【正文】 者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題。 績效考核體系前的準(zhǔn)備工作 事實的收集、觀察和記錄（1） 由人力資源部負(fù)責(zé)組織，有關(guān)部門或單位予以配合。 （2） 對于工作目標(biāo)的考核，應(yīng)在進行考核會議前要做一些計劃和準(zhǔn)備工作，收集有關(guān)人員的績效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關(guān)方面的反饋：即該下屬人員的內(nèi)、的文檔、數(shù)據(jù)信息，回想一下你平時的觀察。對員工實際績效與個人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評估員工的績效、分?jǐn)?shù)級別和能力表現(xiàn)情況。安排好與下屬進行績效討論的會議時間，向下屬傳遞一個信息：你很重視此次會議。 （3） 讓員工準(zhǔn)備：員工必須在評估會議前知道會議的議程。最好在兩周前通知并讓其了解會議的目的，讓員工自己準(zhǔn)備一些已完成績效的資料并事先進行自我評估。 （4）個人績效分值的計算 為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為： 個人績效分值=∑(KPIi 績效分值KPIi 權(quán)重)KPI 總權(quán)重+∑（工作目標(biāo)完成分值權(quán)重）工作目標(biāo)總權(quán)重 績效評估會議（1）強調(diào)績效評估的目的及會議將討論的議程 設(shè)定一個寬松的討論氛圍，介紹績效評估主要的目的是探尋今后如何提高績效。重申員工參與的重要性。逐項討論指標(biāo)或目標(biāo)完成情況。在雙方均有準(zhǔn)備的情況下，對績效計劃及評估表格上所列指標(biāo)或目標(biāo)的完成情況進行逐條討論，讓下屬對每項指標(biāo)或目標(biāo)先作一總結(jié)。分享您對其績效的觀察。無須對具體的細(xì)節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目標(biāo)達到或超越的情況。 （2）逐項評估分?jǐn)?shù)級別 在對所有列出的關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成效果逐項討論后， 讓下屬先對其關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成情況根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來給予分?jǐn)?shù)級別，指出那些您覺得較合適的分?jǐn)?shù)級別，討論那些您覺得有差異的分?jǐn)?shù)級別，尋找和回顧績效事實，注重績效事實而非人員本身，獲得對分?jǐn)?shù)的一致認(rèn)同。如果先期目標(biāo)和衡量指標(biāo)較清晰，在日常工作中又不斷進行跟蹤指導(dǎo)及中期回顧，在綜合績效評估會議上獲得認(rèn)同的難度就會大大降低，因為員工不會對結(jié)果感到特別的驚訝。 （3）進行績效診斷 在評估中，對那些完成較好的績效指標(biāo)及目標(biāo)以及那些未完成的指標(biāo)及目標(biāo)進行原因分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強項或?qū)е铝四承┤蹴?？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達到目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？ （4）商討改進計劃 告訴員工加總各項分值后的個人績效評估得分。詢問為保持良好績效，解決相關(guān)問題可以采取的行動方案。記錄這些行動方案為制定下年度績效計劃備用。制定相應(yīng)能力發(fā)展領(lǐng)域、具體行動和期望結(jié)果。 （5）上級經(jīng)理審閱 24 / 35各級經(jīng)理將屬下員工的績效評估結(jié)果上報給上級經(jīng)理進行審閱，上級經(jīng)理提供自己對于績效評估的意見并和評估雙方進行最終評估結(jié)果認(rèn)定 研發(fā)人員的績效考核 研發(fā)人員考核的特點與難點（一）研發(fā)人員的績效特點（1）三發(fā)人員對于企業(yè)的貢獻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于職位工作輸出成果本身，個體對團隊其他成員輸出成果、團隊總體績效、良好團隊氛圍和企業(yè)文化形成的支持和貢獻，也是研發(fā)人員貢獻的重要組成部分。（2）研發(fā)人員的績效在短期內(nèi)往往很難表現(xiàn)為具體的成果，所以需要借助于其行為表現(xiàn)、能力等來間接反映。（3）受環(huán)境因素的影響，研發(fā)人員最終的工作成果并不一定能夠真實地反映其個人貢獻，通過考核工作行為和個人能力，可以作為很好的補充。（二）研發(fā)人員的考核難點（1）績效指標(biāo)提取困難。由于研發(fā)人員工作本身的獨特性以及工作成果不易衡量，因此難以提煉直觀量化的數(shù)字性指標(biāo)。（2）工作內(nèi)容界定困難。特別是預(yù)研人員，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務(wù)下達之前予以明確。（3）定性內(nèi)容較多，影響考核的公正性。（4）考核方式的選取問題。很多企業(yè)的研發(fā)管理者為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式。 研發(fā)人員績效考核體系設(shè)計（一）設(shè)計原則①考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時間或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首先要的考核指標(biāo)；如果企業(yè)的競爭策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。②研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)人員個人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系。項目研發(fā)越來越依靠項目團隊的綜合績效，因此考核設(shè)計中更應(yīng)該體現(xiàn)的是研發(fā)團隊的績效。③根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期與短期指標(biāo)、績效指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的關(guān)系。（二）設(shè)計要點（1）考核內(nèi)容要兼顧多個方面研發(fā)人員的績效和貢獻特征決定了對研發(fā)人員進行考核時，應(yīng)由單純考核“結(jié)果”轉(zhuǎn)向兼顧“結(jié)果、行為與個體物質(zhì)”的多個方面，保證考核內(nèi)容對于多個考核目的的兼容性。（2）合理設(shè)置考核主體除了上級以外，企業(yè)還需要吸收相關(guān)項目組內(nèi)的研發(fā)人員，使用研發(fā)成果的內(nèi)外部客戶直接下屬作為考核主體。為保證多主體考核的科學(xué)性，需要根據(jù)各考核主體對于各種績效信息的把握程度、所擔(dān)當(dāng)角色與行為特征，確定其參與考核的側(cè)重點與考核結(jié)果的分量，使得績效考核兼顧民主性、科學(xué)性與客觀性。（3）選擇相應(yīng)績效考核方法績效考核方法由“單一化” 、 “難以量化”或“過分追求量化”向“綜合運用多種方法” 、“定性與定量方法相結(jié)合”轉(zhuǎn)變，注重根據(jù)考核對象、考核內(nèi)容、權(quán)變性等因素，選擇相應(yīng)績效考核方法。（4）溝通應(yīng)貫穿于考評的整個過程25 / 35溝通作為績效考核的組成部分，應(yīng)貫穿于績效考核的整個過程。（三）研發(fā)人員績效考核指標(biāo)研發(fā)人員的考核指標(biāo)可以界定為兩個方面：一個是效益指標(biāo)，一個是效率指標(biāo)。效益指標(biāo)是研發(fā)的成果在市場中產(chǎn)生的價值反映，效率指標(biāo)則是公司內(nèi)部的研發(fā)效率和階段成果完成情況，包括路徑指標(biāo)、行為指標(biāo)和效益指標(biāo)。（1）路徑指標(biāo)路徑指標(biāo)是指研發(fā)過程是否符合總體研發(fā)規(guī)劃的過程檢測指標(biāo)。路徑指標(biāo)的達成保證了最終結(jié)果的實現(xiàn)。（2）行為指標(biāo)行為指標(biāo)是研發(fā)過程中對正確職業(yè)行為的考核指標(biāo)。正確的路徑還需要有正確的行為方式，許多公司重視研發(fā)過程性內(nèi)容的積累和知識共享平臺的搭建，這些內(nèi)容就要求員工在研發(fā)的過程中關(guān)注文檔的積累、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、程序的明晰記錄等。因此，可以設(shè)置文檔完整率、項目報告完整性、數(shù)據(jù)差錯分析等指標(biāo)，以提出對研發(fā)人員具體行為的要求，這些也是許多職業(yè)化通道方案設(shè)計時需要分析的內(nèi)容。（3）效益指標(biāo)。效益指標(biāo)就是用來評價產(chǎn)品對公司帶來的價值和客戶對其的認(rèn)同度，例如產(chǎn)品銷售額、市場占有率、客戶滿意度、產(chǎn)品故障率等。由于這些指標(biāo)具有明顯的滯后性，不能即期反映研發(fā)的成果。因此，這種指標(biāo)的使用更需要和公司的中期激勵方案相結(jié)合，具有明顯的項目制考核指標(biāo)的特點。同時，效益指標(biāo)不適用于研發(fā)部門的個人考核，因為研發(fā)成果往往是團隊合作的產(chǎn)物，作為部門、事業(yè)部、項目開發(fā)團隊的考核更為合適。 研發(fā)人員考核方式研發(fā)工作由于其貢獻特點和側(cè)重點不同，在考核方式上可重點區(qū)分為部門/團隊考核與員工個人考核兩種。（一）部門/團隊考核在研發(fā)工作中，部門/團隊為基本的業(yè)務(wù)單元，對直接產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的市場價值負(fù)有責(zé)任。因此，對部門、團隊考核側(cè)重的要素為效益指標(biāo)和路徑指標(biāo)。但因為效益指標(biāo)的滯后性問題，在考核周期的設(shè)計上需要認(rèn)真考慮以下兩點：（1）效益指標(biāo)采取按項目周期進行考核的方式。許多研發(fā)成果的好壞是在項目結(jié)束之后一段時間內(nèi)體現(xiàn)出來，這部分效益指標(biāo)的考核要在這個周期之后進行。（2）路徑指標(biāo)采取按固定時間段進行考核的方式，多數(shù)為季度，以保證產(chǎn)品的研發(fā)過程符合公司預(yù)定的目標(biāo)。其中，路徑指標(biāo)占整體考核成績的 50%～70%，甚至更高，以體現(xiàn)公司的業(yè)績導(dǎo)向和市場導(dǎo)向，為此，公司在資金分配制度上也需要作相應(yīng)的考慮，以配合這樣的考核方式。（二）員工個人考核由于研發(fā)成果更多屬于團隊合作的結(jié)果，每位研發(fā)人員只是負(fù)責(zé)最終成果的某個功能模塊或某個環(huán)節(jié)，甚至有的研發(fā)人員不清楚自己的工作輸出在最終產(chǎn)品中所起到的作用。他們的考核主要側(cè)重點在于行為指標(biāo)和路徑指標(biāo)。因此，結(jié)合這種工作特點和考核側(cè)重點，可以采用 PBC（Personal Business Commitment 個人業(yè)績承諾）評價方式，即設(shè)定清晰的目標(biāo)，并承諾為實現(xiàn)目標(biāo)采取的具體策略和措施，以及對團隊建設(shè)的貢獻，并通過對這些承諾進行評價來考核研發(fā)人員。（三）考核周期產(chǎn)品研發(fā)過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，可根據(jù)項目周期來定，但最長不超過一年。26 / 35 績效反饋 反饋面談每次考核結(jié)束后，直接上級應(yīng)與員工進行績效面談?？冃嬲勈菫榱丝隙ǔ煽?，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施并確認(rèn)本次的考核結(jié)果。(1)績效面談前應(yīng)先讓員工完成《員工績效考核面談表》中員工填寫的部分。(2)績效面談應(yīng)選擇不受干擾的地點，時間應(yīng)不少于 30 分鐘。(3)績效面談結(jié)束時，雙方應(yīng)簽字確認(rèn)。并記錄清楚雙方面談結(jié)果、一致和分歧等信息。(4)績效面談結(jié)果應(yīng)及時匯總到辦公室。具體時間如下：① 年中考核績效面談結(jié)果于每年 7 月 11 日前匯總到辦公室；② 年終考核績效面談結(jié)果于次年 1 月 15 日前匯總到辦公室。 績效反饋效果評估和績效申訴考核申訴是為了使考核制度完善和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)立的特殊程序。員工如對考核結(jié)果有重大異議的,可在接到考核結(jié)果的 3 天內(nèi)提出申訴,申訴人進行考核申訴同時必須提供充分的理由和具體的事實依據(jù)?？己松暝V程序如下：(1)員工與直接主管面談后，如對考核結(jié)果有異議，先詳細(xì)填寫《員工績效考核申訴表》 ，先向部門主管提出申訴，由部門主管進行解釋和處理；(2)如部門主管解釋和處理后仍有異議，再可向績效管理委員會提出申訴，由辦公室進行復(fù)核和調(diào)查審定。(3)績效管理委員會最終裁定把最后考核結(jié)果反饋到申訴人。 績效考核的實施績效考核過程的實施可以說是績效管理中的重中之重，對于整個績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用，那么這個過程如何實施及應(yīng)注意的問題，正是我們每個參與考核的主管和員工都非常關(guān)注的問題。結(jié)合各類企業(yè)的績效考核管理實踐操作和相關(guān)問題的反饋，筆者認(rèn)為績效考核的實施過程主要包括五個主要環(huán)節(jié)，即：定目標(biāo)、定標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重、績效輔導(dǎo)、考核評價、結(jié)果反饋與面談，下面將就上述環(huán)節(jié)進行逐一探討。 （一）定績效目標(biāo)員工參與 （1）關(guān)于績效目標(biāo)的理解 所謂績效目標(biāo)，具體地講，是指員工未來績效所要達到的目標(biāo)，它可以幫助員工關(guān)注那些對于組織更為重要的項目，鼓勵較好的計劃以分配關(guān)鍵資源（時間、金錢和能量），并且激發(fā)為達到目標(biāo)而做的行動計劃準(zhǔn)備。而員工個人績效目標(biāo)又來源于組織、部門的總體目標(biāo)的分解和傳承，即通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。而個人績效目標(biāo)的制訂又來自于個人的工作計劃，從年度計劃到季度計劃，最后分解到月度計劃。 （2）目標(biāo)制訂方法 1） 根據(jù)組織戰(zhàn)略進行分解出本部門的主要目標(biāo)； 2） 基于本部門的目標(biāo)，明確個人的崗位職責(zé)使命，即個人承擔(dān)的工作任務(wù)； 3） 依據(jù)個人工作任務(wù)制訂工作計劃； 4） 按照 SMART 從個人工作計劃中提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（分為量化指標(biāo)和定性指標(biāo)）； （3）操作提示 為保證個人績效目標(biāo)設(shè)置的合理有效，應(yīng)該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認(rèn)。首先，對于工作目標(biāo)要求是由主管依據(jù)部門目標(biāo)的分解，提出對員工崗位職責(zé)使命的要求，完成組織目標(biāo)向個人績效目標(biāo)的傳承，同時，對于個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取過程應(yīng)由主27 / 35管提取，員工參與提取，雙方共同完成。如果員工參與設(shè)定目標(biāo)，那么他們就會更加努力實現(xiàn)目標(biāo)。他們的許多需要中包括執(zhí)行一個有價值的任務(wù)、在團體中共同付出努力、共同設(shè)定他們的目標(biāo)、共享努力的回報以及持續(xù)的個人成長。 目標(biāo)制訂后應(yīng)讓員工參與或者甚至獨立制定如何達到這些目標(biāo)的計劃。為員工提供一定的自主是很有價值的，這樣他們更可能發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計劃的成功。 （二）定標(biāo)準(zhǔn)SMART 原則 設(shè)定了績效目標(biāo)之后，就要確定評價績效目標(biāo)達成的標(biāo)準(zhǔn)。沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)不是真正意義上的績效目標(biāo)，SMART 原則是最常用的區(qū)分一個標(biāo)準(zhǔn)是否符合要求的工具。即，目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、有時限的。這個原則反映了我們所確定的績效考核目標(biāo)必須是可衡量的或是可計算的。 同時，我們還應(yīng)注意，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)分出層次，如，我們可以將標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進和不合格五個水平。而我們將合格作為績效考核的基準(zhǔn)水平，它的作用在于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。 另外，我們在制定標(biāo)準(zhǔn)的時候，一定要注意與員工的溝通。即績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，應(yīng)由主管與員工共同來確定完成。 （三）績效輔導(dǎo)重在改進提升 （1）績效輔導(dǎo)的理解 績效輔導(dǎo)階段在整修績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是在耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響績效管理的成敗。具體來講，績效輔導(dǎo)階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。 溝通的目的有兩個：一是員工匯報工作與進展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和的方法；另一個是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差及時糾正。（2）意義 對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進展信息，并針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，有助于提升下屬工作能力，達到激勵的目的；同時，主管可以掌握績效評價的依據(jù)，以便對下屬做出公正客觀的評價。 對員工而言，員工可以得到