成功的績效管理體系設計-資料下載頁
2025-01-07 14:01本頁面
【正文】 程不當；評估的信度與效度不明顯；績效考核沒有和員工的績效改進相結合；缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題。 由于在操作過程中走了樣，從而績效考核成了走過場、流于形式的管理手段。 考核評價：避免落入心理誤區(qū) 主管在考核評價中，要避免以下傾向： ? 光環(huán)化傾向 ? 寬容化傾向 ? 集中化傾向 ? 好惡傾向 ? 歸因傾向 案例： GE的 360度考核法 360度考核的質量保證 組織在建立 360度績效考核系統(tǒng)時 ， 可以采取了一些防范措施 ， 以確?？? 核的質量與準確性 。 ? 匿名考核 確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進行考核的 （ 但主管人員的考核除外 ） 。 評估時評分者不能互通消息 ， 或知道彼此評分結果 ， 主管可能例外 ，因他要作最后總結 。 ? 加強考核者的責任意識 主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作 ， 讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當 ， 結果是否可靠 ， 以及其他人員又是如何進行考核的 。 每個評分者最后會得到一份綜合評分報告 ， 令評分者知道自己的評分與他人的差別 ， 並有機會檢討自己評分標準 。 360度考核的質量保證 ? 防止舞弊行為 有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的 ， 會做出不恰當?shù)倪^高或過低的評價；團隊成員可能會串通起來彼此給對方做出較高的評價 。 主管人員就必須檢查那些明顯不恰當?shù)脑u價 。 ? 采用統(tǒng)計程序 組織設立制度 ， 避免評分者故意給高分或低分 ， 影響評估結果正確性 。舉例用統(tǒng)計學去審核結果準確性 ， 例如在所有評分者中有超過 5%的結果與 「 中位數(shù) 」 相差 177。 40%， 可能便要重新再做評估 。 而且 ， 運用加權平均或其他定量分析方法 ， 綜合處理所有評價 。 識別和量化偏見查出與年齡 、 性別 、 民族等有關的歧視或偏愛 。 從 Intel， Disney等組織的經(jīng)歷來看 ， 雖然 360度績效考核系統(tǒng)是一種很有實用價值的績效考核方式 ， 但它與任何一種考核技術一樣 ， 其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息 ， 并保證員工受到公平的對待 。 績效考核面談：要求與原則 了解考核面談 ? 考核面談之目的在于討論工作績效，而并不討論或涉及人格的問題； ? 考核面談是注重在未來要做的，而不是既往已做的。 ? 當然，討論未來要做的工作仍少不了要以過去的表現(xiàn)為基礎。 考核面談原則 ? 建立并維護彼此的信賴 ? 清楚地說明面談的目的 ? 鼓勵部屬說話 ? 傾聽而不要打岔 ? 避免對立與沖突 ? 集中在績效，而不在個性性格 ? 集中于未來而非既往 ? 優(yōu)點與缺點并重 ? 該結束時立刻停止 ? 以積極的方式結束面談 成功面談的技巧 應用的技巧 ? 坦誠相見 ， 把考核表拿給部屬看 ， 而不要藏起來 。 ? 解釋給部屬聽 ， 為何你會這樣考核 。 ? 要記住你的考核是暫時性的 ，如果部屬的意見讓你覺得考核有錯 ， 你也要樂意地去更改 。 ? 摘述要點 。 運用面談檢查表自我評估 ? 注重結果？ ? 注重實例？ ? 決定原因？ ? 雙向交流？ ? 建立目標？ ? 激勵部屬？ 績效改進計劃 ? 績效改進也稱業(yè)績輔導 ， 是績效考核不可分割的一部分 ， 也是組織倡導 “ 以人為本 ” ， 促進員工人力資本增值的一種現(xiàn)代管理方式 。 ? 績效考核政策通過對員工的工作評價 ， 既是對員工的薪酬 、 晉升 、 去留提供制度性依據(jù) ， 同時又是推動員工績效改進 、 能力發(fā)展的動力 。 ? 績效考核不是把員工置于組織的對立面 ， 而是讓員工通過工作建立起自尊 ， 讓員工隨著組織的發(fā)展而發(fā)展 。 ? 考核者不僅是一個裁判 ， 同時也是一個教練 。 作好業(yè)績輔導是組織每一位主管的責任 。 績效考核：有效執(zhí)行的關鍵 ? 考核功能為強調工作目標 – 強調工作目標 – 了解考核的主要功能 – 提高考核的有效性 ? 獲得支持才能進行 – 考慮社會民情習慣 – 獲得全體員工及主管的支持 – 獲得高階主管的全力配合 – 針對不同員工特質，設計不同考核表 績效考核：有效實施保證 ? 績效考核體系是一個績效考核、反饋與改進不斷循環(huán)的績效管理體系； ? 運用關鍵績效指標體系建立科學的績效考核標準； ? 明晰的績效考核流程，確?？冃Э己说挠行ЫM織； ? 完善的績效考核指導文件，避免評估過程中的偏差； ? 有效的培訓，實現(xiàn)評估者教練與裁判有效角色的形成； ? 考核結果與薪酬、晉升等人事決策的有效對接。 THANKS！ 問題探討與分享 返 回
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