【正文】 60。終端如此重要，娃哈哈到底怎么去做終端？宗慶后的思路是，決不繞過(guò)聯(lián)銷體自己去做，而是同聯(lián)銷體一起加強(qiáng)精細(xì)化市場(chǎng)運(yùn)作。他不斷重復(fù)自己的一個(gè)觀點(diǎn)就是：最適合的就是最成功的。 1000多人的銷售隊(duì)伍將完成60億的銷售額，這是中國(guó)式的人民戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是洋式的人海戰(zhàn)術(shù)。娃哈哈的戰(zhàn)略是：永遠(yuǎn)堅(jiān)持搞代理制，從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、區(qū)域責(zé)任制、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。這才是在中國(guó)國(guó)情下最為成功的銷售模式。 另一方面，宗慶后在輿論上及戰(zhàn)略上也開(kāi)始實(shí)打?qū)嵉卣{(diào)整，體現(xiàn)了他一貫的“實(shí)用主義”作風(fēng)。 娃哈哈在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和農(nóng)村市場(chǎng)取得勝利后，隨著飲料市場(chǎng)城市爭(zhēng)奪戰(zhàn)的加劇、市場(chǎng)重心的前移、終端競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，開(kāi)始著力加強(qiáng)終端建設(shè)，加強(qiáng)終端控制力。用不了多久，在全國(guó)各地的城市終端旺點(diǎn)，你會(huì)對(duì)娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料等系列產(chǎn)品的見(jiàn)貨率、陳列面、終端銷售熱情發(fā)出驚嘆！ 說(shuō)到底，方法可以有不同，但目的只有一個(gè)：終端控制。從“終端”理念的理解上來(lái)講，可口可樂(lè)與中國(guó)企業(yè)在開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候就已經(jīng)決出勝負(fù)了。可口可樂(lè)是先挖渠、后流水；中國(guó)企業(yè)是先流水，后挖渠。可口可樂(lè)在中國(guó)大陸市場(chǎng)是在賠了幾年之后才開(kāi)始盈利的。但可口可樂(lè)的“賠”賺來(lái)的卻是分布各地的瓶裝廠、訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍和對(duì)市場(chǎng)渠道的深度開(kāi)發(fā)。相反的是，當(dāng)年的很多中國(guó)企業(yè)過(guò)分追求利潤(rùn)，經(jīng)營(yíng)模式粗放化，沒(méi)有先進(jìn)的管理理念和營(yíng)銷理念做支撐，所以一個(gè)一個(gè)先后倒下。 這一先一后的做法，導(dǎo)致了20年后各自命運(yùn)的殊同：一個(gè)是不斷地攻城掠地，屢屢得手；一個(gè)是屢戰(zhàn)屢敗，節(jié)節(jié)敗退。 在這一方面，娃哈哈可以自豪地認(rèn)為，他們跟上了可口可樂(lè)的節(jié)奏。 通路升級(jí)(1)2003年10月的某個(gè)中午，58歲的宗慶后，走在北京的大街上。 他的隨行人員說(shuō)，老板走著走著，會(huì)“突然”拐進(jìn)路邊的小店，“檢查”娃哈哈飲料產(chǎn)品的鋪貨、銷售情況。 不過(guò)北京娃哈哈的管理層往往并不怎么擔(dān)心類似的“襲擊”：最近一段時(shí)期，娃哈哈發(fā)起了一場(chǎng)“一竿子到底”的零售終端爭(zhēng)奪戰(zhàn)。按宗慶后的話說(shuō)，這是對(duì)包括臺(tái)資在內(nèi)的眾多海外飲料大公司“面對(duì)面”的戰(zhàn)爭(zhēng)，而戰(zhàn)爭(zhēng)的最后結(jié)果是，“娃哈哈依然占有明顯的優(yōu)勢(shì)”。 在宗慶后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，有一個(gè)著名的“發(fā)展三階段論”。所謂三階段，是指企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中要根據(jù)自身的實(shí)力，一步一步地使力，在每一層次做與該層次相匹配的事，而不是無(wú)理性地跳躍式地發(fā)展。 聯(lián)銷體政策是娃哈哈為適應(yīng)當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)狀況而發(fā)展出來(lái)的一種通路策略，為娃哈哈立下汗馬功勞。但娃哈哈在通路上的發(fā)展不是一成不變的，而是要視市場(chǎng)和消費(fèi)者的變化而變化。 娃哈哈的通路變革經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。第一個(gè)階段就是我們說(shuō)的初步建立起聯(lián)銷的網(wǎng)絡(luò)體系，在二、三級(jí)市場(chǎng)建立了娃哈哈的通路優(yōu)勢(shì)。第二個(gè)階段是娃哈哈發(fā)動(dòng)“蜘蛛戰(zhàn)役”，把縣級(jí)批發(fā)商也籠絡(luò)在娃哈哈門(mén)下。第三個(gè)階段就是決勝終端和反攻一線市場(chǎng)。 與兩樂(lè)和臺(tái)資企業(yè)不同的是，娃哈哈的終端建設(shè)是與娃哈哈的經(jīng)銷商共同完成的，我們?cè)诩哟髮?duì)批零渠道控制力的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)終端建設(shè)。 對(duì)于聯(lián)銷體的優(yōu)勢(shì)，宗慶后是認(rèn)識(shí)很清楚的，而聯(lián)銷體在宗慶后企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略中，只是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，隨著環(huán)境的變化，聯(lián)銷體也會(huì)隨戰(zhàn)略的變化而發(fā)生變化。 贏周刊：不少關(guān)注娃哈哈成長(zhǎng)的營(yíng)銷大師指出，娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)體系要支撐下去，必須“永遠(yuǎn)”地解決三個(gè)問(wèn)題：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是暢銷的大眾商品；二是長(zhǎng)期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤(rùn)；三是娃哈哈必須具備強(qiáng)而有力的市場(chǎng)維護(hù)能力，不把市場(chǎng)管理和廣告壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商身上。對(duì)以上的三種觀點(diǎn)，您有什么看法呢？ 宗慶后：企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中都會(huì)不斷地遇到新問(wèn)題，戰(zhàn)術(shù)是暫時(shí)的，不是永遠(yuǎn)的。 至于上述的三個(gè)觀點(diǎn)，我有這樣的看法：娃哈哈推出的產(chǎn)品都是緊貼大眾的消費(fèi)脈搏，我們的產(chǎn)品可能不是全面暢銷，但很多的消費(fèi)者都會(huì)知道娃哈哈這個(gè)企業(yè)，在全國(guó)還是有著很廣泛的知名度?！伴L(zhǎng)期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤(rùn)”這個(gè)問(wèn)題，我們一直都在做，并且會(huì)永遠(yuǎn)地堅(jiān)持下去，保證經(jīng)銷商有錢賺，他們才會(huì)銷售我們的商品，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)才能搭建起來(lái)，廠家和經(jīng)銷商的關(guān)系就是魚(yú)和水的關(guān)系，相互依存。娃哈哈在實(shí)際操作過(guò)程中，幫助了經(jīng)銷商很多東西，如倉(cāng)庫(kù)管理、公關(guān)促銷等，從來(lái)不會(huì)出現(xiàn)把市場(chǎng)管理和廣告壓力嫁接到經(jīng)銷商身上的事情。 我認(rèn)為娃哈哈應(yīng)該“永遠(yuǎn)”解決的問(wèn)題只有一個(gè)：永遠(yuǎn)地做到物美價(jià)廉。只有物美價(jià)廉才能使廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者共同造就三贏的局面，也只有這樣食品行業(yè)的生態(tài)鏈才能健康地發(fā)展下去。 壁壘般的通路建設(shè)，成為娃哈哈長(zhǎng)久以來(lái)爭(zhēng)勝市場(chǎng)重要的核心營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力。由于通路、網(wǎng)絡(luò)資源的運(yùn)營(yíng)效率較高，使得娃哈哈的產(chǎn)品能夠在較快的時(shí)間內(nèi)迅速分銷到全國(guó)，迅速鋪進(jìn)各類適銷終端，迅速達(dá)成產(chǎn)品旺銷。娃哈哈的通路模式、網(wǎng)絡(luò)數(shù)量和質(zhì)量，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。 于是，大批的模仿、跟進(jìn)者紛紛效仿，通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通路、網(wǎng)絡(luò)下沉一時(shí)成為市場(chǎng)上各個(gè)廠家的營(yíng)銷“主旋律”。下沉、下沉、再下沉！原本平靜的二、三級(jí)市場(chǎng)，已經(jīng)成為各個(gè)廠家的必爭(zhēng)之地。原本不需要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)或進(jìn)場(chǎng)費(fèi)很少的地縣級(jí)連鎖超市，也在悄悄地抬高了進(jìn)入的門(mén)檻。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的天平，從過(guò)去失衡的狀態(tài)，逐漸歸于平衡。通路在快速實(shí)現(xiàn)著扁平化，廠家透過(guò)省級(jí)代理直接進(jìn)入地縣級(jí)市場(chǎng)，甚至直接經(jīng)營(yíng)終端，二、三級(jí)市場(chǎng)巨大的消費(fèi)潛力和目標(biāo)消費(fèi)群體，引得無(wú)數(shù)企業(yè)競(jìng)折腰。 在這樣的市場(chǎng)大背景下，娃哈哈的通路優(yōu)勢(shì)由原來(lái)的“獨(dú)有”變?yōu)椤肮采薄Ｍ薰軌蜃龅降?，其他企業(yè)也能做到，有的甚至還能夠做得更好。 顯而易見(jiàn)，在二、三級(jí)市場(chǎng)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)廠家終端競(jìng)爭(zhēng)能力的大幅提高，娃哈哈的分銷優(yōu)勢(shì)和終端競(jìng)爭(zhēng)力在一點(diǎn)點(diǎn)弱化。同時(shí)，在以北京、上海為代表的特級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)和以省會(huì)城市為代表的一級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)，娃哈哈的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)還沒(méi)有充分建立起來(lái)。 在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，與娃哈哈交過(guò)手的品牌很多，其一一潰敗的原因并非娃哈哈有多強(qiáng)大，而是因?yàn)橥薰椴既珖?guó)城鄉(xiāng)、無(wú)以匹敵的強(qiáng)勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)，才使得娃哈哈能夠得以長(zhǎng)久立足。但這種“網(wǎng)絡(luò)模式”并不難復(fù)制，所以在大批的跟進(jìn)者讀懂弄清后，便紛紛開(kāi)始模仿、建設(shè)娃哈哈式的通路和網(wǎng)絡(luò)。在通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和產(chǎn)品一樣日益同質(zhì)化的今天，娃哈哈的“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)”必須升級(jí)，以保持娃哈哈在通路上的優(yōu)勢(shì)。 張瑞敏曾經(jīng)針對(duì)沃爾瑪、家樂(lè)福等世界連鎖企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)發(fā)表了一個(gè)語(yǔ)驚四座的預(yù)言：海爾未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再是家電企業(yè)，而主要將是沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的超大型的終端零售企業(yè)。 應(yīng)該說(shuō)，張瑞敏的這一判斷是非常具有先見(jiàn)之明的。 大賣場(chǎng)的出現(xiàn)不但改變了中國(guó)市場(chǎng)的終端結(jié)構(gòu)，而且改變了整個(gè)通路的運(yùn)作。 大賣場(chǎng)已從一級(jí)城市逐步波及到二級(jí)城市，大賣場(chǎng)的影響力和對(duì)中國(guó)商業(yè)形態(tài)改變的作用也逐漸顯著。在一級(jí)城市已開(kāi)始占據(jù)終端的主導(dǎo)地位，在二級(jí)城市也開(kāi)始建立平臺(tái)。 按理說(shuō)，飲料消費(fèi)最多的地方應(yīng)該是大城市，為什么娃哈哈一直以來(lái)堅(jiān)持以農(nóng)村市場(chǎng)為主的方向，并且成就了氣候呢？ 因?yàn)槲覀円蠼?jīng)銷商先付款，這在城市大賣場(chǎng)很難實(shí)現(xiàn)，在農(nóng)村卻是很早就實(shí)現(xiàn)了的事。我們有一支很強(qiáng)大而且忠實(shí)度比較高的經(jīng)銷商隊(duì)伍，大家已經(jīng)建立了信任感，所以能實(shí)現(xiàn)貨到付款，也正因?yàn)檫@樣我說(shuō)我們不缺錢。但是在城市市場(chǎng)里，特別是那些國(guó)外的大賣場(chǎng)，我們的產(chǎn)品進(jìn)去都要聽(tīng)他的，很受氣，再拖你三個(gè)月都不付款，越是暢銷的名牌產(chǎn)品他越讓你賣得便宜。 這兩年開(kāi)始大賣場(chǎng)興起了，我們也很重視，但是大賣場(chǎng)一個(gè)月要銷售200萬(wàn)的貨，壓三個(gè)月的貨款，經(jīng)銷商要有七八百萬(wàn)才能應(yīng)付，對(duì)周轉(zhuǎn)資金的要求很高?？墒乾F(xiàn)在的很多大賣場(chǎng)太不規(guī)范了，它拖欠三個(gè)月才付款，用供應(yīng)商的貨款再去開(kāi)第二家賣場(chǎng)，還低于進(jìn)價(jià)銷售，長(zhǎng)此以往對(duì)中國(guó)的工業(yè)很不利，對(duì)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)也很不利。即使是國(guó)外商業(yè)企業(yè)，有的壓貨兩個(gè)月付款，有的拖你三個(gè)月還不付款。中國(guó)人開(kāi)的超市倒沒(méi)有那么牛氣，可是也不規(guī)范，欠了你的錢倒閉掉了，你沒(méi)處找去。 終端問(wèn)題已成為營(yíng)銷重要的問(wèn)題之一，因?yàn)橄M(fèi)者最終是通過(guò)終端來(lái)進(jìn)行消費(fèi)的。有一位娃哈哈忠實(shí)的消費(fèi)者，曾經(jīng)給宗慶后寫(xiě)過(guò)這樣一封信： 我是一個(gè)學(xué)生，我是浙江人，我為娃哈哈感到驕傲。 我在外地讀書(shū)，走過(guò)比較多的地方。我喜歡飲料這個(gè)行業(yè)，也有一定了解。 對(duì)于娃哈哈的市場(chǎng)表現(xiàn)，我也有了解。因?yàn)槲颐孔叩揭粋€(gè)地方，我都喜歡看看娃哈哈在當(dāng)?shù)氐谋憩F(xiàn)，就像是娃哈哈的業(yè)務(wù)員一樣。 在浙江的市場(chǎng)上，娃哈哈當(dāng)然不表現(xiàn)很差，在縣市這一級(jí)市場(chǎng)絕對(duì)是領(lǐng)先的品牌。純凈水市場(chǎng)，主要對(duì)手是天與地和農(nóng)夫山泉，其中樂(lè)百氏已經(jīng)沒(méi)有市場(chǎng)蹤跡。茶飲料是娃哈哈和康師傅，統(tǒng)一落后。娃哈哈果汁也行。娃哈哈牛奶不行。但娃哈哈即使在家門(mén)口杭州，在家樂(lè)福等大賣場(chǎng)里，產(chǎn)品鋪貨也令人失望，賣得也一樣差。這就是娃哈哈需要解決的大問(wèn)題。在浙江這樣的市場(chǎng)上肯定是娃哈哈市場(chǎng)占有率最高的地方了，全國(guó)其他地方都不可能有如此好的了。但問(wèn)題也是很明顯的，娃哈哈的弱點(diǎn)是，終端廣告少及促銷少，不能形成強(qiáng)大的賣點(diǎn)，在有相同產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中競(jìng)爭(zhēng)力最小，購(gòu)買選擇最后層。 應(yīng)該說(shuō)，持有這一種想法的人大多數(shù)是一級(jí)市場(chǎng)上的消費(fèi)者，但這些消費(fèi)者也是不可以忽視的。娃哈哈在二、三級(jí)市場(chǎng)攻城掠地之時(shí)，不可能對(duì)大城市的終端坐視不管。 通路升級(jí)已經(jīng)成為娃哈哈最為迫切的問(wèn)題。通路升級(jí)(2)如何實(shí)現(xiàn)通路升級(jí)？宗慶后在兩個(gè)方面與對(duì)手展開(kāi)了通路升級(jí)作戰(zhàn)。 在渠道維護(hù)和終端建設(shè)方面，前一段確實(shí)相對(duì)薄弱。我們已經(jīng)開(kāi)始加大力度，以前娃哈哈2000個(gè)營(yíng)銷人員銷售60個(gè)億，我們要將這個(gè)隊(duì)伍擴(kuò)展到8000人甚至更多，這些人主要會(huì)用在渠道維護(hù)上。現(xiàn)在，各地經(jīng)理和經(jīng)銷商正在做計(jì)劃。 雖然娃哈哈正在按既定的步子繼續(xù)擴(kuò)張，宗慶后心里還是有些不踏實(shí)。 “下一步必然是惡性競(jìng)爭(zhēng)”。宗慶后對(duì)國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)并不樂(lè)觀。 2004年以后，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的積壓是雙向的：一方面，整個(gè)飲料市場(chǎng)已經(jīng)過(guò)了基礎(chǔ)薄弱、增長(zhǎng)放量時(shí)代，今后的增長(zhǎng)，必然是比較緩慢的；另一方面，來(lái)自跨國(guó)大公司的擠壓越來(lái)越強(qiáng)，一些中小規(guī)模的本土企業(yè)，很難適應(yīng)大規(guī)模的異常激烈的終端戰(zhàn)爭(zhēng)。 終端的暢通是飲料行業(yè)必勝之道。人們對(duì)于飲料的消費(fèi)除個(gè)性與文化等潛在因素之外，更需要伸手可及！在口渴難忍時(shí)，要花十幾分鐘才能找到的產(chǎn)品，無(wú)論其本身多么優(yōu)秀，都不可避免面對(duì)失敗的惡夢(mèng)。 正如可口可樂(lè)的行銷人員在談及成功心得時(shí)，經(jīng)常得意地說(shuō)，最主要的是產(chǎn)品要無(wú)處不在。要使產(chǎn)品伸手可及，要使它在舞廳、理發(fā)店、辦公室、火車上等地方可隨時(shí)取用，要讓人們無(wú)法回避可口可樂(lè)。 而目前很大一批國(guó)有企業(yè)，實(shí)行代銷制，由代理商把產(chǎn)品分銷給各零售商，但大多數(shù)產(chǎn)品在代理商的倉(cāng)庫(kù)里就停滯不前了，消費(fèi)者根本無(wú)緣見(jiàn)到他們的產(chǎn)品。 從營(yíng)銷體系上看，不論統(tǒng)一、康師傅還是可口可樂(lè)，都力求建立能自由掌控的分銷體系?？祹煾翟冢保梗梗鼓昵熬椭指脑斓姆咒N體系，到現(xiàn)在，除了一級(jí)和二級(jí)經(jīng)銷商外，康師傅自己掌握的末端就達(dá)２２０萬(wàn)個(gè)。 隨著市場(chǎng)的變化，終端的建設(shè)已是越做越細(xì)了。在深圳和廣州，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的爭(zhēng)奪，就已經(jīng)到了讓一間小小的雜貨鋪在其門(mén)面掛上某某百事可樂(lè)店或某某可口可樂(lè)店的招牌的程度。 競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)火燃到了一線的柜臺(tái)。眾多企業(yè)都在銷售終端爭(zhēng)取更大、更好的位置來(lái)陳列產(chǎn)品，并配以ＰＯＰ廣告的張貼等各種形式，全面地展示自己的產(chǎn)品。對(duì)于產(chǎn)品陳列的要求，已經(jīng)精準(zhǔn)到諸如貨架長(zhǎng)度、貨品擺放層數(shù)、不同類型產(chǎn)品、擺放次序、堆頭形狀等。 宗慶后說(shuō)，渠道維護(hù)和終端促銷已經(jīng)引起娃哈哈的足夠重視。促銷是產(chǎn)品與消費(fèi)者溝通的有利工具。當(dāng)消費(fèi)者的地位日益重要時(shí)，就更需要我們用促銷這把利劍，提高銷售量。 當(dāng)可口可樂(lè)公司散發(fā)了一億多件帶有可口可樂(lè)標(biāo)志的小禮物時(shí)，其品牌力得到迅速提升。當(dāng)時(shí)隨手拿到的一件日用品幾乎都能看到可口可樂(lè)的標(biāo)志，從而給人們留下極深的印象。 在目前的中國(guó)飲料市場(chǎng)，尤其在大城市市場(chǎng)終端，娃哈哈開(kāi)始加強(qiáng)終端促銷的力度。調(diào)查顯示，現(xiàn)在銷售終端的廣告?zhèn)?、路牌、店牌、POP等等終端促銷工具，大部分都被兩樂(lè)占領(lǐng)！自動(dòng)飲料售賣機(jī)、體育場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)、食堂、商場(chǎng)等等人們休閑與購(gòu)物的地方，本上品牌的信息實(shí)在少得可憐。 宗慶后說(shuō)，在我們投以重金進(jìn)行廣告宣傳與品牌傳播時(shí)，一定不要忘了終端促銷的整合。 通路升級(jí)的第二個(gè)方面，是娃哈哈開(kāi)始全面反攻一線市場(chǎng)。 自2002年開(kāi)始，娃哈哈發(fā)動(dòng)一場(chǎng)針對(duì)兩樂(lè)系、臺(tái)資系的大決戰(zhàn)，娃哈哈人稱之為“三全戰(zhàn)役”（全面開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、全面開(kāi)發(fā)品種、全面啟動(dòng)市場(chǎng)）。這意味著，一向以農(nóng)村包圍城市為主要市場(chǎng)策略的娃哈哈，今后將全面展開(kāi)“攻城戰(zhàn)”。通過(guò)此役，娃哈哈不僅可以收下其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手衰落后遺留的地盤(pán)，而且，在兩樂(lè)和統(tǒng)一、康師傅固守的心臟地帶開(kāi)辟新戰(zhàn)場(chǎng)，以攻為守，從而牽制對(duì)手，在戰(zhàn)略上贏得主動(dòng)。 宗慶后認(rèn)為，四大境外品牌通過(guò)十幾年、二十幾年的努力，已在我國(guó)大中型城市完成了布局，包括布局設(shè)廠、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、終端形象，其市場(chǎng)占有率明顯高于國(guó)內(nèi)品牌，其先行重點(diǎn)投入的碳酸飲料、灌裝飲料市場(chǎng)中優(yōu)勢(shì)明顯，超過(guò)國(guó)內(nèi)企業(yè)。而且隨著境外的四大品牌在大中城市主戰(zhàn)場(chǎng)相對(duì)立足穩(wěn)定后，目前正在向國(guó)內(nèi)企業(yè)所占據(jù)的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)滲透，同時(shí)也在開(kāi)始走多品種經(jīng)營(yíng)之路，已經(jīng)或準(zhǔn)備在國(guó)內(nèi)企業(yè)比較占優(yōu)勢(shì)的品類中投入競(jìng)爭(zhēng)。為此，宗慶后說(shuō)，從２００４年開(kāi)始，中國(guó)飲料市場(chǎng)將展開(kāi)娃哈哈、可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一等幾大企業(yè)瓜分份額的正面決戰(zhàn)?，F(xiàn)在，可口可樂(lè)、統(tǒng)一等企業(yè)已經(jīng)重兵投入到農(nóng)村這個(gè)大市場(chǎng)。 娃哈哈反攻一線城市市場(chǎng)，兩樂(lè)及康、統(tǒng)重兵下沉二、三級(jí)市場(chǎng)，雙方在通路上的逆向操作，證明了飲料行業(yè)在通路上迎來(lái)了“全面通路整合”時(shí)代。 渠道扁平化發(fā)展已是未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)，飲料行業(yè)也不例外。當(dāng)眾多洋巨頭發(fā)現(xiàn)往日的