【文章內(nèi)容簡介】 國“最受尊敬企業(yè)”稱號，“娃哈哈”為中國馳名商標(biāo)。 娃哈哈集團數(shù)據(jù)對比圖娃哈哈集團數(shù)據(jù)顯示，2006年，共實現(xiàn)營業(yè)收入187億元，利稅32億元，上繳稅金12億元；2007年，共實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，利稅50億元，上繳稅金20億元，分別比上年增長38%，56%和63%，尤其是營養(yǎng)快線，由2006年的26億猛增到2007年的60億；2008年，在全球金融危機影響之下，娃哈哈依然保持了快速增長，完成飲料產(chǎn)量832萬噸，占全國飲料總量的13%，實現(xiàn)營業(yè)收入328億元，%；2009年一季度公司實現(xiàn)營業(yè)收入103億元、利稅29億元，%%，均創(chuàng)下22年來單季最大增幅。娃哈哈創(chuàng)建22年來始終保持著年平均增長70%以上的發(fā)展速度。[3] 2. 娃哈哈集團生產(chǎn)銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近300個品種的產(chǎn)品，娃哈哈集團所生產(chǎn)的產(chǎn)品，可以簡單分為兩類：飲料類和非飲料類。由于非飲料類產(chǎn)品所占比重極低，非飲料類產(chǎn)品營業(yè)收入占總體營業(yè)收入的不到1%。且從2001年起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司”。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位以飲料類產(chǎn)品為主。作為消費品市場上作為活躍的領(lǐng)域之一，飲料市場正經(jīng)歷著新的變化，機遇和挑戰(zhàn)并存。我國飲料市場的主要發(fā)展趨勢為：1，飲料市場的需求將保持穩(wěn)定上升，但呈現(xiàn)出更為“多元化”的細分市場格局；2，消費者的“偏好”結(jié)構(gòu)任然不穩(wěn)定，成熟的消費結(jié)構(gòu)尚未形成，風(fēng)險與機會并存；3，新產(chǎn)品的不斷涌入將導(dǎo)致消費的分流，加劇市場競爭，縮短產(chǎn)品的生命周期；4，“諸侯紛爭”和國際飲料業(yè)巨頭的市場滲透將導(dǎo)致飲料業(yè)邊際利潤率遞減；5，競爭的結(jié)果直接導(dǎo)致行業(yè)集中度的提高，唯有實力雄厚者方能立于不敗之地。[4]娃哈哈的戰(zhàn)略發(fā)展歷經(jīng)三個階段，經(jīng)過前兩個階段的探索，現(xiàn)階段娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位相對成熟。80年代末期到90年代初期，娃哈哈集團戰(zhàn)略定位于市場細分，推出兒童口服液，開拓乳酸飲料市場，推出果奶。90年代中期至2000年初，戰(zhàn)略定位于多元化戰(zhàn)略，進入瓶裝飲用水和八寶粥細分市場，涉足酒類和其他食品市場，推出娃哈哈童裝系列。由于多元化戰(zhàn)略不盡如人意，娃哈哈集團調(diào)整思路?，F(xiàn)階段，娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，推出營養(yǎng)快線，HELLOC柚，HELLOC檬以及啤兒茶爽等一系列產(chǎn)品。結(jié)合我國飲料市場的發(fā)展趨勢以及娃哈哈集團的特征，娃哈哈集團戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，是利大于弊的戰(zhàn)略選擇?？偨Y(jié)娃哈哈品牌延伸的戰(zhàn)略定位，跟進中創(chuàng)新、適當(dāng)?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開發(fā)、上市速度和節(jié)奏的把握，值得借鑒。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與高度集權(quán)制度，則值得反思。模仿跟進，是娃哈哈戰(zhàn)略中的核心詞匯。娃哈哈八寶粥、非常可樂、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進型產(chǎn)品。但僅僅跟進策略，很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品能夠后來居上。跟進中創(chuàng)新，既減少市場風(fēng)險，同時又差異化創(chuàng)新發(fā)展，這是娃哈哈產(chǎn)品跟進策略的真正核心。雖然娃哈哈的跟進策略業(yè)內(nèi)知名，但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中，跟進中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售貢獻占比并不高。占高銷售額的、利潤貢獻大的都是搶先入市的的創(chuàng)新產(chǎn)品。當(dāng)年娃哈哈純凈水的成功，主要靠“搶先入市，搶先傳播”，而產(chǎn)品本身沒什么創(chuàng)新。近兩年，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營養(yǎng)快線”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng)新。這兩類產(chǎn)品入市已經(jīng)三年了，目前還沒有強有力的競爭對手出來挑戰(zhàn)，與其中的科技創(chuàng)新壁壘有關(guān)。速度制勝。這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進速度，前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對手產(chǎn)品上市的一兩個月內(nèi)完成，跟進速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈哈重點推廣產(chǎn)品，只要宗慶后一聲令下，依靠2000多家經(jīng)銷商，上萬家二批商，一月之內(nèi)，產(chǎn)品可鋪到全國數(shù)百萬個零售點，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節(jié)奏，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)奏不可過快，也不可過慢，要因事而異，因時而異。一般而言，縱觀娃哈哈的發(fā)展，一兩年推出新產(chǎn)品或者一年推一兩個產(chǎn)品，這樣企業(yè)有時間，有精力，有資源，成功的概率比較大。與此同時，娃哈哈并沒有嚴(yán)謹?shù)漠a(chǎn)品/品牌管理體系，沒有專業(yè)人士跟進維護、提升產(chǎn)品/品牌的發(fā)展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決定。盡管，大將之才宗慶后有創(chuàng)業(yè)，有新產(chǎn)品打天下的激情，但卻不一定有維護產(chǎn)品的心思。但娃哈哈高度集權(quán)的管理模式?jīng)Q定，面臨八大類，近300個品項的產(chǎn)品的發(fā)展、維護管理，宗慶后一定也是力不從心?，F(xiàn)在，某些產(chǎn)品的危機已經(jīng)顯現(xiàn)。高度集權(quán)的組織架構(gòu)，決定了宗慶后的絕對權(quán)威與鐵腕政策。在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時期，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的確具有一定的優(yōu)勢，它可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提供做出大刀闊斧經(jīng)營決策的環(huán)境，為企業(yè)積累盡可能多的原始資本。但當(dāng)公司進入成長、成熟期，在市場競爭更為激烈、對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求更高、組織更需要團隊合作的情況下，這種個人英雄主義的表現(xiàn)就會成為公司發(fā)展的障礙。 專業(yè)整理分享 3娃哈哈集團的管理與營銷策略分析3．1娃哈哈集團的管理策略分析3． X理論Y理論和Z理論X理論和Y理論是由美國麻省理工大學(xué)心理學(xué)教授麥格雷戈1960年在所著《企業(yè)中人的方面》一書中提出來的[5]。 X理論和Y理論是有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點，X理論[theory x]是基本上消極的，Y理論[theory y]是基本上積極的。通過觀察管理處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對下屬的行為方式。 1。X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)： A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。 B、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)。 C、員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。 D、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。 2。與這些消極的人性觀點相對照，麥格雷戈還提出Y理論，它基于這以下假設(shè)： A、員工視工作如休息、娛樂一般自然。 B、如果員工對某些工作作出承諾，他們會進行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。 C、一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。 D、絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 Z理論是由美國日裔學(xué)者威廉．大內(nèi)在1981年出版的《Z理論》一書中提出來的[6]。Z理論研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。Z理論認為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、微妙與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。 威廉大內(nèi)在比較了日本企業(yè)和美國企業(yè)的不同的管理特點之后，參照X理論和Y理論，提出的所謂Z理論，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。 Z理論強調(diào)管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據(jù)這種理論，管理者要對員工表示信任，而信任可以激勵員工以真誠的態(tài)度對待企業(yè)、對待同事，為企業(yè)而忠心耿耿地工作。微妙性是指企業(yè)對員工的不同個性的了解，以便根據(jù)各自的個性和特長組成最佳搭檔或團隊，增強勞動率。而親密性強調(diào)個人感情的作用，提倡在員工之間應(yīng)建立一種親密和諧的伙伴關(guān)系，為了企業(yè)的目標(biāo)而共同努力。 　　X理論和Y理論基本回答了員工管理的基本原則問題，Z理論將東方國度中的人文感情揉進了管理理論。可以將Z理論看作是對X理論和Y理論的一種補充和完善，在員工管理中根據(jù)企業(yè)的實際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺之間的關(guān)系，因地制宜地實施最符合企業(yè)利益和員工利益的管理方法。3． 娃哈哈集團的組織架構(gòu) 娃哈哈企業(yè)組織戰(zhàn)略及機構(gòu)設(shè)置的核心特征是以市場為重心，以執(zhí)行為導(dǎo)向。娃哈哈實施科學(xué)、嚴(yán)格、高效、集權(quán)的管理理念，實行以“母子公司結(jié)構(gòu)”為基礎(chǔ)的直線型職能制集團管理模式，由集團公司統(tǒng)一控制人、才、物、產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；并在此基礎(chǔ)上，實施授權(quán)分級管理，按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，將權(quán)利下放至每一個具體的部門、崗位，從而在公司內(nèi)部自上而下形成一條不脫節(jié)的目標(biāo)責(zé)任鎖鏈與管理權(quán)限階梯。[7]娃哈哈大量采用信息技術(shù)等現(xiàn)代化手段，對企業(yè)各部門進行信息化改造；在財務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、設(shè)備等關(guān)鍵實現(xiàn)了信息化管理。娃哈哈還建立了公司內(nèi)部網(wǎng)站，使公司內(nèi)部所有信息都實現(xiàn)了共享。同時，娃哈哈各分公司、各部門、各崗位也聯(lián)成一片；打破了部門、崗位之間的壁壘，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，提高了管理效率。娃哈哈集團公司的組織設(shè)置不同于一般的集團企業(yè)，只設(shè)總經(jīng)理，不設(shè)副總經(jīng)理，12個職能部門及各子公司直接向總經(jīng)理負責(zé)，由宗慶后擔(dān)任董事長兼總經(jīng)理，公司的大小事務(wù)全部由他一人決策和管理。因為娃哈哈集團沒有副總經(jīng)理，日常工作由總經(jīng)辦來協(xié)助完成。這樣的制度決定了總經(jīng)理權(quán)利的高度集中。 總經(jīng)理職能部門各分廠銷售公司服飾公司運輸公司其他部門總經(jīng)辦娃哈哈集團總部組織機構(gòu)簡圖 分公司組織結(jié)構(gòu)簡圖3． 娃哈哈集團的管理制度娃哈哈從建廠開始就按照以人為本，寬嚴(yán)相濟的管理思路強化管理。換言之，尊重員工，關(guān)心員工，愛護員工，同時嚴(yán)格要求員工。通過按勞取酬的分配原則，隨著企業(yè)的發(fā)展，使員工有了堅實的經(jīng)濟基礎(chǔ)；通過精神文明建設(shè)，優(yōu)化了員工的工作心理；通過引進國內(nèi)外先進的軟硬件技術(shù)，不斷提高自身的現(xiàn)代管理水平。目前娃哈哈已經(jīng)基本上形成了一支令行禁止，有創(chuàng)造性和執(zhí)行力的職工隊伍。娃哈哈集團在采取崗位工資制，定額計件工資制等管理，分配制度；也實行了定職，定崗，定位，定編的現(xiàn)場管理制度。此外，“黑板干部制”急具特色?！昂诎甯刹恐啤笔峭薰募娌⒑贾莨揞^食品場開始實行的“能上能下，快上快下”的干部制度：不管學(xué)歷和資歷，一切看工作效率，如同黑板上寫粉筆字一樣，上得很快，擦去也很容易。娃哈哈集團的高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)決定宗慶后在很大程度上影響著集團的管理制度。[8]宗慶后對集團的管理投入很大?！朵N售通報》是公司銷售工作的最高指令，是宗慶后親自撰寫的銷售管理工作的具體書面批示?！朵N售通報》1年約有130篇，平均2~3天就有一篇，可見其密度之大。宗慶后對員工的嚴(yán)要求從其一番話中可以窺得一二，“員工必須要不折不扣地執(zhí)行任務(wù)，完成工作要求。否則不管你資格多老，如何申辯，都獎受到嚴(yán)懲。勿謂言之不預(yù)，請各位好自為之。”宗慶后要求加強對銷售員的業(yè)績考核：沒有良好業(yè)績的一律不發(fā)獎金，若不對員工進行認真考核就嚴(yán)肅處理銷售公司的經(jīng)理。宗慶后經(jīng)常通過《銷售通報》不斷地對銷售數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，對比，分析，公布銷售排名，給各市場銷售主管以壓力。自上而下，高壓高效。娃哈哈的職能部門自然也處于高壓之中。在高效，務(wù)實的企業(yè)文化背景下，員工的工作時間一般都超過8小時，周六沒有特殊情況照例上班，主動加班加點已成了職工們的習(xí)慣。一旦公司有重大任務(wù)，機關(guān)干部必須全員上一線。在嚴(yán)格要求的同時，宗慶后頗具中國特色的“家長制”管理方式將東方國度的人文感情揉進了管理制度。在娃哈哈集團公司中，各級領(lǐng)導(dǎo)對宗慶后的尊重已不僅僅是上下級之間的契約關(guān)系，還有點近似于子女對父母的親近，敬畏和順從。娃哈哈集團獨特的“家文化”企業(yè)文化，將信任，微妙性，親密性巧妙地融合進管理制度，發(fā)揮了巨大的作用。2007年在與達能的糾紛進行到關(guān)鍵的時刻，經(jīng)銷商與員工被作為一張牌打了出來。同年4月10日，娃哈哈全國經(jīng)銷商代表、全體職工發(fā)表聲明。聲明中稱：“沒有娃哈哈，沒有宗慶后，就沒有我們經(jīng)銷商與員工的今天。現(xiàn)在我們比任何時候都渴望跟著宗總和他的娃哈哈團隊繼續(xù)奮斗。我們想對宗總說：任何時候，我們都愿意跟著您和您的團隊重新創(chuàng)業(yè)。哪怕是你們‘自立門戶’，重新打造品牌，我們也愿意跟著你們再搏一次！”雖然不免有煽動情緒的“大字報”嫌疑，但這無疑顯現(xiàn)了“家文化”在娃哈哈內(nèi)部巨大的影響力。 娃哈哈宗旨娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家娃哈哈精神勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息娃哈哈經(jīng)營哲學(xué)凝聚小家 發(fā)展大家 報效國家娃哈哈座右銘先將誠信施于人,才能取信于人娃哈哈工作要求認真 嚴(yán)格 主動 高效娃哈哈行為準(zhǔn)則忠誠 創(chuàng)新 負責(zé) 親情娃哈哈工作作風(fēng)拉得出 打得響 過得硬娃哈哈人才觀唯德唯才 有用即才 人人皆才娃哈哈團隊意識道相同 心相通 力相聚 情相融娃哈哈核心價值觀敬業(yè)愛崗 能上能下 崇尚科學(xué) 精益求精 “家文化”主要內(nèi)容3．2 娃哈哈集團的營銷策略分析3． SWOT分析框架安德魯斯在Concept of Corporate Strategy（1971）一書中首次提出：公司應(yīng)具有獨特的競爭力。[9]為此他創(chuàng)造了SWOT分析框架，即分析企業(yè)的強項、弱項、機遇和威脅。安德魯斯認為，企業(yè)的外部環(huán)境對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略形成重大影響，企業(yè)通過對這四方面的深入分析會對自身所處的內(nèi)外部環(huán)境有更清楚的認識，而戰(zhàn)略形成過程實際上就是把企業(yè)內(nèi)部條件與企業(yè)外部環(huán)境進行匹配的過程，這種匹配能夠使企業(yè)內(nèi)部的強項和弱項與企業(yè)外部的機會和威脅相協(xié)調(diào)。一直以來，SWOT分析框架都被視為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的各種因素并進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weaknesses），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。在SWOT分析中，由企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析產(chǎn)生了四種可供選擇的戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。優(yōu)勢機會（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。所有的管理者都希望自己的企業(yè)處于這樣一種狀況，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住和利用外部