【正文】 1 / 35微軟公司績效管理體系設計方案小組成員 學 號 分 工陳靜 070704101 整 合陳微微、陳靜07070410070704101第一、二、三部分 績效概述、績效考核概述、績效管理概述陳麗麗 070704102 第四部分 微軟公司的績效現狀分析丁燁 070704105 第五部分 績效考核體系設計杜葉、陳靜07070410070704101第六部分 績效考核體系的實施陳薇 070704104 PPT 制作與演講2 / 35目 錄 5 績效的基本含義 5 績效的三個層次 5 三種績效觀 5 績效的特點 5 多因性 5 多維性 5 動態(tài)性 6 6 績效考核的涵義 6 績效考核的定義 6 績效考核的類型 6 績效考核系統模型 6 基于部門職能的績效考核系統模型 6 基于管理流程的績效考核系統模型 7 績效考核的作用 8 8 績效管理的定義 8 績效管理新解 8 績效管理在人力資源管理系統中的地位 8 績效管理的戰(zhàn)略地位 8 績效管理是人力資源管理的核心 9 績效管理的方法 9 目標管理法 9 績效指標的設定 10 績效管理的基本流程 13 績效管理的作用 13 14 微軟公司概況 143 / 35 微軟概況 14 微軟最新動態(tài) 16 微軟公司的人力資源管理現狀 16 微軟公司的績效管理現狀 17 微軟的績效管理理念 17 微軟的績效管理構成 17 微軟的企業(yè)績效管理系統 17 18 績效考核體系的設計思路 18 績效考核的目的 18 績效考核的原則 18 績效考核的基本流程 19 績效管理方法舉例 19 績效考核體系前的準備工作 23 事實的收集、觀察和記錄 23 績效評估會議 23 研發(fā)人員的績效考核 23 研發(fā)人員考核的特點與難點 23 研發(fā)人員績效考核體系設計 24 研發(fā)人員考核方式 25 績效反饋 25 反饋面談 25 績效反饋效果評估和績效申訴 26 26 績效考核的實施 26 績效考核結果運用 28 考核結果分析及應用概述 28 員工調整 29 發(fā)展 30 申訴及處理 30 具體實施辦法和考評評分表設計 31 考核評分表填寫說明 34 附則 344 / 35 績效的基本含義 績效的三個層次組織的整體績效首先是每一個員工的個體績效中體現出來的，通過行為實話過程轉化為部門或團隊的工作結果，最終形成整個組織的產出——組織績效。(1)組織績效。組織績效是組織最終經營管理的結果，是衡量一個組織經營善的重要標志之一。（2）部門/團隊績效。部門/團隊績效是指由兩個或兩個以上具備互補知識、技能和共同目標的人在具體的、可衡量的業(yè)績目標指引下共同實現的工作結果。（3）個人績效。個人績效主要考察員工的行為是否達到職業(yè)化行為的標準，是否按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個人績效是組織績效的根本和基礎，只有使個人工作績效最大化，才有可能使組織績效最大化。 三種績效觀（1）結果論。結果論是將績效視為結果，主張用工作的 實際產出說話，注重績效的客觀性和明確性。但是，如果人們無法控制行為的過程，那么行為導致的工作結果就可靠，而且過分強調結果，就可能導致員工為達目的而不擇手段，導致組織成員之間惡性競爭，追求短期效益，最終傷害組織的整體利益和績效。（2）過程論。過程論將績效視為一個實現目標而采取行動的過程，即“績效”=“行為” 。過程論的基本假設是：行為必然導致結果，只要控制了行為就能夠控制結果。過程論認為績效是行為，通過對員工行為的標準化、職業(yè)化塑造，能建立起標準、規(guī)范的行為體系。（3）潛能論。潛能論將績效視為企業(yè)人力資本的現實收益加上預期收益，也就是說“績效”=“做了什么”+“能做什么” 。它將企業(yè)員工個人的潛力、能力、素質納入了績效評估的范疇，使績效考核成為連接員工過去的表現和未來發(fā)展的橋梁。 績效的特點根據以上對績效信義的分析，我們可以看到績效具有多層信義，是員工自身的多種素質因素在特定條件下，通過行為過程轉化而來的綜合反映，也是員工的工作任務、工作技能、工作態(tài)度以及工作環(huán)境、工作條件等因素相互作用的結果。因此，績效具有多因性、多維性和多態(tài)性牲。 多因性績效的做活不僅僅取決于單一因素，而是受制于主客觀等多種因素的影響。績效的多因性就是指影響績效因素的多樣性和復雜性?？冃У闹饕绊懸蛩乜梢杂霉?P=F（S，O，M，E）S 即技能，是指員工的工作能力和技能，在其他因素不變的前提下，技能和績效呈正相關；O 即機會，是指任務的某種偶然性在特定的條件下，員工如果能夠抓住機會，發(fā)揮潛能，接受挑戰(zhàn)，就有可能達到原有崗位無法實現的績效；M 即激勵，是指通過改變員工工作積極性來發(fā)揮其作用，激勵水平的高低直接決定著核心員工的去留和員工整體的績效水平；E 即環(huán)境，指影響員工工作績效的一切組織內部和外部的因素。 多維性綜合獎的多維性是指在考核績效的時候要從多個角度和多個方面去分析。除了產量指標完成情況外，產品的質量、原材料消耗率、能耗情況、出勤率，甚至是員工的團結、服從、紀律、工作投入等方面都需要綜合考慮，逐一考核。對管理人員的考核也要從工作績效、工作能力、工作態(tài)度等多方面進行。只有這樣才能保證績效考核的信度、效度。但是，這并不意味著任何一次績效考核都要全面地考察所有的考核維度，而是要根據不同5 / 35的考核目的有針對性地選擇不同的考核維度和指標，并根據具體的情況對指標體系和維度的權重進行設計和分配。 動態(tài)性績效的動態(tài)性是指在績效考核中存在著某種周期性的現象。員工的績效會隨著時間的推移而變化。所以，在評價員工績效時應充分考慮績效的動態(tài)性特點，而不能用一成不變的觀點來對待績效問題。在確定績效考核周期時，結果指標的設計更應適合當下的績效狀況，而能力指標和態(tài)度指標的設計更應關注長期考核的需要?？冃Э己俗鳛楝F代企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)之一，對提升組織業(yè)績的影響已受到普遍關注。企業(yè)通過績效考核可以獲得員工工作的真實信息，通過溝通反饋改善績效水平，提高員工素質，同時考核信息也為企業(yè)人事決策提供了重要依據。 績效考核的涵義 績效考核的定義績效考核通常也稱為業(yè)績教主或考績，它是考核主體根據崗位工作說明書和績效考核標準，運用各種科學的方法，針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作、行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行周期性的考核和評價，并將評定結果反饋給員工的過程。 績效考核的類型績效考核可根據不同的目的分為判斷型績效考核和發(fā)展型績效考核。（1）判斷型績效考核。判斷型績效考核是以鑒定和驗證員工績效為目的的績效考核，主要強調員工過去取得的工作成績，常被用來控制員工的工作行為，主要特點之一是將考核結果與工資或其他經濟利益聯系起來。（2）發(fā)展型績效考核。發(fā)展型績效考核是以提高員工將來的工作績效為目的的績效考核，主要著眼于今后的績效。常被用來決定員工的培訓和發(fā)展機會，找到排除工作障礙的辦法，以及提出改進工作績效的方法和設想。 績效考核系統模型為了能夠多層次、全方位地展現績效考核在整個組織的管理系統中所處的地位及其擔當的作用，本書嘗試性地通過三個角度構建的績效考核系統模型來具體形象地展開分析。 基于部門職能的績效考核系統模型6 / 35人力資源管理部門其他職能部門和作業(yè)部門組織高層管理者設計指標體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略分解部門目標指標細化實施考核績效輔導反饋（一）組織的高層管理者組織的高層管理者應當做正確的戰(zhàn)略規(guī)劃并支持和統領整個績效考核系統，例如在有的組織中，為了保證績效考核的有效性，高層管理者把各級管理人員績效考核工作的實話情況作為對他們考核的標準之一。（二）人力資源管理部門人力資源管理部門的人員在績效考核中主要承擔三項職能：設計績效考核體系、為參與績效考核的考核者提供培訓、監(jiān)督和評價績效考核體系的實施。（三）其他職能部門和作業(yè)部門在績效考核中，各級管理人員也扮演著重要的角色，如指標論證參與者、績效督導者、直接考核主體、績效面談人員等。只有各級管理人員指導他們的下發(fā)積極配合，共同明確績效目標和標準并指導他們實現績效、評估績效、改進績效，才能真正實現績效考核的效果并推動個人、團隊和組織績效的全面提升。 基于管理流程的績效考核系統模型7 / 35組織目標 個人目標績效計劃績效反饋 績效執(zhí)行績效考核設計考核指標 論證考核指標 構建考核體系 考核及再修訂個人績效 團隊績效 組織績效考核結果的應用績效管理模型主要展示了績效考核所歷經的重要環(huán)節(jié)。首先，通過收集外部資料和組織內部工作分析來獲取設計績效考核指標的詳細信息，運用科學合理的方式分解組織戰(zhàn)略，確定不同崗位、不同部門的績效指標并賦之以合適的權重；接著，組織各相關部門的管理人員及雇員通過座談會、實驗等方式論證指標及權重的可行性和科學性；然后，在確定的指標框架基礎上選擇對應的考核主體、考核方法和考核工具等，以此制訂績效考核制度并形成系統；最后，實施考核，并根據考核過程及結果中反映的問題對整個績效考核系統進行修訂和完善。 績效考核的作用績效考核不僅確定每位員工對組織的貢獻或不足，更能在整體上對人力資源管理提供決定性的評估資料，從而改善組織的反饋機制，提高員工的工作績效，更能激勵士氣?？冃Э己艘呀洺蔀槠髽I(yè)管理強有力的手段之一。（1）績效考核是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效工具在現代企業(yè)中，績效考核的作用遠遠走出了人力資源管理的領域，與組織戰(zhàn)略相匹配的績效考核體系不僅可以提高企業(yè)的核心競爭力，幫助企業(yè)成功實現戰(zhàn)略轉型，還可使企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠立于不敗之地，以確保企業(yè)基業(yè)常青。（2）績效考核是提升企業(yè)管理水平的有效手段績效考核作為支撐企業(yè)人力資源管理的重要支柱，與人力資源管理的其他職能有著直接的8 / 35聯系，其中包括薪酬、晉升、調任、解雇決策以及勞動關系的處理。它為人力資源管理決策提供依據。（3）績效考核為企業(yè)勞動關系的有序管理提供了證據在一個勞動法規(guī)健全的國家，企業(yè)的招聘、錄用、晉升、辭退、福利獎金都應遵循國家的法規(guī)政策，考慮到社會公平。如果人事決定缺乏足夠的理由和依據，就有可能遭受到法律的制裁以及社會就業(yè)或維護社會公平組織的監(jiān)督與懲處。績效考核的結果可以為這些決策提供依據。 績效管理的定義所謂績效管理，是指管理者與員工之間在責任目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理初中和促進員工取得優(yōu)異績效的梳理過程。 績效管理新解對績效管理的正確理解是非常關鍵的。在績效管理中，我認為“績效”就理解為“效績”：首先是“效” ，它明確管理的重點方面，即做正確的事；其次是“績” ，它是管理的結果，即正確地做事。 “管理”則更應理解為“管理” ，首先是“理” ，即把人理順，即理順主管之間、員工與企業(yè)之間的人際關系，達到相互理解與尊重；其次是“管” ，即正確地做事；第三是將做正確的事與正確地做事結合在一起，不斷提高全面績效管理的質量?？冃Ч芾硎侵鞴芘c員工之間持續(xù)不斷地進行的管理循環(huán)過程，而不是僅僅關注結果。為實現績效的持續(xù)改進，應采用的手段為循環(huán)往復、不斷優(yōu)化。管理者的責任（做正確的事。理順人心）是針對員工的績效（正確地做事。注重承諾）是個管理過程（觀察與引領）不僅是管理終點（監(jiān)督與評估） ，還是下一次績效管理的起點績效管理更應理解為“效績理管”——先方向后結果，先理人后管責 績效管理在人力資源管理系統中的地位 績效管理的戰(zhàn)略地位企業(yè)戰(zhàn)略的“落地”要借助于人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)來具體實施。在這一整體的人力資源管理過程中，績效管理就承擔著具體的“落地”任務?？冃Ч芾硎菍⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，并且分解到每個職位的任職人。因此如果對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高了企業(yè)整體的績效，那么企業(yè)的效率和價值也將隨之提高，企業(yè)也就由此獲得競爭優(yōu)勢。 績效管理是人力資源管理的核心績效管理在企業(yè)的人力資源管理這個有機系統中占據著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用，并與人力資源管理系統中的其他環(huán)節(jié)實現了很好的銜接?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心，其地如下圖所示。9 / 35經營戰(zhàn)略經營需求技能要求組織/崗位招聘程序 人員配置 職位描述 職位評估績效管理學習/培訓 獎勵福利 現金發(fā)展與培訓計劃 績效管理在人力資源系統中的地位從上圖可以看出，人力資源系統是以績效管理為核心的?？冃Ч芾頉Q定了人力資源管理其他模塊的設置原則和發(fā)展空間，體現了績效管理承上啟下的“度” 。 績效管理的方法 目標管理法（1）目標管理法概述目標是組織在一定時期內所追求的最終成果，是組織的遠景和使命的具體化，是組織奮力爭取達到的所希望的未來善。具體地說，目標是根據組織遠景而提出的組織在一定時期內要達到的預期成果。所謂目標管理，就是一種溝通的程序或過程，它是公司中的上、下級一起協商，根據公司的使命確定一定時期內公司的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為公司經營、評估和獎勵的標準。（2）目標管理制定的程序1)目標制定的具體操作有價值的目標是有效溝通的結果。目標制定的具體操作方法如下。①討論最高級（通常為公司級）的工作目標。ⅰ公司下一階段的工作目標是什么。10 / 35ⅱ本部門的職責和任務是什么。ⅲ這些任務是如何與公司工作目標