入生涯末年的宗慶后，對(duì)娃哈哈的管理模式而言，將是極大的隱憂。（1）正確定義企業(yè)的品牌內(nèi)涵對(duì)企業(yè)品牌戰(zhàn)略起到十分重要的作用。娃哈哈在剛開始對(duì)其產(chǎn)品的品牌內(nèi)涵理解過于狹窄。娃哈哈最初是生產(chǎn)兒童營(yíng)養(yǎng)液的廠家，在最初給娃哈哈進(jìn)行品牌定位的時(shí)候就把產(chǎn)品定位在兒童營(yíng)養(yǎng)液和兒童飲食健康上，在其產(chǎn)品上打上了與品牌相匹配的紅帽子的娃娃形象。如果娃哈哈集團(tuán)一直把目標(biāo)市場(chǎng)鎖定在兒童市場(chǎng)，這樣的品牌定位合情合理。但企業(yè)在不斷地開拓進(jìn)取，無論娃哈哈戰(zhàn)略定位于多元化，還是定位于品牌延伸，狹小的品牌內(nèi)涵均為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展設(shè)置了障礙。雖然，娃哈哈采取的宣傳和營(yíng)銷策略，逐漸淡化了娃哈哈作為兒童專用食品在消費(fèi)者心中的定位。娃哈哈純凈水成功打入成人市場(chǎng)的壯舉，使青春、活力、純潔的娃哈哈也成為青年人所接受的品牌。但其隨后在成人飲料市場(chǎng)的品牌延伸運(yùn)作的并不成熟，并沒有強(qiáng)化核心品牌價(jià)值觀，反而步步衰退。品牌是影響消費(fèi)者選擇飲料產(chǎn)品的重要因素，在消費(fèi)者購(gòu)買影響因素的調(diào)查分析中，%，因此品牌的內(nèi)涵只有能夠滿足產(chǎn)品延伸所需，才能使新產(chǎn)品借助核心品牌的影響力，以最快的速度贏得消費(fèi)者。同時(shí)，在進(jìn)行品牌延伸的時(shí)候除了積極拓展品牌的內(nèi)涵使品牌效應(yīng)最大程度運(yùn)用到新產(chǎn)品推廣上，還需注重新產(chǎn)品的口味能夠滿足消費(fèi)者的需求，在價(jià)格策略也要注重合理定價(jià)。隨著企業(yè)的發(fā)展，娃哈哈產(chǎn)品的種類也在不斷的增加，很多產(chǎn)品都冠以娃哈哈品名，已經(jīng)用盡了娃哈哈給公眾的印象內(nèi)涵，其品牌現(xiàn)在所具有的內(nèi)涵已經(jīng)不能滿足延伸的需求。（2）單一品牌下的品牌延伸空間狹小。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)單一的品牌已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要，不可能將所有的產(chǎn)品都打上娃哈哈的牌子進(jìn)行銷售，也為企業(yè)通過品牌的延伸逐漸向其他領(lǐng)域進(jìn)軍設(shè)置了一個(gè)不可跨越的鴻溝。娃哈哈從一個(gè)營(yíng)養(yǎng)液加工場(chǎng)發(fā)展成為現(xiàn)在具有上百億資產(chǎn)的大集團(tuán)公司，其主打品牌只有娃哈哈，就連企業(yè)生產(chǎn)的“非?？蓸贰币彩且酝薰浅Ｏ盗械难由飚a(chǎn)品。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大單靠一個(gè)牌子打天下是完全不夠的，娃哈哈現(xiàn)在雖然也注意到這個(gè)問題，極力改變品牌單一的模式，也采取了一系列的措施，但這些措施都還是剛剛起步，新的品牌還不成熟，市場(chǎng)認(rèn)可度相對(duì)較低，還不能作為企業(yè)產(chǎn)品延伸的品牌使用。例如，娃哈哈系列下的兒童乳飲料“乳娃娃”和“爽歪歪”還沒在兒童和家長(zhǎng)心目中形成較深的印象，對(duì)其在認(rèn)知上還遠(yuǎn)不及對(duì)娃哈哈。同時(shí)，企業(yè)雖然加大了對(duì)“營(yíng)養(yǎng)快線”在成人乳飲料的宣傳力度，但這種品牌效應(yīng)還需要很長(zhǎng)的時(shí)間。（3）企業(yè)的跨度延伸給企業(yè)的品牌帶來了危機(jī)。隨著娃哈哈的發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，它品牌延伸觸角已伸向服裝、醫(yī)療保健精密儀器等行業(yè)。目前的品牌延伸的形式不容樂觀，在品牌延伸過程中出現(xiàn)了困境，已經(jīng)對(duì)娃哈哈的品牌構(gòu)成了嚴(yán)重的危機(jī)。企業(yè)從2002年開始進(jìn)軍童裝行業(yè)，想創(chuàng)造中國(guó)童裝第一品牌，但向童裝的延伸使娃哈哈先前為拓展企業(yè)品牌內(nèi)涵所取得的成果受到了嚴(yán)重的影響。企業(yè)在向成人飲料和食品行業(yè)進(jìn)軍的時(shí)候，采取一系列的措施淡化娃哈哈在人們心中的兒童形象，以“我的心中只有你”的影響打開了成人的飲料市場(chǎng)，也使娃哈哈的品牌內(nèi)涵由原有的童趣、可愛等變成了現(xiàn)有的青春、活力、純潔、營(yíng)養(yǎng)等具有豐富涵義的大品牌。向童裝行業(yè)的延伸，讓消費(fèi)者對(duì)其品牌的內(nèi)涵理解產(chǎn)生了模糊的印象，到底娃哈哈是生產(chǎn)兒童產(chǎn)品還是成人產(chǎn)品的疑問困惑著很多的消費(fèi)者，嚴(yán)重影響了消費(fèi)者對(duì)企業(yè)品牌的忠誠(chéng)度。4. 4“聯(lián)銷體”銷售模式弊端娃哈哈聯(lián)銷體得以成功取決于三個(gè)決定性的因素：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品；二是娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個(gè)合理的利潤(rùn)空間，至少比同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；三是娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場(chǎng)維護(hù)能力，不把市場(chǎng)管理和廣告宣傳推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。經(jīng)過多年發(fā)展，娃哈哈旗下已經(jīng)有了300多種產(chǎn)品，從果奶到純凈水、碳酸飲料、茶飲料、功能飲料、果凍、瓜子、維C含片、方便面等，類別多得足以讓人瞠目結(jié)舌。娃哈哈此舉是為了保證聯(lián)銷體的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是一個(gè)企業(yè)與另外一個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。有人評(píng)價(jià)說，娃哈哈從1994年就開始著力打造的聯(lián)銷體實(shí)際上就是一個(gè)供應(yīng)鏈，與其說宗慶后是一個(gè)本土“營(yíng)銷大師”，毋寧說他是一個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作和管理的高手。憑借這個(gè)“供應(yīng)鏈”，娃哈哈輕輕松松攻城略地，成為中國(guó)的“水王”和“不用上市的公司”。 “禍兮福之所倚”，聯(lián)銷體造就了娃哈哈今天的輝煌，也給宗慶后帶來了“中國(guó)式管理”的難題?？釔鄄@研了許多年《毛澤東選集》的宗慶后，給娃哈哈定的路線也是“農(nóng)村包圍城市”。依靠自己蜘蛛網(wǎng)般的渠道網(wǎng)絡(luò)，在許多可口可樂、百事可樂都到不了的農(nóng)村小店，非常可樂赫然擺在柜臺(tái)上。 可是，和產(chǎn)品同質(zhì)化一樣，渠道、網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)同樣也會(huì)同質(zhì)化。當(dāng)眾多企業(yè)都看上了農(nóng)村廣闊市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道網(wǎng)絡(luò)不斷地下沉、再下沉?xí)r，原本平靜的二、三線市場(chǎng)也硝煙四起，娃哈哈的分銷優(yōu)勢(shì)及終端競(jìng)爭(zhēng)力正在一點(diǎn)一點(diǎn)地被弱化。 另一方面，在這樣一個(gè)超級(jí)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)終端成為主流的時(shí)代，娃哈哈依然依靠著自己的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)銷售自己越來越龐雜的產(chǎn)品，在其所定義的北京、上海等特級(jí)市場(chǎng)，省會(huì)城市為代表的一級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)上，娃哈哈的發(fā)展就顯得有些步履維艱。在大型超市，娃哈哈并沒有像別的企業(yè)那樣采取直銷方式，而是在向超市支付了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)后，依舊由經(jīng)銷商來做超市的業(yè)務(wù)，娃哈哈負(fù)責(zé)超市的經(jīng)銷商和別的經(jīng)銷商一樣需要事先支付保證金。 業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說，娃哈哈如此動(dòng)作，雖然是為了保證一個(gè)體系的完整，避免再造渠道的風(fēng)險(xiǎn)，但是在特級(jí)、一級(jí)市場(chǎng)上，高額的營(yíng)銷費(fèi)用和不成正比的產(chǎn)出“倒掛”確實(shí)讓娃哈哈頭疼不已。聯(lián)銷體的政策設(shè)計(jì)，在供貨、結(jié)算乃至促銷安排上，都與大賣場(chǎng)格格不入，卻又無能為力，成了自造的門檻。[13] 有人建議，娃哈哈有這么好的經(jīng)銷商資源，為什么還要辛苦做產(chǎn)品，而不直接為某個(gè)大品牌做“中國(guó)獨(dú)家代理商”呢？殊不知，對(duì)于產(chǎn)品是自己命門的娃哈哈來說，即使要做，也需要有更好的產(chǎn)品。找不到別人，就只好靠自己。娃哈哈需要不斷地給自己的體系注入新的產(chǎn)品、新的活力，來支撐整個(gè)體系“每一個(gè)環(huán)節(jié)都獲利”的商業(yè)邏輯。 肌體的不斷膨脹帶來的管理壓力是驚人的。2000多家一級(jí)經(jīng)銷商，12000多家二級(jí)經(jīng)銷商，娃哈哈的營(yíng)銷戰(zhàn)車“隆隆”向前，可許多人都在觀望著聯(lián)銷體的明天。宗慶后不得不以自己超凡的能力維護(hù)著這輛戰(zhàn)車。但是這位40多歲才開始創(chuàng)業(yè)，如今已經(jīng)60多歲的老人也開始嘆息“年齡不饒人了”。 顯然，宗慶后要把自己從龐大的聯(lián)銷體系中解放出來，他需要一個(gè)強(qiáng)有力的管理工具來分擔(dān)自己的工作，例如ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)）等。只不過，宗慶后在與SAP公司合作APO（高級(jí)計(jì)劃排程系統(tǒng)）項(xiàng)目的過程中矛盾不斷，最終使這個(gè)耗資數(shù)千萬(wàn)元、耗時(shí)一年多的項(xiàng)目不了了之。歸根結(jié)底，宗慶后不相信洋辦法能管得住土老板，“他不相信電腦能夠跑出一個(gè)能替代人腦的東西”。 聯(lián)銷體經(jīng)過數(shù)年累積，已然自成一體，洋軟件的強(qiáng)硬插足，顯然與宗慶后通過十幾年經(jīng)驗(yàn)摸索出來的管理模型格格不入。這種傷筋動(dòng)骨的做法，自然得不到宗慶后的認(rèn)同。宗慶后親自設(shè)計(jì)的聯(lián)銷體能走多遠(yuǎn)，是對(duì)宗慶后腦力和體力的考驗(yàn)。不患此時(shí)患10年，10年后，宗慶后已是70歲以上高齡，那時(shí)的他恐怕已力不從心。后繼者怎么辦？繼承衣缽，還是動(dòng)手變革，這是一個(gè)更大的考驗(yàn)。 專業(yè)整理分享 5 國(guó)內(nèi)外同行業(yè)相關(guān)管理與營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)借鑒及啟示5．1 華為集團(tuán)，中西融合娃哈哈成立于1987年，華為成立于1988年，同樣是伴隨著改革開放發(fā)展起來的民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)從小到大的發(fā)展過程極具相似性和可比性。同樣出身草根而獲得巨大成就，同樣高度崇拜毛澤東思想，同樣高度集權(quán)的管理模式，宗慶后與任正非極具相似性。今日的華為集團(tuán)已經(jīng)是中國(guó)本土企業(yè)中中西融合的典范，華為的案例應(yīng)該對(duì)娃哈哈有所裨益。 經(jīng)過創(chuàng)業(yè)階段的快速發(fā)展，華為集團(tuán)初具規(guī)模。隨著華為的擴(kuò)張，人員規(guī)模的擴(kuò)大，華為面臨的組織管理問題越來越多,也越來越復(fù)雜,光靠狼文化這樣簡(jiǎn)單的概念已經(jīng)無法解決華為面臨的問題,更加不能帶領(lǐng)華為繼續(xù)擴(kuò)大。 以上原因?qū)е铝恕度A為基本法》的出臺(tái)?！度A為基本法》是人民大學(xué)一些教授以西方的企業(yè)管理理論為框架，對(duì)任正非個(gè)人的價(jià)值取向和思考結(jié)果做的一次梳理和總結(jié)。 在基本法的定稿過程中，有一個(gè)細(xì)節(jié)，充分地反映出任正非對(duì)中國(guó)文化精髓領(lǐng)悟之深。關(guān)于華為的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“愛祖國(guó)、愛人民是我們凝聚力的源泉。”任正非親自在后來加上了“愛公司、愛自己的親人”。他解釋說：“我這個(gè)人的思想是灰色的，我愛祖國(guó)、愛人民，但我也愛公司、愛自己的親人，我對(duì)自己子女的愛，總還是勝過對(duì)一般員工的愛。這才是實(shí)事求是，實(shí)事求是才有凝聚力?！? 由于《基本法》達(dá)不到預(yù)期的效果，而華為的人員規(guī)模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請(qǐng)示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽?！保ㄈ握钦Z(yǔ)）；另一方面華為開始大規(guī)模進(jìn)軍海外市場(chǎng)，試圖成為一家國(guó)際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法。在尋求中國(guó)的管理咨詢顧問幫助失效后，任正非把目光投向了海外，耗費(fèi)巨資，先后通過與包括IBM在內(nèi)的世界知名企業(yè)如HAY（在人力資源管理方面）、PWC（在財(cái)物管理方面）、德國(guó)FHG（在生產(chǎn)管理及品質(zhì)管理方面）合作。 1998年，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃（ITSamp。P）”項(xiàng)目，開始規(guī)劃華為未來35年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括IPD（IntegratedProductDevelopment，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（IntegratedSupplyChain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。 2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革。 理論上，IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場(chǎng)后才會(huì)暴露的重大問題。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))來承擔(dān)。每個(gè)產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)由研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，像一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對(duì)市場(chǎng)、利潤(rùn)、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個(gè)產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程，從而真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)的同步進(jìn)行。 中研部是華為頭一個(gè)面臨IPD挑戰(zhàn)的部門。以前中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場(chǎng)部門就賣什么?，F(xiàn)在，產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，別人都得參與，而這些“別人”在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。 新的運(yùn)作流程變?yōu)椋袌?chǎng)代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場(chǎng)上搜集客戶反饋，據(jù)此考慮市場(chǎng)空間、客戶需求的排序，哪些需求會(huì)對(duì)未來產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力和競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大影響等等。在市場(chǎng)人員的強(qiáng)烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。 接著，財(cái)務(wù)代表根據(jù)市場(chǎng)代表提供的市場(chǎng)數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤(rùn)等，一份“商業(yè)計(jì)劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會(huì)，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個(gè))同意為該產(chǎn)品投資。 用戶服務(wù)工程師以前對(duì)中研部意見最大，因?yàn)楫a(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。推行IPD后，在產(chǎn)品策劃階段，用戶服務(wù)代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護(hù)性需求，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮這些可維護(hù)需求，對(duì)提高產(chǎn)品未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力極有好處。 采購(gòu)人員也沒等項(xiàng)目開始研發(fā)，就引入了元器件供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)和談判，結(jié)果使整個(gè)產(chǎn)品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強(qiáng)大，很少?gòu)慕档统杀窘嵌瓤紤]。財(cái)務(wù)和采購(gòu)的及早加入，使產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)力提高了許多。 這樣，以前貼近市場(chǎng)需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來了。 有熟悉任正非的人說：對(duì)于任正非來說，IPD是旗幟，不會(huì)影響華為的核心優(yōu)勢(shì)。他并不認(rèn)為IPD能深刻改變?nèi)A為，他所要求的只是有所提升。這個(gè)常常將手下煽動(dòng)得無比激昂的教父式領(lǐng)袖，其人生基調(diào)是：灰色但不乏激情。他不會(huì)把一個(gè)事物看得很有用，也不會(huì)輕易判斷為沒用；不會(huì)被美好理想沖昏頭腦，也不會(huì)固步自封。這一點(diǎn)，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好，但沒到最壞”的情緒中，可以得到印證。任正非認(rèn)定的事，必定會(huì)堅(jiān)持做下去。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動(dòng)的，不會(huì)是突變，只能是演進(jìn)。正在攀巖的任正非，絕不會(huì)在另一只腳還沒踩穩(wěn)之前，挪動(dòng)現(xiàn)在賴以支撐的這只腳。　 各項(xiàng)業(yè)務(wù)的支撐體系上，華為真心實(shí)意地做著IPD。但在市場(chǎng)上，任正非帶領(lǐng)著他依然驍勇善戰(zhàn)的狼群，以自己的方式繼續(xù)擴(kuò)張。IPD顧問說要追求效率，控制成本，但華為今年的市場(chǎng)投入依然是不計(jì)成本；后方的產(chǎn)品線改來改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問說產(chǎn)品需要嚴(yán)格按照IPD模式進(jìn)行規(guī)范研發(fā)，但在2001年，當(dāng)某高端路由器產(chǎn)品出手速度落伍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發(fā)，產(chǎn)品得以在極短時(shí)間內(nèi)鋪向市場(chǎng)。5．2 保潔公司，品牌延伸始創(chuàng)于1837年的寶潔公司是世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一。一九八八年，寶潔公司在廣州成立了在中國(guó)的第一家合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司，從此開始了其在中國(guó)市場(chǎng)投資的成