【正文】 和價值也將隨之提高，企業(yè)也就由此獲得競爭優(yōu)勢?？冃Ч芾頉Q定了人力資源管理其他模塊的設(shè)置原則和發(fā)展空間，體現(xiàn)了績效管理承上啟下的“度” 。（2）目標管理制定的程序1)目標制定的具體操作有價值的目標是有效溝通的結(jié)果。10 / 35ⅱ本部門的職責和任務是什么。ⅰ在了解公司結(jié)構(gòu)的過程中應該注意以下事項。ⅱ正確理解部門工作使命。2)公司目標管理的步驟①下達績效管理系統(tǒng)實施文件。⑤上、下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議。（一）關(guān)鍵績效指標簡介（1） 、關(guān)鍵績效指標的基本概念 關(guān)鍵績效指標是用來衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是業(yè)績合同的重要組成部分。①確定個人/部門業(yè)務重點，確定哪些因素與公司業(yè)務相互影響。判斷一項績效標準是否達到的實際因素。 KPI支持性 KPI戰(zhàn)略目標業(yè)績衡量指標宏觀組織微觀組織更微觀的組織主要業(yè)務流程細化的流程更細化的流程KPI 指標提取總示意圖（二）平衡記分法在關(guān)鍵績效指標設(shè)定中的應用（1）平衡記分卡簡介平衡記分卡從公司的戰(zhàn)略目標出發(fā)，是一種新的戰(zhàn)略型績效管理系統(tǒng)和方法，它從四個重要方面分別設(shè)定有助于達成戰(zhàn)略目標的績效管理指標，能夠較全面地定位和評價從公司到個人的各個層面的績效，而且能夠推動公司自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理體系，在產(chǎn)品、流程、客戶和市場等關(guān)鍵領(lǐng)域使公司獲得突破性進展。如果要在財務收支上有所收獲，我們該怎樣滿足我們的股東？②客戶方面。②明確關(guān)鍵績效指標選取的目的，并在全公司宣傳貫徹。⑥建立各層面績效評估、報告和審核的流程框架。一個工作，其工作要項的選擇一般不超過 4—8 個，抓住了工作要項，就等于抓住了工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考核。②數(shù)據(jù)收集：a、提供績效評估的事實依據(jù)；b、提供績效改進的有利依據(jù)；c、發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因；（2）考核實施：①確定考核者：a、上級評估；b、自我評估；c、下級評估d、同事評估；e、顧客評估；f、二級主祭與小組評估。（3）績效計劃修訂：①績效計劃的績效考核內(nèi)容：包括工作要項、關(guān)鍵績效指標等；②績效計劃目標值：包括關(guān)鍵績效指標的目標指標與挑戰(zhàn)指標，以及工作目標廟宇的完成標準；③績效指導與強化的方法及績效考核與回報方法：對指導及考核方法進行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，并進行修正。同時，組織戰(zhàn)略可以根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和其他因素的變化迅速作出調(diào)整并反映到員工的績效中，迅速得以實施。管理者不必介入到所有的具體事務中，通過賦予被管理者必要的權(quán)力來幫助他們進行自我決策，從而也提高了管理者的決策效率。（2）優(yōu)化職業(yè)規(guī)劃員工能更深入地了解自己和工作，從而作出更加實際和科學的職業(yè)生涯規(guī)劃。目前是全球最大的電腦軟件提供商。微 軟 公 司 于 1992 年 在 中 國 北 京 設(shè) 立 了 首 個 代 表 處 ， 此 后 ， 微 軟 在 中 國 相 繼 成 立 了微 軟 中 國 研 究 開 發(fā) 中 心 、 微 軟 全 球 技 術(shù) 支 持 中 心 和 微 軟 亞 洲 研 究 院 等 科 研 、 產(chǎn) 品 開 發(fā)與 技 術(shù) 支 持 服 務 機 構(gòu) 。 美 國 最 受 贊 賞 公 司 排 行 榜 第 10 位 。 微 軟 乘 勝 追 擊 ， 在 98 年 ，微 軟 推 出 了 Windows 98 操 作 系 統(tǒng) ， 這 是 其 歷 史 上 影 響 時 間 最 長 、 最 成 功 的 操 作 系 統(tǒng) 之一 ， 在 此 基 礎(chǔ) 上 ， 微 軟 推 出 了 Windows 98 第 二 版 以 及 千 年 版 （ Millennium 版 ， 即 ME 版 ） 。 它 還 拓 展 了 多 媒 體 應 用 方 面 的 功 能。Vista 系 統(tǒng) 引 入 了 用 戶 賬 戶 控 制 的 新 安 全 措 施 ， 并 且 引 入 了 立 體 桌 面 、 側(cè) 邊 欄 等 ， 是界 面 更 加 華 麗 。 為 了 挽 回 市 場 ， 微 軟 正 在 醞 釀 新 一代 的 Windows 7 系 統(tǒng) ， 該 系 統(tǒng) 的 正 式 版 已 經(jīng) 上 市 ， 這 將 是 微 軟 的 “救 命 稻 草 ”！ 。 微 軟 的 巨 大 影 響 已 經(jīng) 對 軟 件 同 行 構(gòu) 成 了 極 大 的 壓 力 ， 也 把 自 己 推 上 了 反 壟 斷 法 的 被 告位 置 。 公 司 目 前 在 60 多 個 國 家 設(shè) 有 分 公 司 ， 全 世 界 雇 員 人 數(shù) 近 91,000 人 。 在 這 一 階 段 ， 微 軟 主 要 是 發(fā)展 了 自 己 的 市 場 和 銷 售 渠 道 。 這 一 階 段 的 微 軟 中 國 將 以 與中 國 軟 件 產(chǎn) 業(yè) 共 同 進 步 與 共 同 發(fā) 展 為 目 標 ， 加 大 對 中 國 軟 件 產(chǎn) 業(yè) 的 投 資 與 合 作 ， 在 自身 發(fā) 展 的 同 時 ， 促 進 中 國 IT 產(chǎn) 業(yè) 發(fā) 展 自 有 知 識 產(chǎn) 權(quán) 。 　 　 微 軟 在 中 國 的 慈 善 事 業(yè) 。 微軟最新動態(tài)2022 年 2 月 20 日 微 軟 收 購 雅 虎 ， 已 獲 得 歐 盟 批 準 ,經(jīng) 歷 了 整 整 8 個 月 的 等 待 ,美國 司 法 部 和 歐 盟 執(zhí) 委 會 無 條 件 批 準 微 軟 的 搜 索 合 作 協(xié) 議 。 　 　 據(jù) 了 解 ,微 軟 和 雅 虎 去 年 7 月 簽 訂 為 期 長 達 10 年 的 網(wǎng) 絡 搜 索 合 作 協(xié) 議 ,此 為 微 軟組 建 在 線 業(yè) 務 以 抗 衡 谷 歌 所 作 的 最 大 努 力 。 此 后 ,微 軟 收 購 雅 虎 的 邀 約 遭到 時 任 雅 虎 首 席 執(zhí) 行 官 楊 致 遠 的 拒 絕 。對人員培訓的原則是：5%通過培訓，95%靠自學和在職“實習”；公司業(yè)務在員工沒有能“跟著成長”時，就已被淘汰。 蓋茨總結(jié)過微軟的“最好的員工”所具有的特質(zhì)，其中有這樣幾條： ①對產(chǎn)品、技術(shù)有強烈的興趣，甚至是布道者般的虔信和激情； ②與公司一致的長期目標和思維，能自我激勵和不斷自我完善； ③具有特長的知識和技能，有迅速學習的能力； 17 / 35④專注于競爭對手，從競爭對手學會更聰明的做法，避免它們的錯誤； ⑤會思考，更會行動；能夠迅速決斷，承諾結(jié)果。但是，“持有微軟股權(quán)”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。對于員工也沒有風險：股權(quán)歸屬時如果市價不高不必著急，盡可能等到升值再認購。 微軟公司的績效管理現(xiàn)狀 微軟的績效管理理念微軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。 績效評分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級分數(shù)的百分比是規(guī)定的，最佳和最差的比例都很小）。 年度加薪、授權(quán)、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進入績效觀察期。 目標宣言清楚地表達了團隊的目標。 Microsoft IT 經(jīng)理每年都要進行審查，以了解團隊、業(yè)務單位、公司或市場的變更。要實施戰(zhàn)略計劃，需要進行詳細的規(guī)劃，才能取得成功。 最后，戰(zhàn)略計劃還必須根據(jù)至關(guān)重要的成功因素定義出標準的度量過程。 負責戰(zhàn)略計劃的團隊會執(zhí)行一項投資回報分析，以預測企業(yè)價值并調(diào)整相應的資源。 他們每月召開一次戰(zhàn)略會議，每季度與 IT 管理高層召開一次行動監(jiān)督委員會會議，每半年召開一次預算及行動計劃評估會議?？冃Э己耸且环N控制手段，是人員錄用 任職 晉升 淘汰 培訓 獎懲 薪酬等人事決策的依據(jù)?？冃Э己嗣鞔_工作的標準，為員工調(diào)整工作行為提供參考和指南。 企 業(yè) 要 開 展 績 效 考 核 工 作 ， 核 心 問 題 是 使 企 業(yè) 的 戰(zhàn) 略 目 標 得 以 順 利 實 現(xiàn) 。 不 公 平 ， 就 不 可 能 發(fā) 揮 考 績 應 有 的 作 用 。 (3)單 頭 考 評 的 原 則 19 / 35對 各 級 職 工 的 考 評 ， 都 必 須 由 被 考 評 者 的 “直 接 上 級 ”進 行 。 單 頭 考 評 明 確 了 考 評 責 任 所 在 ， 并 且 使 考 評 系 統(tǒng)與 組 織 指 揮 系 統(tǒng) 取 得 一 致 ， 更 有 利 于 加 強 經(jīng) 營 組 織 的 指 揮 機 能 。 (5)結(jié) 合 獎 懲 原 則 依 據(jù) 考 績 的 結(jié) 果 ， 應 根 據(jù) 工 作 成 績 的 大 小 、 好 壞 ， 有 賞 有 罰 ， 有 升 有 降 ， 而 且 這 種賞 罰 、 升 降 不 僅 與 精 神 激 勵 相 聯(lián) 系 。在 反 饋 考 評 結(jié) 果 的 同 時 ， 應 當 向 被 考 評 者 就 評 語 進 行 說 明 解 釋 ， 肯 定 成 績 和 進 步 ， 說 明不 足 之 處 ， 提 供 今 后 努 力 的 參 考 意 見 等 等 。 （二）360 度反饋績效評價主體與客體（1） 自己 20 / 35　　自我評價，是指讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力 　　和并據(jù)此設(shè)定未來的目標。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。 （3）下屬 　　由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統(tǒng)之中。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。對評估者進行 360 度評估反饋技術(shù)的培訓。分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個維度標準，進行評估。還有重要的一點，要確保其科學性。根據(jù)經(jīng)驗，在第一次實施 360 度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導談話，以指導受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用 360 評估和反饋報告。 ③可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。 （2） 360 度績效反饋法的不足在于： ①考核成本高。 ③考核培訓工作難度大。360 度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。 （4） 建立信任 　　通過操作細節(jié)和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。 （5） 建立長期的人員能力發(fā)展計劃 　　在將 360 度績效反饋應用于領(lǐng)導能力發(fā)展時，企業(yè)應具備相應的領(lǐng)導能力模型，唯其如此，才可能對現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導能力作出合理的評估。因此，在完成 360 度績效反饋之后，必須與受評者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計劃。對員工實際績效與個人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評估員工的績效、分數(shù)級別和能力表現(xiàn)情況。 （4）個人績效分值的計算 為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。在雙方均有準備的情況下，對績效計劃及評估表格上所列指標或目標的完成情況進行逐條討論，讓下屬對每項指標或目標先作一總結(jié)。如果先期目標和衡量指標較清晰，在日常工作中又不斷進行跟蹤指導及中期回顧，在綜合績效評估會議上獲得認同的難度就會大大降低，因為員工不會對結(jié)果感到特別的驚訝。制定相應能力發(fā)展領(lǐng)域、具體行動和期望結(jié)果。（二）研發(fā)人員的考核難點（1）績效指標提取困難。（3）定性內(nèi)容較多，影響考核的公正性。②研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)人員個人的考核指標必須息息相關(guān)，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。（2）合理設(shè)置考核主體除了上級以外，企業(yè)還需要吸收相關(guān)項目組內(nèi)的研發(fā)人員，使用研發(fā)成果的內(nèi)外部客戶直接下屬作為考核主體。（三）研發(fā)人員績效考核指標研發(fā)人員的考核指標可以界定為兩個方面：一個是效益指標，一個是效率指標。（2）行為指標行為指標是研發(fā)過程中對正確職業(yè)行為的考核指標。效益指標就是用來評價產(chǎn)品對公司帶來的價值和客戶對其的認同度，例如產(chǎn)品銷售額、市場占有率、客戶滿意度、產(chǎn)品故障率等。 研發(fā)人員考核方式研發(fā)工作由于其貢獻特點和側(cè)重點不同，在考核方式上可重點區(qū)分為部門/團隊考核與員工個人考核兩種。許多研發(fā)成果的好壞是在項目結(jié)束之后一段時間內(nèi)體現(xiàn)出來，這部分效益指標的考核要在這個周期之后進行。他們的考核主要側(cè)重點在于行為指標和路徑指標?？冃嬲勈菫榱丝隙ǔ煽儯赋霾蛔?，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施并確認本次的考核結(jié)果。并記錄清楚雙方面談結(jié)果、一致和分歧等信息。員工如對考核結(jié)果有重大異議的,可在接到考核結(jié)果的 3 天內(nèi)提出申訴,申訴人進行考核申訴同時必須提供充分的理由和具體的事實依據(jù)。結(jié)合各類企業(yè)的績效考核管理實踐操作和相關(guān)問題的反饋，筆者認為績效考核的實施過程主要包括五個主要環(huán)節(jié)，即：定目標、定標準和權(quán)重、績效輔導、考核評價、結(jié)果反饋與面談，下面將就上述環(huán)節(jié)進行逐一探討。而個人績效目標的制訂又來自于個人的工作計劃，從年度計劃到季度計劃，最后分解到月度計劃。他們的許多需要中包括執(zhí)行一個有價值的任務、在團體中共同付出努力、共同設(shè)定他們的目標、共享努力的回報以及持續(xù)的個人成長。沒有明確標準的目標不是真正意義上的績效目標，SMART 原則是最常用的區(qū)分一個標準是否符合要求的工具。而我們將合格作為績效考核的基準水平，它的作用在于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。具體來講，績效輔導階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成