【正文】 者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長(zhǎng)期計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題。 績(jī)效考核體系前的準(zhǔn)備工作 事實(shí)的收集、觀察和記錄（1） 由人力資源部負(fù)責(zé)組織，有關(guān)部門或單位予以配合。 （2） 對(duì)于工作目標(biāo)的考核，應(yīng)在進(jìn)行考核會(huì)議前要做一些計(jì)劃和準(zhǔn)備工作，收集有關(guān)人員的績(jī)效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關(guān)方面的反饋：即該下屬人員的內(nèi)、的文檔、數(shù)據(jù)信息，回想一下你平時(shí)的觀察。對(duì)員工實(shí)際績(jī)效與個(gè)人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評(píng)估員工的績(jī)效、分?jǐn)?shù)級(jí)別和能力表現(xiàn)情況。安排好與下屬進(jìn)行績(jī)效討論的會(huì)議時(shí)間，向下屬傳遞一個(gè)信息：你很重視此次會(huì)議。 （3） 讓員工準(zhǔn)備：?jiǎn)T工必須在評(píng)估會(huì)議前知道會(huì)議的議程。最好在兩周前通知并讓其了解會(huì)議的目的，讓員工自己準(zhǔn)備一些已完成績(jī)效的資料并事先進(jìn)行自我評(píng)估。 （4）個(gè)人績(jī)效分值的計(jì)算 為使員工工作績(jī)效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎(jiǎng)懲，通常采用績(jī)效分值計(jì)算法，評(píng)估員工個(gè)人工作績(jī)效完成情況。個(gè)人績(jī)效分值計(jì)算公式為： 個(gè)人績(jī)效分值=∑(KPIi 績(jī)效分值KPIi 權(quán)重)KPI 總權(quán)重+∑（工作目標(biāo)完成分值權(quán)重）工作目標(biāo)總權(quán)重 績(jī)效評(píng)估會(huì)議（1）強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)估的目的及會(huì)議將討論的議程 設(shè)定一個(gè)寬松的討論氛圍，介紹績(jī)效評(píng)估主要的目的是探尋今后如何提高績(jī)效。重申員工參與的重要性。逐項(xiàng)討論指標(biāo)或目標(biāo)完成情況。在雙方均有準(zhǔn)備的情況下，對(duì)績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格上所列指標(biāo)或目標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐條討論，讓下屬對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)或目標(biāo)先作一總結(jié)。分享您對(duì)其績(jī)效的觀察。無須對(duì)具體的細(xì)節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目標(biāo)達(dá)到或超越的情況。 （2）逐項(xiàng)評(píng)估分?jǐn)?shù)級(jí)別 在對(duì)所有列出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成效果逐項(xiàng)討論后， 讓下屬先對(duì)其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成情況根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來給予分?jǐn)?shù)級(jí)別，指出那些您覺得較合適的分?jǐn)?shù)級(jí)別，討論那些您覺得有差異的分?jǐn)?shù)級(jí)別，尋找和回顧績(jī)效事實(shí)，注重績(jī)效事實(shí)而非人員本身，獲得對(duì)分?jǐn)?shù)的一致認(rèn)同。如果先期目標(biāo)和衡量指標(biāo)較清晰，在日常工作中又不斷進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)及中期回顧，在綜合績(jī)效評(píng)估會(huì)議上獲得認(rèn)同的難度就會(huì)大大降低，因?yàn)閱T工不會(huì)對(duì)結(jié)果感到特別的驚訝。 （3）進(jìn)行績(jī)效診斷 在評(píng)估中，對(duì)那些完成較好的績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)以及那些未完成的指標(biāo)及目標(biāo)進(jìn)行原因分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強(qiáng)項(xiàng)或?qū)е铝四承┤蹴?xiàng)？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達(dá)到目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？ （4）商討改進(jìn)計(jì)劃 告訴員工加總各項(xiàng)分值后的個(gè)人績(jī)效評(píng)估得分。詢問為保持良好績(jī)效，解決相關(guān)問題可以采取的行動(dòng)方案。記錄這些行動(dòng)方案為制定下年度績(jī)效計(jì)劃備用。制定相應(yīng)能力發(fā)展領(lǐng)域、具體行動(dòng)和期望結(jié)果。 （5）上級(jí)經(jīng)理審閱 24 / 35各級(jí)經(jīng)理將屬下員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果上報(bào)給上級(jí)經(jīng)理進(jìn)行審閱，上級(jí)經(jīng)理提供自己對(duì)于績(jī)效評(píng)估的意見并和評(píng)估雙方進(jìn)行最終評(píng)估結(jié)果認(rèn)定 研發(fā)人員的績(jī)效考核 研發(fā)人員考核的特點(diǎn)與難點(diǎn)（一）研發(fā)人員的績(jī)效特點(diǎn)（1）三發(fā)人員對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于職位工作輸出成果本身，個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員輸出成果、團(tuán)隊(duì)總體績(jī)效、良好團(tuán)隊(duì)氛圍和企業(yè)文化形成的支持和貢獻(xiàn)，也是研發(fā)人員貢獻(xiàn)的重要組成部分。（2）研發(fā)人員的績(jī)效在短期內(nèi)往往很難表現(xiàn)為具體的成果，所以需要借助于其行為表現(xiàn)、能力等來間接反映。（3）受環(huán)境因素的影響，研發(fā)人員最終的工作成果并不一定能夠真實(shí)地反映其個(gè)人貢獻(xiàn)，通過考核工作行為和個(gè)人能力，可以作為很好的補(bǔ)充。（二）研發(fā)人員的考核難點(diǎn)（1）績(jī)效指標(biāo)提取困難。由于研發(fā)人員工作本身的獨(dú)特性以及工作成果不易衡量，因此難以提煉直觀量化的數(shù)字性指標(biāo)。（2）工作內(nèi)容界定困難。特別是預(yù)研人員，一些成果僅僅是證明某種試驗(yàn)或測(cè)試方法可行與否，證實(shí)與證偽具有同樣的價(jià)值，難以在任務(wù)下達(dá)之前予以明確。（3）定性內(nèi)容較多，影響考核的公正性。（4）考核方式的選取問題。很多企業(yè)的研發(fā)管理者為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式。 研發(fā)人員績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)（一）設(shè)計(jì)原則①考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略是先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時(shí)間或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首先要的考核指標(biāo)；如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。②研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)人員個(gè)人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系。項(xiàng)目研發(fā)越來越依靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的綜合績(jī)效，因此考核設(shè)計(jì)中更應(yīng)該體現(xiàn)的是研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。③根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長(zhǎng)期與短期指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的關(guān)系。（二）設(shè)計(jì)要點(diǎn)（1）考核內(nèi)容要兼顧多個(gè)方面研發(fā)人員的績(jī)效和貢獻(xiàn)特征決定了對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)由單純考核“結(jié)果”轉(zhuǎn)向兼顧“結(jié)果、行為與個(gè)體物質(zhì)”的多個(gè)方面，保證考核內(nèi)容對(duì)于多個(gè)考核目的的兼容性。（2）合理設(shè)置考核主體除了上級(jí)以外，企業(yè)還需要吸收相關(guān)項(xiàng)目組內(nèi)的研發(fā)人員，使用研發(fā)成果的內(nèi)外部客戶直接下屬作為考核主體。為保證多主體考核的科學(xué)性，需要根據(jù)各考核主體對(duì)于各種績(jī)效信息的把握程度、所擔(dān)當(dāng)角色與行為特征，確定其參與考核的側(cè)重點(diǎn)與考核結(jié)果的分量，使得績(jī)效考核兼顧民主性、科學(xué)性與客觀性。（3）選擇相應(yīng)績(jī)效考核方法績(jī)效考核方法由“單一化” 、 “難以量化”或“過分追求量化”向“綜合運(yùn)用多種方法” 、“定性與定量方法相結(jié)合”轉(zhuǎn)變，注重根據(jù)考核對(duì)象、考核內(nèi)容、權(quán)變性等因素，選擇相應(yīng)績(jī)效考核方法。（4）溝通應(yīng)貫穿于考評(píng)的整個(gè)過程25 / 35溝通作為績(jī)效考核的組成部分，應(yīng)貫穿于績(jī)效考核的整個(gè)過程。（三）研發(fā)人員績(jī)效考核指標(biāo)研發(fā)人員的考核指標(biāo)可以界定為兩個(gè)方面：一個(gè)是效益指標(biāo)，一個(gè)是效率指標(biāo)。效益指標(biāo)是研發(fā)的成果在市場(chǎng)中產(chǎn)生的價(jià)值反映，效率指標(biāo)則是公司內(nèi)部的研發(fā)效率和階段成果完成情況，包括路徑指標(biāo)、行為指標(biāo)和效益指標(biāo)。（1）路徑指標(biāo)路徑指標(biāo)是指研發(fā)過程是否符合總體研發(fā)規(guī)劃的過程檢測(cè)指標(biāo)。路徑指標(biāo)的達(dá)成保證了最終結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。（2）行為指標(biāo)行為指標(biāo)是研發(fā)過程中對(duì)正確職業(yè)行為的考核指標(biāo)。正確的路徑還需要有正確的行為方式，許多公司重視研發(fā)過程性內(nèi)容的積累和知識(shí)共享平臺(tái)的搭建，這些內(nèi)容就要求員工在研發(fā)的過程中關(guān)注文檔的積累、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、程序的明晰記錄等。因此，可以設(shè)置文檔完整率、項(xiàng)目報(bào)告完整性、數(shù)據(jù)差錯(cuò)分析等指標(biāo)，以提出對(duì)研發(fā)人員具體行為的要求，這些也是許多職業(yè)化通道方案設(shè)計(jì)時(shí)需要分析的內(nèi)容。（3）效益指標(biāo)。效益指標(biāo)就是用來評(píng)價(jià)產(chǎn)品對(duì)公司帶來的價(jià)值和客戶對(duì)其的認(rèn)同度，例如產(chǎn)品銷售額、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、產(chǎn)品故障率等。由于這些指標(biāo)具有明顯的滯后性，不能即期反映研發(fā)的成果。因此，這種指標(biāo)的使用更需要和公司的中期激勵(lì)方案相結(jié)合，具有明顯的項(xiàng)目制考核指標(biāo)的特點(diǎn)。同時(shí)，效益指標(biāo)不適用于研發(fā)部門的個(gè)人考核，因?yàn)檠邪l(fā)成果往往是團(tuán)隊(duì)合作的產(chǎn)物，作為部門、事業(yè)部、項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核更為合適。 研發(fā)人員考核方式研發(fā)工作由于其貢獻(xiàn)特點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)不同，在考核方式上可重點(diǎn)區(qū)分為部門/團(tuán)隊(duì)考核與員工個(gè)人考核兩種。（一）部門/團(tuán)隊(duì)考核在研發(fā)工作中，部門/團(tuán)隊(duì)為基本的業(yè)務(wù)單元，對(duì)直接產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值負(fù)有責(zé)任。因此，對(duì)部門、團(tuán)隊(duì)考核側(cè)重的要素為效益指標(biāo)和路徑指標(biāo)。但因?yàn)樾б嬷笜?biāo)的滯后性問題，在考核周期的設(shè)計(jì)上需要認(rèn)真考慮以下兩點(diǎn)：（1）效益指標(biāo)采取按項(xiàng)目周期進(jìn)行考核的方式。許多研發(fā)成果的好壞是在項(xiàng)目結(jié)束之后一段時(shí)間內(nèi)體現(xiàn)出來，這部分效益指標(biāo)的考核要在這個(gè)周期之后進(jìn)行。（2）路徑指標(biāo)采取按固定時(shí)間段進(jìn)行考核的方式，多數(shù)為季度，以保證產(chǎn)品的研發(fā)過程符合公司預(yù)定的目標(biāo)。其中，路徑指標(biāo)占整體考核成績(jī)的 50%～70%，甚至更高，以體現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向，為此，公司在資金分配制度上也需要作相應(yīng)的考慮，以配合這樣的考核方式。（二）員工個(gè)人考核由于研發(fā)成果更多屬于團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果，每位研發(fā)人員只是負(fù)責(zé)最終成果的某個(gè)功能模塊或某個(gè)環(huán)節(jié)，甚至有的研發(fā)人員不清楚自己的工作輸出在最終產(chǎn)品中所起到的作用。他們的考核主要側(cè)重點(diǎn)在于行為指標(biāo)和路徑指標(biāo)。因此，結(jié)合這種工作特點(diǎn)和考核側(cè)重點(diǎn)，可以采用 PBC（Personal Business Commitment 個(gè)人業(yè)績(jī)承諾）評(píng)價(jià)方式，即設(shè)定清晰的目標(biāo)，并承諾為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)采取的具體策略和措施，以及對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的貢獻(xiàn)，并通過對(duì)這些承諾進(jìn)行評(píng)價(jià)來考核研發(fā)人員。（三）考核周期產(chǎn)品研發(fā)過程是一項(xiàng)歷時(shí)漫長(zhǎng)的工作，因而對(duì)研發(fā)人員的考核周期相對(duì)來說比較長(zhǎng)，可根據(jù)項(xiàng)目周期來定，但最長(zhǎng)不超過一年。26 / 35 績(jī)效反饋 反饋面談每次考核結(jié)束后，直接上級(jí)應(yīng)與員工進(jìn)行績(jī)效面談。績(jī)效面談是為了肯定成績(jī)，指出不足，提出改進(jìn)意見和建議，幫助員工制定改進(jìn)措施并確認(rèn)本次的考核結(jié)果。(1)績(jī)效面談前應(yīng)先讓員工完成《員工績(jī)效考核面談表》中員工填寫的部分。(2)績(jī)效面談應(yīng)選擇不受干擾的地點(diǎn)，時(shí)間應(yīng)不少于 30 分鐘。(3)績(jī)效面談結(jié)束時(shí)，雙方應(yīng)簽字確認(rèn)。并記錄清楚雙方面談結(jié)果、一致和分歧等信息。(4)績(jī)效面談結(jié)果應(yīng)及時(shí)匯總到辦公室。具體時(shí)間如下：① 年中考核績(jī)效面談結(jié)果于每年 7 月 11 日前匯總到辦公室；② 年終考核績(jī)效面談結(jié)果于次年 1 月 15 日前匯總到辦公室。 績(jī)效反饋效果評(píng)估和績(jī)效申訴考核申訴是為了使考核制度完善和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)立的特殊程序。員工如對(duì)考核結(jié)果有重大異議的,可在接到考核結(jié)果的 3 天內(nèi)提出申訴,申訴人進(jìn)行考核申訴同時(shí)必須提供充分的理由和具體的事實(shí)依據(jù)?？己松暝V程序如下：(1)員工與直接主管面談后，如對(duì)考核結(jié)果有異議，先詳細(xì)填寫《員工績(jī)效考核申訴表》 ，先向部門主管提出申訴，由部門主管進(jìn)行解釋和處理；(2)如部門主管解釋和處理后仍有異議，再可向績(jī)效管理委員會(huì)提出申訴，由辦公室進(jìn)行復(fù)核和調(diào)查審定。(3)績(jī)效管理委員會(huì)最終裁定把最后考核結(jié)果反饋到申訴人。 績(jī)效考核的實(shí)施績(jī)效考核過程的實(shí)施可以說是績(jī)效管理中的重中之重，對(duì)于整個(gè)績(jī)效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用，那么這個(gè)過程如何實(shí)施及應(yīng)注意的問題，正是我們每個(gè)參與考核的主管和員工都非常關(guān)注的問題。結(jié)合各類企業(yè)的績(jī)效考核管理實(shí)踐操作和相關(guān)問題的反饋，筆者認(rèn)為績(jī)效考核的實(shí)施過程主要包括五個(gè)主要環(huán)節(jié)，即：定目標(biāo)、定標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重、績(jī)效輔導(dǎo)、考核評(píng)價(jià)、結(jié)果反饋與面談，下面將就上述環(huán)節(jié)進(jìn)行逐一探討。 （一）定績(jī)效目標(biāo)員工參與 （1）關(guān)于績(jī)效目標(biāo)的理解 所謂績(jī)效目標(biāo)，具體地講，是指員工未來績(jī)效所要達(dá)到的目標(biāo)，它可以幫助員工關(guān)注那些對(duì)于組織更為重要的項(xiàng)目，鼓勵(lì)較好的計(jì)劃以分配關(guān)鍵資源（時(shí)間、金錢和能量），并且激發(fā)為達(dá)到目標(biāo)而做的行動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)備。而員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)又來源于組織、部門的總體目標(biāo)的分解和傳承，即通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。而個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制訂又來自于個(gè)人的工作計(jì)劃，從年度計(jì)劃到季度計(jì)劃，最后分解到月度計(jì)劃。 （2）目標(biāo)制訂方法 1） 根據(jù)組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解出本部門的主要目標(biāo)； 2） 基于本部門的目標(biāo)，明確個(gè)人的崗位職責(zé)使命，即個(gè)人承擔(dān)的工作任務(wù)； 3） 依據(jù)個(gè)人工作任務(wù)制訂工作計(jì)劃； 4） 按照 SMART 從個(gè)人工作計(jì)劃中提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（分為量化指標(biāo)和定性指標(biāo)）； （3）操作提示 為保證個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的合理有效，應(yīng)該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認(rèn)。首先，對(duì)于工作目標(biāo)要求是由主管依據(jù)部門目標(biāo)的分解，提出對(duì)員工崗位職責(zé)使命的要求，完成組織目標(biāo)向個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的傳承，同時(shí)，對(duì)于個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取過程應(yīng)由主27 / 35管提取，員工參與提取，雙方共同完成。如果員工參與設(shè)定目標(biāo)，那么他們就會(huì)更加努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們的許多需要中包括執(zhí)行一個(gè)有價(jià)值的任務(wù)、在團(tuán)體中共同付出努力、共同設(shè)定他們的目標(biāo)、共享努力的回報(bào)以及持續(xù)的個(gè)人成長(zhǎng)。 目標(biāo)制訂后應(yīng)讓員工參與或者甚至獨(dú)立制定如何達(dá)到這些目標(biāo)的計(jì)劃。為員工提供一定的自主是很有價(jià)值的，這樣他們更可能發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計(jì)劃的成功。 （二）定標(biāo)準(zhǔn)SMART 原則 設(shè)定了績(jī)效目標(biāo)之后，就要確定評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)不是真正意義上的績(jī)效目標(biāo)，SMART 原則是最常用的區(qū)分一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是否符合要求的工具。即，目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)限的。這個(gè)原則反映了我們所確定的績(jī)效考核目標(biāo)必須是可衡量的或是可計(jì)算的。 同時(shí)，我們還應(yīng)注意，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)分出層次，如，我們可以將標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)和不合格五個(gè)水平。而我們將合格作為績(jī)效考核的基準(zhǔn)水平，它的作用在于判斷被考核者的績(jī)效是否能夠滿足基本的要求。 另外，我們?cè)谥贫?biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，一定要注意與員工的溝通。即績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，應(yīng)由主管與員工共同來確定完成。 （三）績(jī)效輔導(dǎo)重在改進(jìn)提升 （1）績(jī)效輔導(dǎo)的理解 績(jī)效輔導(dǎo)階段在整修績(jī)效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是在耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)過程的好壞直接影響績(jī)效管理的成敗。具體來講，績(jī)效輔導(dǎo)階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績(jī)效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。 溝通的目的有兩個(gè)：一是員工匯報(bào)工作與進(jìn)展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和的方法；另一個(gè)是主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差及時(shí)糾正。（2）意義 對(duì)于主管而言，及時(shí)有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進(jìn)展信息，并針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，有助于提升下屬工作能力，達(dá)到激勵(lì)的目的；同時(shí)，主管可以掌握績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，以便對(duì)下屬做出公正客觀的評(píng)價(jià)。 對(duì)員工而言，員工可以得到