【正文】 相聯(lián)系的。ⅳ完成這些任務(wù)的困難和挑戰(zhàn)是什么。②明確公司結(jié)構(gòu)及部門使命。ⅰ在了解公司結(jié)構(gòu)的過程中應(yīng)該注意以下事項(xiàng)?！钌舷录壍膶?yīng)關(guān)系?！钬?zé)權(quán)是否一致?！盥毮艿闹丿B或空白。ⅱ正確理解部門工作使命?！钤摬块T在公司中處于何種定位?！畈块T的主要日常營運(yùn)工作是什么。☆該部門實(shí)現(xiàn)了公司中的哪些戰(zhàn)略目標(biāo)。2)公司目標(biāo)管理的步驟①下達(dá)績效管理系統(tǒng)實(shí)施文件。②確定績效評估指標(biāo)體系，提出考核方法，推動計(jì)劃確定，做好后續(xù)管理工作，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績效分值。③與各部門商討，確定公司的績效評估指標(biāo)體系。④公司經(jīng)過與各部門商討，確定部門績效評估指標(biāo)。⑤上、下級就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎懲達(dá)成協(xié)議。 績效指標(biāo)的設(shè)定常用的績效指標(biāo)有兩類，一類是 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)） ，另一類是 BSC（平衡記分卡的績效指標(biāo)） 。就目前來看，兩類指標(biāo)中，KPI 使用得比較廣泛，但是 BSC 的使用范圍正在逐步擴(kuò)大。實(shí)際上，再者相互借鑒的地方很多。（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)簡介（1） 、關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本概念 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績合同的重要組成部分。KPI 是指標(biāo)，不是目標(biāo)，是績效指標(biāo)，不僅僅是能力或態(tài)度指標(biāo)，是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。（2） 、關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)①基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的深化而修正②是能有效反映關(guān)鍵績效驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)③是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映④是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性（3） 、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本方法目前常用的設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法是“魚骨圖”分析法，這種方法可以幫助我們在實(shí)際工作中抓住主要問題、解決主要矛盾。“魚骨圖”分析法的主要步驟如下。①確定個人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響。②確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。③確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。判斷一項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。即將公司級的 KPI 逐步分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。（4） 、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來源 。如下圖所示11 / 35公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃關(guān)鍵績效指標(biāo)的收集與創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)與崗位分工現(xiàn)有工作績效匯報(bào)系統(tǒng)國際同行業(yè)公司和國內(nèi)主要競爭對手考核標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)篩選與公司戰(zhàn)略及計(jì)劃密切相關(guān)的指標(biāo)借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) 配合政策與競爭力分析的需要發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價值動因各崗位指標(biāo)平衡關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來源（5） 、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立流程KPI 指標(biāo)的提取，可以用“十字對焦、職責(zé)修正”一句話來概括，但在具體的操作過程中，要做到在各層面都“從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程‘十’字提取” ，卻不是一件容易的事。 KPI支持性 KPI戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績衡量指標(biāo)宏觀組織微觀組織更微觀的組織主要業(yè)務(wù)流程細(xì)化的流程更細(xì)化的流程KPI 指標(biāo)提取總示意圖（二）平衡記分法在關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定中的應(yīng)用（1）平衡記分卡簡介平衡記分卡從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，是一種新的戰(zhàn)略型績效管理系統(tǒng)和方法，它從四個重要方面分別設(shè)定有助于達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)，能夠較全面地定位和評價從公司到個人的各個層面的績效，而且能夠推動公司自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，在產(chǎn)品、流程、客戶和市場等關(guān)鍵領(lǐng)域使公司獲得突破性進(jìn)展。12 / 35平衡記分卡最大的貢獻(xiàn)在于告訴我們應(yīng)該從哪幾個方面來關(guān)注績效，有助于解決績效評估的全面性、科學(xué)性和客觀性問題。平衡記分卡將績效指標(biāo)分為以下四類。①財(cái)務(wù)方面。如果要在財(cái)務(wù)收支上有所收獲，我們該怎樣滿足我們的股東？②客戶方面。在顧客服務(wù)方面，如果要達(dá)成我們的愿景，顧客對我們會有什么看法？③內(nèi)部流程方面。為了滿足顧客和股東，我們該從事什么樣的業(yè)務(wù)和活動，要在哪些方面做得更好？④學(xué)習(xí)與成長方面。為了達(dá)成我們的愿景和目標(biāo)，我們怎樣才能保持繼續(xù)成長和學(xué)習(xí)的能力？財(cái)務(wù)類指標(biāo)如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部流程類指標(biāo)如：生產(chǎn)力水平產(chǎn)品直通率新產(chǎn)品開發(fā)周期學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)如：員工素質(zhì)測評達(dá)到中/優(yōu)良員工內(nèi)/外受訓(xùn)時間不低于 a 小時公司戰(zhàn)略公司愿景 公司使命平衡記分法框架圖(2)平衡記分卡的作用①使關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取與公司戰(zhàn)略相結(jié)合。②明確關(guān)鍵績效指標(biāo)選取的目的，并在全公司宣傳貫徹。③設(shè)立大家認(rèn)同的績效指標(biāo)的選定和考核流程。④明確公司的關(guān)鍵成功因素。⑤在部門/分支機(jī)構(gòu)層面選定關(guān)鍵績效指標(biāo)。⑥建立各層面績效評估、報(bào)告和審核的流程框架。⑦推動關(guān)鍵績效指標(biāo)的使用，以協(xié)助績效管理方案的實(shí)施和優(yōu)化。⑧對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行不斷精煉和改進(jìn)，以保持其與公司發(fā)展的相關(guān)性。13 / 35 績效管理的基本流程績效考核全過程包含計(jì)劃、實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用三大部分內(nèi)容：（一）計(jì)劃（1）確定工作要項(xiàng)：工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動。一個工作，其工作要項(xiàng)的選擇一般不超過 4—8 個，抓住了工作要項(xiàng)，就等于抓住了工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考核。（2）確定績效標(biāo)準(zhǔn)：①績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定：將考核要項(xiàng)逐一進(jìn)行分解，形成考核的判斷基準(zhǔn)。②績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的注意事項(xiàng)：a、要明確；b：要可衡量；c 要切合實(shí)際；d：要難度適中；e：要有區(qū)分度。（二）實(shí)施（1）績效輔導(dǎo)：①績效溝通：a、計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整；b、過程輔導(dǎo)與激勵。②數(shù)據(jù)收集：a、提供績效評估的事實(shí)依據(jù)；b、提供績效改進(jìn)的有利依據(jù)；c、發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因；（2）考核實(shí)施：①確定考核者：a、上級評估；b、自我評估；c、下級評估d、同事評估；e、顧客評估；f、二級主祭與小組評估。②確定考核周期和考核辦法：考核周期的確定與企業(yè)的實(shí)際情況、被考核者在企業(yè)中的職位等因素有關(guān)。（3）績效面談反饋：績效反饋的目的就是要讓員工了解自己的工作情況，肯定員工所取得的成績，確認(rèn)仍然存在的問題，并在查清造成這些問題的原因基礎(chǔ)上制定出解決這些問題的行動計(jì)劃。（三）應(yīng)用（1）在人力資源管理各環(huán)節(jié)中的用途；（2）制定績效改進(jìn)計(jì)劃：①切合實(shí)際； ②時間約束； ③具體明確。（3）績效計(jì)劃修訂：①績效計(jì)劃的績效考核內(nèi)容：包括工作要項(xiàng)、關(guān)鍵績效指標(biāo)等；②績效計(jì)劃目標(biāo)值：包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)，以及工作目標(biāo)廟宇的完成標(biāo)準(zhǔn)；③績效指導(dǎo)與強(qiáng)化的方法及績效考核與回報(bào)方法：對指導(dǎo)及考核方法進(jìn)行全面的驗(yàn)證分析，剔除不合理的因素，并進(jìn)行修正。 績效管理的作用無論從組織、管理者還是被管理者的角度，績效管理都起著非常重要的作用。（一）對組織的作用（1）保障實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略績效管理首先將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的定量或定性的目標(biāo)，再通過追蹤、考核和反饋全程管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（2）促進(jìn)組織戰(zhàn)略變革14 / 35有效的績效管理系統(tǒng)在組織的發(fā)展中具有預(yù)警功能，一旦發(fā)現(xiàn)潛在的問題就發(fā)出信號，避免重大問題發(fā)生。同時，組織戰(zhàn)略可以根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和其他因素的變化迅速作出調(diào)整并反映到員工的績效中，迅速得以實(shí)施。（3）樹立良好的組織文化績效管理系統(tǒng)要求組織提倡的價值觀與它實(shí)際的價值觀保持一致，因此在實(shí)話的過程中能推動組織文化的塑造和完善。不診費(fèi)組織整體、部門團(tuán)體還是員工個體都會因此更注重學(xué)習(xí)和進(jìn)步，不斷提升績效，從而形成學(xué)習(xí)型的組織氛圍，吸引和留住高級績效人才。（二）對管理者的作用（1）合理分權(quán)擬定績效計(jì)劃的過程本身就是管理者與被管理者之間建立了基于績效承諾基礎(chǔ)上的科學(xué)合理的分權(quán)。管理者不必介入到所有的具體事務(wù)中，通過賦予被管理者必要的權(quán)力來幫助他們進(jìn)行自我決策，從而也提高了管理者的決策效率。（2）優(yōu)化溝通績效管理系統(tǒng)提供了一個上下級之間工作信息溝通的平臺，減少了很多因職責(zé)不明或決策延遲而產(chǎn)生的誤解，從而優(yōu)化了溝通。（3）提高效率通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因，較少錯誤和偏差，從而全面提高了效率。（三）對員工的作用（1）提升自身績效績效管理是“激勵因素”的體現(xiàn)，員工因此從主觀和客觀的角度獲得了自我完善的動力和信息，在績效反饋的指導(dǎo)下改進(jìn)工作方法，完善自身素質(zhì)，從而提高自身績效。（2）優(yōu)化職業(yè)規(guī)劃員工能更深入地了解自己和工作，從而作出更加實(shí)際和科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃。 微軟公司概況 微軟概況微軟公司是世界 PC 機(jī)軟件開發(fā)的先導(dǎo)，由比爾蓋茨與 保羅艾倫是它的創(chuàng)始于1975 年，總部設(shè)在華盛頓州的雷德蒙市。目前是全球最大的電腦軟件提供商。微軟公司現(xiàn)有雇員 萬人，2022 年?duì)I業(yè)額 368 億美元。 其主要產(chǎn)品為 Windows 操作系統(tǒng)、Inter Explorer 網(wǎng)頁瀏覽器及 Microsoft Office 辦公軟件套件。1999 年推出了 MSN Messenger 網(wǎng)絡(luò)即時信息客戶程序，2022 年推出 Xbox 游戲機(jī)，參與游戲終端機(jī)市場競爭。微 軟 公 司 于 1992 年 在 中 國 北 京 設(shè) 立 了 首 個 代 表 處 ， 此 后 ， 微 軟 在 中 國 相 繼 成 立 了微 軟 中 國 研 究 開 發(fā) 中 心 、 微 軟 全 球 技 術(shù) 支 持 中 心 和 微 軟 亞 洲 研 究 院 等 科 研 、 產(chǎn) 品 開 發(fā)與 技 術(shù) 支 持 服 務(wù) 機(jī) 構(gòu) 。 如 今 微 軟 在 華 的 員 工 總 數(shù) 有 900 多 人 ， 形 成 以 北 京 為 總 部 、 在上 海 、 廣 州 設(shè) 有 分 公 司 的 架 構(gòu) ， 微 軟 中 國 成 為 微 軟 公 司 在 美 國 總 部 以 外 功 能 最 為 完 備 的子 公 司 。 由 世 界 品 牌 實(shí) 驗(yàn) 室 獨(dú) 家 編 制 的 2022 年 度 (第 六 屆 )《 世 界 品 牌 500 強(qiáng) 》 微軟 擊 敗 哈 佛 大 學(xué) 從 去 年 的 第 七 名 躍 居 第 一 ,在 《 巴 倫 周 刊 》 公 布 的 排 在 世 界 品 牌 實(shí) 驗(yàn)室 編 制 的 2022 年 度 世 界 品 牌 500 強(qiáng) 2022 年 度 全 球 100 家 大 公 司 受 尊 重 度 排 行 榜 中 名列 第 二 十 二 。 該 企 業(yè) 在 2022 年 度 《 財(cái) 富 》 全 球 最 大 五 百 家 公 司 排 名 中 名 列 第 三 十 五名 。 美 國 最 受 贊 賞 公 司 排 行 榜 第 10 位 。 百 度 搜 索 風(fēng) 云 榜 今 日 IT 品 牌 排 行 榜 第 十 四名 。15 / 3520 世 紀(jì) 80 年 代 末 90 年 代 初 ， 微 軟 在 其 MSDOS 操 作 系 統(tǒng) 的 基 礎(chǔ) 上 推 出 了 Windows 系 統(tǒng) ， 進(jìn) 行 了 一 次 有 利 的 嘗 試 。 1995 年 ， 微 軟 推 出 了 獨(dú) 立 于 DOS 系 統(tǒng) 的 Windows 95 操 作 系 統(tǒng) ， 它 迅 速 占 領(lǐng) 了 全 球 的 個 人 電 腦 市 場 。 微 軟 乘 勝 追 擊 ， 在 98 年 ，微 軟 推 出 了 Windows 98 操 作 系 統(tǒng) ， 這 是 其 歷 史 上 影 響 時 間 最 長 、 最 成 功 的 操 作 系 統(tǒng) 之一 ， 在 此 基 礎(chǔ) 上 ， 微 軟 推 出 了 Windows 98 第 二 版 以 及 千 年 版 （ Millennium 版 ， 即 ME 版 ） 。 　 　 在 服 務(wù) 器 應(yīng) 用 領(lǐng) 域 ， 微 軟 先 是 推 出 了 Windows NT 系 列 操 作 系 統(tǒng) ， 接 著 在 此 基 礎(chǔ)上 推 出 了 Windows 2022 系 列 操 作 系 統(tǒng) 。 　 　 2022 年 ， 微 軟 結(jié) 合 Windows 98 和 Windows 2022 系 列 的 優(yōu) 點(diǎn) ， 推 出 了 Windows XP 操 作 系 統(tǒng) ， XP 的 意 思 是 “體 驗(yàn) ”。 XP 系 統(tǒng) 重 點(diǎn) 加 強(qiáng) 了 安 全 性 和 穩(wěn) 定 性 ， 首 次 在 Windows 操 作 系 統(tǒng) 中 集 成 了 微 軟 自 己 的 防 火 墻 產(chǎn) 品 。 它 還 拓 展 了 多 媒 體 應(yīng) 用 方 面 的 功 能。 XP 系 統(tǒng) 主 要 有 家 庭 版 和 專 業(yè) 版 兩 種 ， 其 中 專 業(yè) 版 保 留 了 Windows 2022 中 的 用 戶 管理 、 組 策 略 等 安 全 特 性 ， 并 使 其 更 加 易 用 。 Windows XP 又 一 次 成 為 軟 件 發(fā) 展 史 上 的經(jīng) 典 之 作 。 　 　 2022 年 ， 微 軟 正 式 推 出 Windows Vista 操 作 系 統(tǒng) ， “Vista”有 “展 望 ”之 意 。Vista 系 統(tǒng) 引 入 了 用 戶 賬 戶 控 制 的 新 安 全 措 施 ， 并 且 引 入 了 立 體 桌 面 、 側(cè) 邊 欄 等 ， 是界 面 更 加 華 麗 。 它 還 添 加 了 家 長 控 制 等 實(shí) 用 功 能 。 Vista 擁 有 7 個 版 本 。 然 而 ， 由 于Vista 對 系 統(tǒng) 資 源 的 占 用 過 大 ， 它 在 推 出 后 市 場 反 應(yīng) 不 佳 ， 主 要 用 戶 集 中 在 OEM 領(lǐng)域 ， 大 多 數(shù) 人 還 是 愿 意 使 用