【正文】 具體來(lái)講，績(jī)效輔導(dǎo)階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績(jī)效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。沒(méi)有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)不是真正意義上的績(jī)效目標(biāo)，SMART 原則是最常用的區(qū)分一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是否符合要求的工具。而個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制訂又來(lái)自于個(gè)人的工作計(jì)劃，從年度計(jì)劃到季度計(jì)劃，最后分解到月度計(jì)劃。員工如對(duì)考核結(jié)果有重大異議的,可在接到考核結(jié)果的 3 天內(nèi)提出申訴,申訴人進(jìn)行考核申訴同時(shí)必須提供充分的理由和具體的事實(shí)依據(jù)?？?jī)效面談是為了肯定成績(jī)，指出不足，提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議，幫助員工制定改進(jìn)措施并確認(rèn)本次的考核結(jié)果。許多研發(fā)成果的好壞是在項(xiàng)目結(jié)束之后一段時(shí)間內(nèi)體現(xiàn)出來(lái)，這部分效益指標(biāo)的考核要在這個(gè)周期之后進(jìn)行。效益指標(biāo)就是用來(lái)評(píng)價(jià)產(chǎn)品對(duì)公司帶來(lái)的價(jià)值和客戶對(duì)其的認(rèn)同度，例如產(chǎn)品銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、產(chǎn)品故障率等。（三）研發(fā)人員績(jī)效考核指標(biāo)研發(fā)人員的考核指標(biāo)可以界定為兩個(gè)方面：一個(gè)是效益指標(biāo)，一個(gè)是效率指標(biāo)。②研發(fā)部門(mén)、研發(fā)小組和研發(fā)人員個(gè)人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過(guò)程而形成的體系。（二）研發(fā)人員的考核難點(diǎn)（1）績(jī)效指標(biāo)提取困難。如果先期目標(biāo)和衡量指標(biāo)較清晰，在日常工作中又不斷進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)及中期回顧，在綜合績(jī)效評(píng)估會(huì)議上獲得認(rèn)同的難度就會(huì)大大降低，因?yàn)閱T工不會(huì)對(duì)結(jié)果感到特別的驚訝。 （4）個(gè)人績(jī)效分值的計(jì)算 為使員工工作績(jī)效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎(jiǎng)懲，通常采用績(jī)效分值計(jì)算法，評(píng)估員工個(gè)人工作績(jī)效完成情況。因此，在完成 360 度績(jī)效反饋之后，必須與受評(píng)者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長(zhǎng)期計(jì)劃。 （4） 建立信任 　　通過(guò)操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過(guò)程中的不斷溝通，使員工建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對(duì)反饋保持開(kāi)放接受的態(tài)度，克服對(duì)該技術(shù)的抵觸情緒。360 度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評(píng)人，從而激發(fā)起他們積極向上的動(dòng)力。 （2） 360 度績(jī)效反饋法的不足在于： ①考核成本高。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在第一次實(shí)施 360 度評(píng)估和反饋?lái)?xiàng)目時(shí)，最好請(qǐng)專家或顧問(wèn)開(kāi)展一對(duì)一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評(píng)者如何去閱讀、解釋以及充分利用 360 評(píng)估和反饋報(bào)告。分別由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估。所以在績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績(jī)效評(píng)估方式納入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之中。若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差，則主管亦可針對(duì)這個(gè)落差，深入了解其中的原因。在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級(jí)要對(duì)部屬做績(jī)效評(píng)估也就非常困難。在 反 饋 考 評(píng) 結(jié) 果 的 同 時(shí) ， 應(yīng) 當(dāng) 向 被 考 評(píng) 者 就 評(píng) 語(yǔ) 進(jìn) 行 說(shuō) 明 解 釋 ， 肯 定 成 績(jī) 和 進(jìn) 步 ， 說(shuō) 明不 足 之 處 ， 提 供 今 后 努 力 的 參 考 意 見(jiàn) 等 等 。 單 頭 考 評(píng) 明 確 了 考 評(píng) 責(zé) 任 所 在 ， 并 且 使 考 評(píng) 系 統(tǒng)與 組 織 指 揮 系 統(tǒng) 取 得 一 致 ， 更 有 利 于 加 強(qiáng) 經(jīng) 營(yíng) 組 織 的 指 揮 機(jī) 能 。 不 公 平 ， 就 不 可 能 發(fā) 揮 考 績(jī) 應(yīng) 有 的 作 用 。績(jī)效考核明確工作的標(biāo)準(zhǔn)，為員工調(diào)整工作行為提供參考和指南。 他們每月召開(kāi)一次戰(zhàn)略會(huì)議，每季度與 IT 管理高層召開(kāi)一次行動(dòng)監(jiān)督委員會(huì)會(huì)議，每半年召開(kāi)一次預(yù)算及行動(dòng)計(jì)劃評(píng)估會(huì)議。 最后，戰(zhàn)略計(jì)劃還必須根據(jù)至關(guān)重要的成功因素定義出標(biāo)準(zhǔn)的度量過(guò)程。 Microsoft IT 經(jīng)理每年都要進(jìn)行審查，以了解團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)單位、公司或市場(chǎng)的變更。 年度加薪、授權(quán)、獎(jiǎng)金與績(jī)效評(píng)分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進(jìn)入績(jī)效觀察期。 微軟公司的績(jī)效管理現(xiàn)狀 微軟的績(jī)效管理理念微軟的績(jī)效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，保持員工對(duì)績(jī)效評(píng)定的焦慮，驅(qū)使員工自覺(jué)地尋求超越自己和超越他人。但是，“持有微軟股權(quán)”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。對(duì)人員培訓(xùn)的原則是：5%通過(guò)培訓(xùn)，95%靠自學(xué)和在職“實(shí)習(xí)”；公司業(yè)務(wù)在員工沒(méi)有能“跟著成長(zhǎng)”時(shí)，就已被淘汰。 　 　 據(jù) 了 解 ,微 軟 和 雅 虎 去 年 7 月 簽 訂 為 期 長(zhǎng) 達(dá) 10 年 的 網(wǎng) 絡(luò) 搜 索 合 作 協(xié) 議 ,此 為 微 軟組 建 在 線 業(yè) 務(wù) 以 抗 衡 谷 歌 所 作 的 最 大 努 力 。 　 　 微 軟 在 中 國(guó) 的 慈 善 事 業(yè) 。 在 這 一 階 段 ， 微 軟 主 要 是 發(fā)展 了 自 己 的 市 場(chǎng) 和 銷(xiāo) 售 渠 道 。 微 軟 的 巨 大 影 響 已 經(jīng) 對(duì) 軟 件 同 行 構(gòu) 成 了 極 大 的 壓 力 ， 也 把 自 己 推 上 了 反 壟 斷 法 的 被 告位 置 。Vista 系 統(tǒng) 引 入 了 用 戶 賬 戶 控 制 的 新 安 全 措 施 ， 并 且 引 入 了 立 體 桌 面 、 側(cè) 邊 欄 等 ， 是界 面 更 加 華 麗 。 微 軟 乘 勝 追 擊 ， 在 98 年 ，微 軟 推 出 了 Windows 98 操 作 系 統(tǒng) ， 這 是 其 歷 史 上 影 響 時(shí) 間 最 長(zhǎng) 、 最 成 功 的 操 作 系 統(tǒng) 之一 ， 在 此 基 礎(chǔ) 上 ， 微 軟 推 出 了 Windows 98 第 二 版 以 及 千 年 版 （ Millennium 版 ， 即 ME 版 ） 。微 軟 公 司 于 1992 年 在 中 國(guó) 北 京 設(shè) 立 了 首 個(gè) 代 表 處 ， 此 后 ， 微 軟 在 中 國(guó) 相 繼 成 立 了微 軟 中 國(guó) 研 究 開(kāi) 發(fā) 中 心 、 微 軟 全 球 技 術(shù) 支 持 中 心 和 微 軟 亞 洲 研 究 院 等 科 研 、 產(chǎn) 品 開(kāi) 發(fā)與 技 術(shù) 支 持 服 務(wù) 機(jī) 構(gòu) 。（2）優(yōu)化職業(yè)規(guī)劃員工能更深入地了解自己和工作，從而作出更加實(shí)際和科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃。同時(shí)，組織戰(zhàn)略可以根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和其他因素的變化迅速作出調(diào)整并反映到員工的績(jī)效中，迅速得以實(shí)施。②數(shù)據(jù)收集：a、提供績(jī)效評(píng)估的事實(shí)依據(jù)；b、提供績(jī)效改進(jìn)的有利依據(jù)；c、發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績(jī)效和不良績(jī)效產(chǎn)生的原因；（2）考核實(shí)施：①確定考核者：a、上級(jí)評(píng)估；b、自我評(píng)估；c、下級(jí)評(píng)估d、同事評(píng)估；e、顧客評(píng)估；f、二級(jí)主祭與小組評(píng)估。⑥建立各層面績(jī)效評(píng)估、報(bào)告和審核的流程框架。如果要在財(cái)務(wù)收支上有所收獲，我們?cè)撛鯓訚M足我們的股東？②客戶方面。判斷一項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)介（1） 、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本概念 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用來(lái)衡量某崗位工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績(jī)合同的重要組成部分。2)公司目標(biāo)管理的步驟①下達(dá)績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施文件。ⅰ在了解公司結(jié)構(gòu)的過(guò)程中應(yīng)該注意以下事項(xiàng)。（2）目標(biāo)管理制定的程序1)目標(biāo)制定的具體操作有價(jià)值的目標(biāo)是有效溝通的結(jié)果。因此如果對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高了企業(yè)整體的績(jī)效，那么企業(yè)的效率和價(jià)值也將隨之提高，企業(yè)也就由此獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 “管理”則更應(yīng)理解為“管理” ，首先是“理” ，即把人理順，即理順主管之間、員工與企業(yè)之間的人際關(guān)系，達(dá)到相互理解與尊重；其次是“管” ，即正確地做事；第三是將做正確的事與正確地做事結(jié)合在一起，不斷提高全面績(jī)效管理的質(zhì)量。（2）績(jī)效考核是提升企業(yè)管理水平的有效手段績(jī)效考核作為支撐企業(yè)人力資源管理的重要支柱，與人力資源管理的其他職能有著直接的8 / 35聯(lián)系，其中包括薪酬、晉升、調(diào)任、解雇決策以及勞動(dòng)關(guān)系的處理。（二）人力資源管理部門(mén)人力資源管理部門(mén)的人員在績(jī)效考核中主要承擔(dān)三項(xiàng)職能：設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系、為參與績(jī)效考核的考核者提供培訓(xùn)、監(jiān)督和評(píng)價(jià)績(jī)效考核體系的實(shí)施。 績(jī)效考核的類(lèi)型績(jī)效考核可根據(jù)不同的目的分為判斷型績(jī)效考核和發(fā)展型績(jī)效考核。但是，這并不意味著任何一次績(jī)效考核都要全面地考察所有的考核維度，而是要根據(jù)不同5 / 35的考核目的有針對(duì)性地選擇不同的考核維度和指標(biāo)，并根據(jù)具體的情況對(duì)指標(biāo)體系和維度的權(quán)重進(jìn)行設(shè)計(jì)和分配。因此，績(jī)效具有多因性、多維性和多態(tài)性牲。（2）過(guò)程論。（2）部門(mén)/團(tuán)隊(duì)績(jī)效。部門(mén)/團(tuán)隊(duì)績(jī)效是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識(shí)、技能和共同目標(biāo)的人在具體的、可衡量的業(yè)績(jī)目標(biāo)指引下共同實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果。過(guò)程論將績(jī)效視為一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取行動(dòng)的過(guò)程，即“績(jī)效”=“行為” 。 多因性績(jī)效的做活不僅僅取決于單一因素，而是受制于主客觀等多種因素的影響。 動(dòng)態(tài)性績(jī)效的動(dòng)態(tài)性是指在績(jī)效考核中存在著某種周期性的現(xiàn)象。（1）判斷型績(jī)效考核。（三）其他職能部門(mén)和作業(yè)部門(mén)在績(jī)效考核中，各級(jí)管理人員也扮演著重要的角色，如指標(biāo)論證參與者、績(jī)效督導(dǎo)者、直接考核主體、績(jī)效面談人員等。它為人力資源管理決策提供依據(jù)?？?jī)效管理是主管與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的管理循環(huán)過(guò)程，而不是僅僅關(guān)注結(jié)果。 績(jī)效管理是人力資源管理的核心績(jī)效管理在企業(yè)的人力資源管理這個(gè)有機(jī)系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用，并與人力資源管理系統(tǒng)中的其他環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了很好的銜接。目標(biāo)制定的具體操作方法如下。☆上下級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。②確定績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系，提出考核方法，推動(dòng)計(jì)劃確定，做好后續(xù)管理工作，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效分值。KPI 是指標(biāo)，不是目標(biāo)，是績(jī)效指標(biāo)，不僅僅是能力或態(tài)度指標(biāo)，是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。即將公司級(jí)的 KPI 逐步分解到部門(mén)，再由部門(mén)分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門(mén)、各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來(lái)。在顧客服務(wù)方面，如果要達(dá)成我們的愿景，顧客對(duì)我們會(huì)有什么看法？③內(nèi)部流程方面。⑦推動(dòng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的使用，以協(xié)助績(jī)效管理方案的實(shí)施和優(yōu)化。②確定考核周期和考核辦法：考核周期的確定與企業(yè)的實(shí)際情況、被考核者在企業(yè)中的職位等因素有關(guān)。（3）樹(shù)立良好的組織文化績(jī)效管理系統(tǒng)要求組織提倡的價(jià)值觀與它實(shí)際的價(jià)值觀保持一致，因此在實(shí)話的過(guò)程中能推動(dòng)組織文化的塑造和完善。 微軟公司概況 微軟概況微軟公司是世界 PC 機(jī)軟件開(kāi)發(fā)的先導(dǎo)，由比爾 如 今 微 軟 在 華 的 員 工 總 數(shù) 有 900 多 人 ， 形 成 以 北 京 為 總 部 、 在上 海 、 廣 州 設(shè) 有 分 公 司 的 架 構(gòu) ， 微 軟 中 國(guó) 成 為 微 軟 公 司 在 美 國(guó) 總 部 以 外 功 能 最 為 完 備 的子 公 司 。 　 　 在 服 務(wù) 器 應(yīng) 用 領(lǐng) 域 ， 微 軟 先 是 推 出 了 Windows NT 系 列 操 作 系 統(tǒng) ， 接 著 在 此 基 礎(chǔ)上 推 出 了 Windows 2022 系 列 操 作 系 統(tǒng) 。 它 還 添 加 了 家 長(zhǎng) 控 制 等 實(shí) 用 功 能 。 連 多 年 來(lái) 可 靠 的 合 作 伙 伴 Intel 也 與 之 反 目 ， 對(duì) 簿 公 堂 。 　 　 從 1995 年 至 1999 年 是 微 軟 在 中 國(guó) 發(fā) 展 的 第 二 階 段 。 在 微 軟 的 官 方 博 客 可 以 了 解 微 軟 的 動(dòng) 態(tài) 。 過(guò) 去 四 年 中 ,微 軟 在 這 一 領(lǐng) 域 已 經(jīng) 輸 掉 50億 美 元 。 這個(gè)原則對(duì)公司利益是不錯(cuò)的。 它的設(shè)計(jì)是這樣的：相當(dāng)級(jí)別以上的員工被雇用即得到一部分認(rèn)股權(quán)，按當(dāng)時(shí)市場(chǎng)最低價(jià)為授權(quán)價(jià)，所授認(rèn)股份分期在幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)股權(quán)歸屬，員工可以按授權(quán)價(jià)認(rèn)購(gòu)已歸屬自己的股權(quán)，實(shí)際支付的認(rèn)購(gòu)價(jià)與認(rèn)購(gòu)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)的差價(jià)就是股權(quán)收益。 微軟的績(jī)效管理構(gòu)成微軟對(duì)員工的績(jī)效管理體制主要成分有三個(gè)：個(gè)人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃、績(jī)效評(píng)分曲線和與績(jī)效評(píng)分直接掛鉤的加薪、授股和獎(jiǎng)金。一個(gè)進(jìn)入觀察期的人通常就會(huì)主動(dòng)辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認(rèn)購(gòu)權(quán)這是最沉重的損失。 他們每年還要召開(kāi)會(huì)議來(lái)調(diào)整 Microsoft IT 的行動(dòng)計(jì)劃，以便該行動(dòng)計(jì)劃與他們支持的所有 7 個(gè)微軟業(yè)務(wù)單位的行動(dòng)計(jì)劃保持一致。 此過(guò)程涉及檢查進(jìn)度，并根據(jù)需要采取適當(dāng)?shù)拇胧?績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思路績(jī)效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。（3）促進(jìn)溝通。 (2)嚴(yán) 格 原 則 考 績(jī) 不 嚴(yán) 格 ， 就 會(huì) 流 于 形 式 ， 形 同 虛 設(shè) 。 (4)結(jié) 果 公 開(kāi) 原 則 考 績(jī) 的 結(jié) 論 應(yīng) 對(duì) 本 人 公 開(kāi) ， 這 是 保 證 考 績(jī) 民 主 的 重 要 手 段 。 （ 8） 差 別 的 原 則 考 核 的 等 級(jí) 之 間 應(yīng) 當(dāng) 有 鮮 明 的 差 別 界 限 ， 針 對(duì) 不 同 的 考 評(píng) 評(píng) 語(yǔ) 在 工 資 、 晉 升 、 使 用等 方 面 應(yīng) 體 現(xiàn) 明 顯 差 別 ， 使 考 評(píng) 帶 有 刺 激 性 ， 鼓 勵(lì) 職 工 的 上 進(jìn) 心 。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長(zhǎng)，所以他們相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。 （三）操作過(guò)程（1） 準(zhǔn)備階段 　　準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評(píng)估過(guò)程的順利進(jìn)行和評(píng)估結(jié)果的有效性。評(píng)估過(guò)程中，除了上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估無(wú)法實(shí)現(xiàn)保密之外，其他幾種類(lèi)型的評(píng)估最好是采取匿名的方式，必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對(duì)評(píng)估結(jié)果報(bào)告的保密性，大量研究表明，在匿名評(píng)估的方式下，人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。另外，請(qǐng)外部專家或顧問(wèn)也容易形成一種“安全” （即不用擔(dān)心是否會(huì)受懲罰等）的氛圍，有利于與受評(píng)者深入交流。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來(lái)共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。 　　簡(jiǎn)單地將 360 度評(píng)估和反饋方法用于評(píng)估目的（無(wú)論是人才評(píng)估還是績(jī)效