【正文】 具體來講，績效輔導(dǎo)階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)不是真正意義上的績效目標(biāo)，SMART 原則是最常用的區(qū)分一個標(biāo)準(zhǔn)是否符合要求的工具。而個人績效目標(biāo)的制訂又來自于個人的工作計(jì)劃，從年度計(jì)劃到季度計(jì)劃，最后分解到月度計(jì)劃。員工如對考核結(jié)果有重大異議的,可在接到考核結(jié)果的 3 天內(nèi)提出申訴,申訴人進(jìn)行考核申訴同時必須提供充分的理由和具體的事實(shí)依據(jù)。績效面談是為了肯定成績，指出不足，提出改進(jìn)意見和建議，幫助員工制定改進(jìn)措施并確認(rèn)本次的考核結(jié)果。許多研發(fā)成果的好壞是在項(xiàng)目結(jié)束之后一段時間內(nèi)體現(xiàn)出來，這部分效益指標(biāo)的考核要在這個周期之后進(jìn)行。效益指標(biāo)就是用來評價產(chǎn)品對公司帶來的價值和客戶對其的認(rèn)同度，例如產(chǎn)品銷售額、市場占有率、客戶滿意度、產(chǎn)品故障率等。（三）研發(fā)人員績效考核指標(biāo)研發(fā)人員的考核指標(biāo)可以界定為兩個方面：一個是效益指標(biāo)，一個是效率指標(biāo)。②研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)人員個人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系。（二）研發(fā)人員的考核難點(diǎn)（1）績效指標(biāo)提取困難。如果先期目標(biāo)和衡量指標(biāo)較清晰，在日常工作中又不斷進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)及中期回顧，在綜合績效評估會議上獲得認(rèn)同的難度就會大大降低，因?yàn)閱T工不會對結(jié)果感到特別的驚訝。 （4）個人績效分值的計(jì)算 為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎懲，通常采用績效分值計(jì)算法，評估員工個人工作績效完成情況。因此，在完成 360 度績效反饋之后，必須與受評者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計(jì)劃。 （4） 建立信任 　　通過操作細(xì)節(jié)和整個實(shí)施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。360 度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力。 （2） 360 度績效反饋法的不足在于： ①考核成本高。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在第一次實(shí)施 360 度評估和反饋項(xiàng)目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用 360 評估和反饋報(bào)告。分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評估。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。在 反 饋 考 評 結(jié) 果 的 同 時 ， 應(yīng) 當(dāng) 向 被 考 評 者 就 評 語 進(jìn) 行 說 明 解 釋 ， 肯 定 成 績 和 進(jìn) 步 ， 說 明不 足 之 處 ， 提 供 今 后 努 力 的 參 考 意 見 等 等 。 單 頭 考 評 明 確 了 考 評 責(zé) 任 所 在 ， 并 且 使 考 評 系 統(tǒng)與 組 織 指 揮 系 統(tǒng) 取 得 一 致 ， 更 有 利 于 加 強(qiáng) 經(jīng) 營 組 織 的 指 揮 機(jī) 能 。 不 公 平 ， 就 不 可 能 發(fā) 揮 考 績 應(yīng) 有 的 作 用 ?？冃Э己嗣鞔_工作的標(biāo)準(zhǔn)，為員工調(diào)整工作行為提供參考和指南。 他們每月召開一次戰(zhàn)略會議，每季度與 IT 管理高層召開一次行動監(jiān)督委員會會議，每半年召開一次預(yù)算及行動計(jì)劃評估會議。 最后，戰(zhàn)略計(jì)劃還必須根據(jù)至關(guān)重要的成功因素定義出標(biāo)準(zhǔn)的度量過程。 Microsoft IT 經(jīng)理每年都要進(jìn)行審查，以了解團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)單位、公司或市場的變更。 年度加薪、授權(quán)、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進(jìn)入績效觀察期。 微軟公司的績效管理現(xiàn)狀 微軟的績效管理理念微軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。但是，“持有微軟股權(quán)”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。對人員培訓(xùn)的原則是：5%通過培訓(xùn)，95%靠自學(xué)和在職“實(shí)習(xí)”；公司業(yè)務(wù)在員工沒有能“跟著成長”時，就已被淘汰。 　 　 據(jù) 了 解 ,微 軟 和 雅 虎 去 年 7 月 簽 訂 為 期 長 達(dá) 10 年 的 網(wǎng) 絡(luò) 搜 索 合 作 協(xié) 議 ,此 為 微 軟組 建 在 線 業(yè) 務(wù) 以 抗 衡 谷 歌 所 作 的 最 大 努 力 。 　 　 微 軟 在 中 國 的 慈 善 事 業(yè) 。 在 這 一 階 段 ， 微 軟 主 要 是 發(fā)展 了 自 己 的 市 場 和 銷 售 渠 道 。 微 軟 的 巨 大 影 響 已 經(jīng) 對 軟 件 同 行 構(gòu) 成 了 極 大 的 壓 力 ， 也 把 自 己 推 上 了 反 壟 斷 法 的 被 告位 置 。Vista 系 統(tǒng) 引 入 了 用 戶 賬 戶 控 制 的 新 安 全 措 施 ， 并 且 引 入 了 立 體 桌 面 、 側(cè) 邊 欄 等 ， 是界 面 更 加 華 麗 。 微 軟 乘 勝 追 擊 ， 在 98 年 ，微 軟 推 出 了 Windows 98 操 作 系 統(tǒng) ， 這 是 其 歷 史 上 影 響 時 間 最 長 、 最 成 功 的 操 作 系 統(tǒng) 之一 ， 在 此 基 礎(chǔ) 上 ， 微 軟 推 出 了 Windows 98 第 二 版 以 及 千 年 版 （ Millennium 版 ， 即 ME 版 ） 。微 軟 公 司 于 1992 年 在 中 國 北 京 設(shè) 立 了 首 個 代 表 處 ， 此 后 ， 微 軟 在 中 國 相 繼 成 立 了微 軟 中 國 研 究 開 發(fā) 中 心 、 微 軟 全 球 技 術(shù) 支 持 中 心 和 微 軟 亞 洲 研 究 院 等 科 研 、 產(chǎn) 品 開 發(fā)與 技 術(shù) 支 持 服 務(wù) 機(jī) 構(gòu) 。（2）優(yōu)化職業(yè)規(guī)劃員工能更深入地了解自己和工作，從而作出更加實(shí)際和科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃。同時，組織戰(zhàn)略可以根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和其他因素的變化迅速作出調(diào)整并反映到員工的績效中，迅速得以實(shí)施。②數(shù)據(jù)收集：a、提供績效評估的事實(shí)依據(jù)；b、提供績效改進(jìn)的有利依據(jù)；c、發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因；（2）考核實(shí)施：①確定考核者：a、上級評估；b、自我評估；c、下級評估d、同事評估；e、顧客評估；f、二級主祭與小組評估。⑥建立各層面績效評估、報(bào)告和審核的流程框架。如果要在財(cái)務(wù)收支上有所收獲，我們該怎樣滿足我們的股東？②客戶方面。判斷一項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)簡介（1） 、關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本概念 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績合同的重要組成部分。2)公司目標(biāo)管理的步驟①下達(dá)績效管理系統(tǒng)實(shí)施文件。ⅰ在了解公司結(jié)構(gòu)的過程中應(yīng)該注意以下事項(xiàng)。（2）目標(biāo)管理制定的程序1)目標(biāo)制定的具體操作有價值的目標(biāo)是有效溝通的結(jié)果。因此如果對每個員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高了企業(yè)整體的績效，那么企業(yè)的效率和價值也將隨之提高，企業(yè)也就由此獲得競爭優(yōu)勢。 “管理”則更應(yīng)理解為“管理” ，首先是“理” ，即把人理順，即理順主管之間、員工與企業(yè)之間的人際關(guān)系，達(dá)到相互理解與尊重；其次是“管” ，即正確地做事；第三是將做正確的事與正確地做事結(jié)合在一起，不斷提高全面績效管理的質(zhì)量。（2）績效考核是提升企業(yè)管理水平的有效手段績效考核作為支撐企業(yè)人力資源管理的重要支柱，與人力資源管理的其他職能有著直接的8 / 35聯(lián)系，其中包括薪酬、晉升、調(diào)任、解雇決策以及勞動關(guān)系的處理。（二）人力資源管理部門人力資源管理部門的人員在績效考核中主要承擔(dān)三項(xiàng)職能：設(shè)計(jì)績效考核體系、為參與績效考核的考核者提供培訓(xùn)、監(jiān)督和評價績效考核體系的實(shí)施。 績效考核的類型績效考核可根據(jù)不同的目的分為判斷型績效考核和發(fā)展型績效考核。但是，這并不意味著任何一次績效考核都要全面地考察所有的考核維度，而是要根據(jù)不同5 / 35的考核目的有針對性地選擇不同的考核維度和指標(biāo)，并根據(jù)具體的情況對指標(biāo)體系和維度的權(quán)重進(jìn)行設(shè)計(jì)和分配。因此，績效具有多因性、多維性和多態(tài)性牲。（2）過程論。（2）部門/團(tuán)隊(duì)績效。部門/團(tuán)隊(duì)績效是指由兩個或兩個以上具備互補(bǔ)知識、技能和共同目標(biāo)的人在具體的、可衡量的業(yè)績目標(biāo)指引下共同實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果。過程論將績效視為一個實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取行動的過程，即“績效”=“行為” 。 多因性績效的做活不僅僅取決于單一因素，而是受制于主客觀等多種因素的影響。 動態(tài)性績效的動態(tài)性是指在績效考核中存在著某種周期性的現(xiàn)象。（1）判斷型績效考核。（三）其他職能部門和作業(yè)部門在績效考核中，各級管理人員也扮演著重要的角色，如指標(biāo)論證參與者、績效督導(dǎo)者、直接考核主體、績效面談人員等。它為人力資源管理決策提供依據(jù)?？冃Ч芾硎侵鞴芘c員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的管理循環(huán)過程，而不是僅僅關(guān)注結(jié)果。 績效管理是人力資源管理的核心績效管理在企業(yè)的人力資源管理這個有機(jī)系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用，并與人力資源管理系統(tǒng)中的其他環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了很好的銜接。目標(biāo)制定的具體操作方法如下?！钌舷录壍膶?yīng)關(guān)系。②確定績效評估指標(biāo)體系，提出考核方法，推動計(jì)劃確定，做好后續(xù)管理工作，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績效分值。KPI 是指標(biāo)，不是目標(biāo)，是績效指標(biāo)，不僅僅是能力或態(tài)度指標(biāo)，是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。即將公司級的 KPI 逐步分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。在顧客服務(wù)方面，如果要達(dá)成我們的愿景，顧客對我們會有什么看法？③內(nèi)部流程方面。⑦推動關(guān)鍵績效指標(biāo)的使用，以協(xié)助績效管理方案的實(shí)施和優(yōu)化。②確定考核周期和考核辦法：考核周期的確定與企業(yè)的實(shí)際情況、被考核者在企業(yè)中的職位等因素有關(guān)。（3）樹立良好的組織文化績效管理系統(tǒng)要求組織提倡的價值觀與它實(shí)際的價值觀保持一致，因此在實(shí)話的過程中能推動組織文化的塑造和完善。 微軟公司概況 微軟概況微軟公司是世界 PC 機(jī)軟件開發(fā)的先導(dǎo)，由比爾 如 今 微 軟 在 華 的 員 工 總 數(shù) 有 900 多 人 ， 形 成 以 北 京 為 總 部 、 在上 海 、 廣 州 設(shè) 有 分 公 司 的 架 構(gòu) ， 微 軟 中 國 成 為 微 軟 公 司 在 美 國 總 部 以 外 功 能 最 為 完 備 的子 公 司 。 　 　 在 服 務(wù) 器 應(yīng) 用 領(lǐng) 域 ， 微 軟 先 是 推 出 了 Windows NT 系 列 操 作 系 統(tǒng) ， 接 著 在 此 基 礎(chǔ)上 推 出 了 Windows 2022 系 列 操 作 系 統(tǒng) 。 它 還 添 加 了 家 長 控 制 等 實(shí) 用 功 能 。 連 多 年 來 可 靠 的 合 作 伙 伴 Intel 也 與 之 反 目 ， 對 簿 公 堂 。 　 　 從 1995 年 至 1999 年 是 微 軟 在 中 國 發(fā) 展 的 第 二 階 段 。 在 微 軟 的 官 方 博 客 可 以 了 解 微 軟 的 動 態(tài) 。 過 去 四 年 中 ,微 軟 在 這 一 領(lǐng) 域 已 經(jīng) 輸 掉 50億 美 元 。 這個原則對公司利益是不錯的。 它的設(shè)計(jì)是這樣的：相當(dāng)級別以上的員工被雇用即得到一部分認(rèn)股權(quán)，按當(dāng)時市場最低價為授權(quán)價，所授認(rèn)股份分期在幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)股權(quán)歸屬，員工可以按授權(quán)價認(rèn)購已歸屬自己的股權(quán)，實(shí)際支付的認(rèn)購價與認(rèn)購當(dāng)時市場價的差價就是股權(quán)收益。 微軟的績效管理構(gòu)成微軟對員工的績效管理體制主要成分有三個：個人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。一個進(jìn)入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認(rèn)購權(quán)這是最沉重的損失。 他們每年還要召開會議來調(diào)整 Microsoft IT 的行動計(jì)劃，以便該行動計(jì)劃與他們支持的所有 7 個微軟業(yè)務(wù)單位的行動計(jì)劃保持一致。 此過程涉及檢查進(jìn)度，并根據(jù)需要采取適當(dāng)?shù)拇胧?績效考核體系的設(shè)計(jì)思路績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。（3）促進(jìn)溝通。 (2)嚴(yán) 格 原 則 考 績 不 嚴(yán) 格 ， 就 會 流 于 形 式 ， 形 同 虛 設(shè) 。 (4)結(jié) 果 公 開 原 則 考 績 的 結(jié) 論 應(yīng) 對 本 人 公 開 ， 這 是 保 證 考 績 民 主 的 重 要 手 段 。 （ 8） 差 別 的 原 則 考 核 的 等 級 之 間 應(yīng) 當(dāng) 有 鮮 明 的 差 別 界 限 ， 針 對 不 同 的 考 評 評 語 在 工 資 、 晉 升 、 使 用等 方 面 應(yīng) 體 現(xiàn) 明 顯 差 別 ， 使 考 評 帶 有 刺 激 性 ， 鼓 勵 職 工 的 上 進(jìn) 心 。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。 （三）操作過程（1） 準(zhǔn)備階段 　　準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評估過程的順利進(jìn)行和評估結(jié)果的有效性。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實(shí)現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式，必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對評估結(jié)果報(bào)告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全” （即不用擔(dān)心是否會受懲罰等）的氛圍，有利于與受評者深入交流。當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時，時間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。 　　簡單地將 360 度評估和反饋方法用于評估目的（無論是人才評估還是績效