【正文】 考評(píng)） ，不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。 　　因此，剛開始實(shí)施 360 度績(jī)效反饋時(shí)，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題。個(gè)人績(jī)效分值計(jì)算公式為： 個(gè)人績(jī)效分值=∑(KPIi 績(jī)效分值KPIi 權(quán)重)KPI 總權(quán)重+∑（工作目標(biāo)完成分值權(quán)重）工作目標(biāo)總權(quán)重 績(jī)效評(píng)估會(huì)議（1）強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)估的目的及會(huì)議將討論的議程 設(shè)定一個(gè)寬松的討論氛圍，介紹績(jī)效評(píng)估主要的目的是探尋今后如何提高績(jī)效。 （3）進(jìn)行績(jī)效診斷 在評(píng)估中，對(duì)那些完成較好的績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)以及那些未完成的指標(biāo)及目標(biāo)進(jìn)行原因分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強(qiáng)項(xiàng)或?qū)е铝四承┤蹴?xiàng)？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達(dá)到目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？ （4）商討改進(jìn)計(jì)劃 告訴員工加總各項(xiàng)分值后的個(gè)人績(jī)效評(píng)估得分。由于研發(fā)人員工作本身的獨(dú)特性以及工作成果不易衡量，因此難以提煉直觀量化的數(shù)字性指標(biāo)。項(xiàng)目研發(fā)越來越依靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的綜合績(jī)效，因此考核設(shè)計(jì)中更應(yīng)該體現(xiàn)的是研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。效益指標(biāo)是研發(fā)的成果在市場(chǎng)中產(chǎn)生的價(jià)值反映，效率指標(biāo)則是公司內(nèi)部的研發(fā)效率和階段成果完成情況，包括路徑指標(biāo)、行為指標(biāo)和效益指標(biāo)。由于這些指標(biāo)具有明顯的滯后性，不能即期反映研發(fā)的成果。（2）路徑指標(biāo)采取按固定時(shí)間段進(jìn)行考核的方式，多數(shù)為季度，以保證產(chǎn)品的研發(fā)過程符合公司預(yù)定的目標(biāo)。(1)績(jī)效面談前應(yīng)先讓員工完成《員工績(jī)效考核面談表》中員工填寫的部分?？己松暝V程序如下：(1)員工與直接主管面談后，如對(duì)考核結(jié)果有異議，先詳細(xì)填寫《員工績(jī)效考核申訴表》 ，先向部門主管提出申訴，由部門主管進(jìn)行解釋和處理；(2)如部門主管解釋和處理后仍有異議，再可向績(jī)效管理委員會(huì)提出申訴，由辦公室進(jìn)行復(fù)核和調(diào)查審定。 （2）目標(biāo)制訂方法 1） 根據(jù)組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解出本部門的主要目標(biāo)； 2） 基于本部門的目標(biāo)，明確個(gè)人的崗位職責(zé)使命，即個(gè)人承擔(dān)的工作任務(wù)； 3） 依據(jù)個(gè)人工作任務(wù)制訂工作計(jì)劃； 4） 按照 SMART 從個(gè)人工作計(jì)劃中提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（分為量化指標(biāo)和定性指標(biāo)）； （3）操作提示 為保證個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的合理有效，應(yīng)該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認(rèn)。即，目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)限的。 溝通的目的有兩個(gè)：一是員工匯報(bào)工作與進(jìn)展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和的方法；另一個(gè)是主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差及時(shí)糾正。 （三）績(jī)效輔導(dǎo)重在改進(jìn)提升 （1）績(jī)效輔導(dǎo)的理解 績(jī)效輔導(dǎo)階段在整修績(jī)效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是在耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)過程的好壞直接影響績(jī)效管理的成敗。 （二）定標(biāo)準(zhǔn)SMART 原則 設(shè)定了績(jī)效目標(biāo)之后，就要確定評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。 績(jī)效反饋效果評(píng)估和績(jī)效申訴考核申訴是為了使考核制度完善和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)立的特殊程序。26 / 35 績(jī)效反饋 反饋面談每次考核結(jié)束后，直接上級(jí)應(yīng)與員工進(jìn)行績(jī)效面談。但因?yàn)樾б嬷笜?biāo)的滯后性問題，在考核周期的設(shè)計(jì)上需要認(rèn)真考慮以下兩點(diǎn)：（1）效益指標(biāo)采取按項(xiàng)目周期進(jìn)行考核的方式。（3）效益指標(biāo)。（4）溝通應(yīng)貫穿于考評(píng)的整個(gè)過程25 / 35溝通作為績(jī)效考核的組成部分，應(yīng)貫穿于績(jī)效考核的整個(gè)過程。 研發(fā)人員績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)（一）設(shè)計(jì)原則①考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略是先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時(shí)間或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首先要的考核指標(biāo)；如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。（3）受環(huán)境因素的影響，研發(fā)人員最終的工作成果并不一定能夠真實(shí)地反映其個(gè)人貢獻(xiàn)，通過考核工作行為和個(gè)人能力，可以作為很好的補(bǔ)充。 （2）逐項(xiàng)評(píng)估分?jǐn)?shù)級(jí)別 在對(duì)所有列出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成效果逐項(xiàng)討論后， 讓下屬先對(duì)其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成情況根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來給予分?jǐn)?shù)級(jí)別，指出那些您覺得較合適的分?jǐn)?shù)級(jí)別，討論那些您覺得有差異的分?jǐn)?shù)級(jí)別，尋找和回顧績(jī)效事實(shí)，注重績(jī)效事實(shí)而非人員本身，獲得對(duì)分?jǐn)?shù)的一致認(rèn)同。最好在兩周前通知并讓其了解會(huì)議的目的，讓員工自己準(zhǔn)備一些已完成績(jī)效的資料并事先進(jìn)行自我評(píng)估。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。360 度反饋對(duì)能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。其價(jià)值主要包括兩個(gè)方面： 　?、倏梢詭椭藗兲岣邔?duì)自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃； 　　②可以激勵(lì)人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng) 360 度評(píng)估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時(shí)效果更明顯。 ⑥360 度績(jī)效反饋法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠，提高了員工的工作滿意度。通過來自各方的反饋（包括上級(jí)、同事、下級(jí)、自己以及客戶等） ，可以讓受評(píng)者更加全面地了解自己的長(zhǎng)處和短處，更清楚地認(rèn)識(shí)到公司和上級(jí)對(duì)自己的期望及目前存在的差距。 　　②實(shí)施 360 度評(píng)估反饋。 隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)。對(duì)一些工作而言， 有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)，反而沒有下屬彼此之間多。 (7)反 饋 的 原 則 考 評(píng) 的 結(jié) 果 (評(píng) 語 )一 定 要 反 饋 給 被 考 評(píng) 者 本 人 ， 否 則 就 起 不 到 考 評(píng) 的 教 育 作 用 。 這 并 不 排 除間 接 上 級(jí) 對(duì) 考 評(píng) 結(jié) 果 的 調(diào) 整 修 正 作 用 。(1)公 平 原 則 　公 平 是 確 立 和 推 行 人 員 考 績(jī) 制 度 的 前 提 。（3）行為指南。Microsoft IT 管理層和 IT 服務(wù)經(jīng)理在一年之中進(jìn)行若干次會(huì)面以評(píng)估進(jìn)度。 高水準(zhǔn)的計(jì)劃必須包括關(guān)鍵里程碑、交付成果以及至關(guān)重要的成功因素。行動(dòng)計(jì)劃通常的跨度為三年。 微軟的績(jī)效體制能不斷地驅(qū)使本來優(yōu)秀的人群更努力地進(jìn)取競(jìng)爭(zhēng)，置優(yōu)秀的一群于危機(jī)感的壓力之下，使其自覺保持巔峰競(jìng)技狀態(tài)。因此，要激勵(lì)鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強(qiáng)有力的績(jī)效管理體制。微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級(jí)人員加入微軟時(shí)的工資都低于原來所在公司的水平。 微軟公司的人力資源管理現(xiàn)狀微軟對(duì)人力資源管理的原則是：需要人力時(shí)，立即到市場(chǎng)上去找最現(xiàn)成的、最短時(shí)間內(nèi)能擔(dān)當(dāng)某個(gè)具體工作的人。 歐 盟 委 員 會(huì) 發(fā) 表 聲 明 稱 ,廣 告 客 戶 和 網(wǎng) 絡(luò) 出 版 商 預(yù) 計(jì) ,這 一 交 易 “將 強(qiáng) 化 互 聯(lián) 網(wǎng) 搜 索 和 搜 索 廣 告 領(lǐng) 域 的 競(jìng) 爭(zhēng) ”。 翹 首 未 來 ， 微 軟 愿 與 中 國 信 息 產(chǎn) 業(yè) 攜 手 ， 繼 續(xù) 努 力 ， 共 同 邁 向 更 加 燦 爛 的 二 十一 世 紀(jì) 。 　 　 從 1992 年 至 1995 年 是 微 軟 在 中 國 發(fā) 展 的 第 一 階 段 。 可 見， 微 軟 的 巨 大 潛 力 已 經(jīng) 滲 透 到 了 軟 件 界 的 方 方 面 面 ， 簡(jiǎn) 直 是 無 孔 不 入 ， 而 且 是 所 向 披 靡。 　 　 2022 年 ， 微 軟 正 式 推 出 Windows Vista 操 作 系 統(tǒng) ， “Vista”有 “展 望 ”之 意 。 1995 年 ， 微 軟 推 出 了 獨(dú) 立 于 DOS 系 統(tǒng) 的 Windows 95 操 作 系 統(tǒng) ， 它 迅 速 占 領(lǐng) 了 全 球 的 個(gè) 人 電 腦 市 場(chǎng) 。1999 年推出了 MSN Messenger 網(wǎng)絡(luò)即時(shí)信息客戶程序，2022 年推出 Xbox 游戲機(jī)，參與游戲終端機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。（三）對(duì)員工的作用（1）提升自身績(jī)效績(jī)效管理是“激勵(lì)因素”的體現(xiàn)，員工因此從主觀和客觀的角度獲得了自我完善的動(dòng)力和信息，在績(jī)效反饋的指導(dǎo)下改進(jìn)工作方法，完善自身素質(zhì)，從而提高自身績(jī)效。（2）促進(jìn)組織戰(zhàn)略變革14 / 35有效的績(jī)效管理系統(tǒng)在組織的發(fā)展中具有預(yù)警功能，一旦發(fā)現(xiàn)潛在的問題就發(fā)出信號(hào)，避免重大問題發(fā)生。（二）實(shí)施（1）績(jī)效輔導(dǎo)：①績(jī)效溝通：a、計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整；b、過程輔導(dǎo)與激勵(lì)。⑤在部門/分支機(jī)構(gòu)層面選定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。①財(cái)務(wù)方面。③確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。實(shí)際上，再者相互借鑒的地方很多。☆該部門實(shí)現(xiàn)了公司中的哪些戰(zhàn)略目標(biāo)。②明確公司結(jié)構(gòu)及部門使命。所謂目標(biāo)管理，就是一種溝通的程序或過程，它是公司中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)公司的使命確定一定時(shí)期內(nèi)公司的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為公司經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個(gè)職位的任職人。在績(jī)效管理中，我認(rèn)為“績(jī)效”就理解為“效績(jī)”：首先是“效” ，它明確管理的重點(diǎn)方面，即做正確的事；其次是“績(jī)” ，它是管理的結(jié)果，即正確地做事。（1）績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具在現(xiàn)代企業(yè)中，績(jī)效考核的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)走出了人力資源管理的領(lǐng)域，與組織戰(zhàn)略相匹配的績(jī)效考核體系不僅可以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，還可使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠立于不敗之地，以確保企業(yè)基業(yè)常青。 基于部門職能的績(jī)效考核系統(tǒng)模型6 / 35人力資源管理部門其他職能部門和作業(yè)部門組織高層管理者設(shè)計(jì)指標(biāo)體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略分解部門目標(biāo)指標(biāo)細(xì)化實(shí)施考核績(jī)效輔導(dǎo)反饋（一）組織的高層管理者組織的高層管理者應(yīng)當(dāng)做正確的戰(zhàn)略規(guī)劃并支持和統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)，例如在有的組織中，為了保證績(jī)效考核的有效性，高層管理者把各級(jí)管理人員績(jī)效考核工作的實(shí)話情況作為對(duì)他們考核的標(biāo)準(zhǔn)之一。 績(jī)效考核的涵義 績(jī)效考核的定義績(jī)效考核通常也稱為業(yè)績(jī)教主或考績(jī)，它是考核主體根據(jù)崗位工作說明書和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用各種科學(xué)的方法，針對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作、行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行周期性的考核和評(píng)價(jià)，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。只有這樣才能保證績(jī)效考核的信度、效度。 績(jī)效的特點(diǎn)根據(jù)以上對(duì)績(jī)效信義的分析，我們可以看到績(jī)效具有多層信義，是員工自身的多種素質(zhì)因素在特定條件下，通過行為過程轉(zhuǎn)化而來的綜合反映，也是員工的工作任務(wù)、工作技能、工作態(tài)度以及工作環(huán)境、工作條件等因素相互作用的結(jié)果。但是，如果人們無法控制行為的過程，那么行為導(dǎo)致的工作結(jié)果就可靠，而且過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，就可能導(dǎo)致員工為達(dá)目的而不擇手段，導(dǎo)致組織成員之間惡性競(jìng)爭(zhēng)，追求短期效益，最終傷害組織的整體利益和績(jī)效。組織績(jī)效是組織最終經(jīng)營(yíng)管理的結(jié)果，是衡量一個(gè)組織經(jīng)營(yíng)善的重要標(biāo)志之一。（3）個(gè)人績(jī)效。過程論的基本假設(shè)是：行為必然導(dǎo)致結(jié)果，只要控制了行為就能夠控制結(jié)果?？?jī)效的多因性就是指影響績(jī)效因素的多樣性和復(fù)雜性。員工的績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而變化。判斷型績(jī)效考核是以鑒定和驗(yàn)證員工績(jī)效為目的的績(jī)效考核，主要強(qiáng)調(diào)員工過去取得的工作成績(jī)，常被用來控制員工的工作行為，主要特點(diǎn)之一是將考核結(jié)果與工資或其他經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系起來。只有各級(jí)管理人員指導(dǎo)他們的下發(fā)積極配合，共同明確績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并指導(dǎo)他們實(shí)現(xiàn)績(jī)效、評(píng)估績(jī)效、改進(jìn)績(jī)效，才能真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的效果并推動(dòng)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效的全面提升。（3）績(jī)效考核為企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系的有序管理提供了證據(jù)在一個(gè)勞動(dòng)法規(guī)健全的國家，企業(yè)的招聘、錄用、晉升、辭退、福利獎(jiǎng)金都應(yīng)遵循國家的法規(guī)政策，考慮到社會(huì)公平。為實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，應(yīng)采用的手段為循環(huán)往復(fù)、不斷優(yōu)化?？?jī)效管理是人力資源管理的核心，其地如下圖所示。①討論最高級(jí)（通常為公司級(jí)）的工作目標(biāo)。☆責(zé)權(quán)是否一致。③與各部門商討，確定公司的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系。（2） 、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)①基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的深化而修正②是能有效反映關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)③是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映④是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性（3） 、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本方法目前常用的設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法是“魚骨圖”分析法，這種方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問題、解決主要矛盾。（4） 、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來源 。為了滿足顧客和股東，我們?cè)搹氖率裁礃拥臉I(yè)務(wù)和活動(dòng)，要在哪些方面做得更好？④學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面。⑧對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行不斷精煉和改進(jìn)，以保持其與公司發(fā)展的相關(guān)性。（3）績(jī)效面談反饋：績(jī)效反饋的目的就是要讓員工了解自己的工作情況，肯定員工所取得的成績(jī)，確認(rèn)仍然存在的問題，并在查清造成這些問題的原因基礎(chǔ)上制定出解決這些問題的行動(dòng)計(jì)劃。不診費(fèi)組織整體、部門團(tuán)體還是員工個(gè)體都會(huì)因此更注重學(xué)習(xí)和進(jìn)步，不斷提升績(jī)效，從而形成學(xué)習(xí)型的組織氛圍，吸引和留住高級(jí)績(jī)效人才。蓋茨與 保羅 由 世 界 品 牌 實(shí) 驗(yàn) 室 獨(dú) 家 編 制 的 2022 年 度 (第 六 屆 )《 世 界 品 牌 500 強(qiáng) 》 微軟 擊 敗 哈 佛 大 學(xué) 從 去 年 的 第 七 名 躍 居 第 一 ,在 《 巴 倫 周 刊 》 公 布 的 排 在 世 界 品 牌 實(shí) 驗(yàn)室 編 制 的 2022 年 度 世 界 品 牌 500 強(qiáng) 2022 年 度 全 球 100 家 大 公 司 受 尊 重 度 排 行 榜 中 名列 第 二 十 二 。