【正文】 合情合理。但企業(yè)在不斷地開拓進取，無論娃哈哈戰(zhàn)略定位于多元化，還是定位于品牌延伸，狹小的品牌內(nèi)涵均為企業(yè)的進一步發(fā)展設(shè)置了障礙。雖然，娃哈哈采取的宣傳和營銷策略，逐漸淡化了娃哈哈作為兒童專用食品在消費者心中的定位。娃哈哈純凈水成功打入成人市場的壯舉，使青春、活力、純潔的娃哈哈也成為青年人所接受的品牌。但其隨后在成人飲料市場的品牌延伸運作的并不成熟，并沒有強化核心品牌價值觀，反而步步衰退。品牌是影響消費者選擇飲料產(chǎn)品的重要因素，在消費者購買影響因素的調(diào)查分析中，%，因此品牌的內(nèi)涵只有能夠滿足產(chǎn)品延伸所需，才能使新產(chǎn)品借助核心品牌的影響力，以最快的速度贏得消費者。同時，在進行品牌延伸的時候除了積極拓展品牌的內(nèi)涵使品牌效應最大程度運用到新產(chǎn)品推廣上，還需注重新產(chǎn)品的口味能夠滿足消費者的需求，在價格策略也要注重合理定價。隨著企業(yè)的發(fā)展，娃哈哈產(chǎn)品的種類也在不斷的增加，很多產(chǎn)品都冠以娃哈哈品名，已經(jīng)用盡了娃哈哈給公眾的印象內(nèi)涵，其品牌現(xiàn)在所具有的內(nèi)涵已經(jīng)不能滿足延伸的需求。（2）單一品牌下的品牌延伸空間狹小。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，企業(yè)單一的品牌已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要，不可能將所有的產(chǎn)品都打上娃哈哈的牌子進行銷售，也為企業(yè)通過品牌的延伸逐漸向其他領(lǐng)域進軍設(shè)置了一個不可跨越的鴻溝。娃哈哈從一個營養(yǎng)液加工場發(fā)展成為現(xiàn)在具有上百億資產(chǎn)的大集團公司，其主打品牌只有娃哈哈，就連企業(yè)生產(chǎn)的“非?？蓸贰币彩且酝薰浅Ｏ盗械难由飚a(chǎn)品。一個企業(yè)的發(fā)展壯大單靠一個牌子打天下是完全不夠的，娃哈哈現(xiàn)在雖然也注意到這個問題，極力改變品牌單一的模式，也采取了一系列的措施，但這些措施都還是剛剛起步，新的品牌還不成熟，市場認可度相對較低，還不能作為企業(yè)產(chǎn)品延伸的品牌使用。例如，娃哈哈系列下的兒童乳飲料“乳娃娃”和“爽歪歪”還沒在兒童和家長心目中形成較深的印象，對其在認知上還遠不及對娃哈哈。同時，企業(yè)雖然加大了對“營養(yǎng)快線”在成人乳飲料的宣傳力度，但這種品牌效應還需要很長的時間。（3）企業(yè)的跨度延伸給企業(yè)的品牌帶來了危機。隨著娃哈哈的發(fā)展規(guī)模不斷擴大，它品牌延伸觸角已伸向服裝、醫(yī)療保健精密儀器等行業(yè)。目前的品牌延伸的形式不容樂觀，在品牌延伸過程中出現(xiàn)了困境，已經(jīng)對娃哈哈的品牌構(gòu)成了嚴重的危機。企業(yè)從2002年開始進軍童裝行業(yè)，想創(chuàng)造中國童裝第一品牌，但向童裝的延伸使娃哈哈先前為拓展企業(yè)品牌內(nèi)涵所取得的成果受到了嚴重的影響。企業(yè)在向成人飲料和食品行業(yè)進軍的時候，采取一系列的措施淡化娃哈哈在人們心中的兒童形象，以“我的心中只有你”的影響打開了成人的飲料市場，也使娃哈哈的品牌內(nèi)涵由原有的童趣、可愛等變成了現(xiàn)有的青春、活力、純潔、營養(yǎng)等具有豐富涵義的大品牌。向童裝行業(yè)的延伸，讓消費者對其品牌的內(nèi)涵理解產(chǎn)生了模糊的印象，到底娃哈哈是生產(chǎn)兒童產(chǎn)品還是成人產(chǎn)品的疑問困惑著很多的消費者，嚴重影響了消費者對企業(yè)品牌的忠誠度。4. 4“聯(lián)銷體”銷售模式弊端娃哈哈聯(lián)銷體得以成功取決于三個決定性的因素：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品；二是娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個合理的利潤空間，至少比同時經(jīng)營其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；三是娃哈哈必須有強有力的市場維護能力，不把市場管理和廣告宣傳推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。經(jīng)過多年發(fā)展，娃哈哈旗下已經(jīng)有了300多種產(chǎn)品，從果奶到純凈水、碳酸飲料、茶飲料、功能飲料、果凍、瓜子、維C含片、方便面等，類別多得足以讓人瞠目結(jié)舌。娃哈哈此舉是為了保證聯(lián)銷體的正常運轉(zhuǎn)。 市場競爭不再是一個企業(yè)與另外一個企業(yè)之間的競爭，而是一條供應鏈與另一條供應鏈之間的競爭。有人評價說，娃哈哈從1994年就開始著力打造的聯(lián)銷體實際上就是一個供應鏈，與其說宗慶后是一個本土“營銷大師”，毋寧說他是一個供應鏈運作和管理的高手。憑借這個“供應鏈”，娃哈哈輕輕松松攻城略地，成為中國的“水王”和“不用上市的公司”。 “禍兮福之所倚”，聯(lián)銷體造就了娃哈哈今天的輝煌，也給宗慶后帶來了“中國式管理”的難題。酷愛并鉆研了許多年《毛澤東選集》的宗慶后，給娃哈哈定的路線也是“農(nóng)村包圍城市”。依靠自己蜘蛛網(wǎng)般的渠道網(wǎng)絡(luò)，在許多可口可樂、百事可樂都到不了的農(nóng)村小店，非?？蓸泛杖粩[在柜臺上。 可是，和產(chǎn)品同質(zhì)化一樣，渠道、網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)同樣也會同質(zhì)化。當眾多企業(yè)都看上了農(nóng)村廣闊市場，競爭對手的渠道網(wǎng)絡(luò)不斷地下沉、再下沉時，原本平靜的二、三線市場也硝煙四起，娃哈哈的分銷優(yōu)勢及終端競爭力正在一點一點地被弱化。 另一方面，在這樣一個超級市場網(wǎng)絡(luò)終端成為主流的時代，娃哈哈依然依靠著自己的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)銷售自己越來越龐雜的產(chǎn)品，在其所定義的北京、上海等特級市場，省會城市為代表的一級消費市場上，娃哈哈的發(fā)展就顯得有些步履維艱。在大型超市，娃哈哈并沒有像別的企業(yè)那樣采取直銷方式，而是在向超市支付了進場費后，依舊由經(jīng)銷商來做超市的業(yè)務(wù)，娃哈哈負責超市的經(jīng)銷商和別的經(jīng)銷商一樣需要事先支付保證金。 業(yè)內(nèi)人士評價說，娃哈哈如此動作，雖然是為了保證一個體系的完整，避免再造渠道的風險，但是在特級、一級市場上，高額的營銷費用和不成正比的產(chǎn)出“倒掛”確實讓娃哈哈頭疼不已。聯(lián)銷體的政策設(shè)計，在供貨、結(jié)算乃至促銷安排上，都與大賣場格格不入，卻又無能為力，成了自造的門檻。[13] 有人建議，娃哈哈有這么好的經(jīng)銷商資源，為什么還要辛苦做產(chǎn)品，而不直接為某個大品牌做“中國獨家代理商”呢？殊不知，對于產(chǎn)品是自己命門的娃哈哈來說，即使要做，也需要有更好的產(chǎn)品。找不到別人，就只好靠自己。娃哈哈需要不斷地給自己的體系注入新的產(chǎn)品、新的活力，來支撐整個體系“每一個環(huán)節(jié)都獲利”的商業(yè)邏輯。 肌體的不斷膨脹帶來的管理壓力是驚人的。2000多家一級經(jīng)銷商，12000多家二級經(jīng)銷商，娃哈哈的營銷戰(zhàn)車“隆隆”向前，可許多人都在觀望著聯(lián)銷體的明天。宗慶后不得不以自己超凡的能力維護著這輛戰(zhàn)車。但是這位40多歲才開始創(chuàng)業(yè)，如今已經(jīng)60多歲的老人也開始嘆息“年齡不饒人了”。 顯然，宗慶后要把自己從龐大的聯(lián)銷體系中解放出來，他需要一個強有力的管理工具來分擔自己的工作，例如ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)）等。只不過，宗慶后在與SAP公司合作APO（高級計劃排程系統(tǒng)）項目的過程中矛盾不斷，最終使這個耗資數(shù)千萬元、耗時一年多的項目不了了之。歸根結(jié)底，宗慶后不相信洋辦法能管得住土老板，“他不相信電腦能夠跑出一個能替代人腦的東西”。 聯(lián)銷體經(jīng)過數(shù)年累積，已然自成一體，洋軟件的強硬插足，顯然與宗慶后通過十幾年經(jīng)驗摸索出來的管理模型格格不入。這種傷筋動骨的做法，自然得不到宗慶后的認同。宗慶后親自設(shè)計的聯(lián)銷體能走多遠，是對宗慶后腦力和體力的考驗。不患此時患10年，10年后，宗慶后已是70歲以上高齡，那時的他恐怕已力不從心。后繼者怎么辦？繼承衣缽，還是動手變革，這是一個更大的考驗。5 國內(nèi)外同行業(yè)相關(guān)管理與營銷經(jīng)驗借鑒及啟示5．1 華為集團，中西融合娃哈哈成立于1987年，華為成立于1988年，同樣是伴隨著改革開放發(fā)展起來的民營企業(yè)，企業(yè)從小到大的發(fā)展過程極具相似性和可比性。同樣出身草根而獲得巨大成就，同樣高度崇拜毛澤東思想，同樣高度集權(quán)的管理模式，宗慶后與任正非極具相似性。今日的華為集團已經(jīng)是中國本土企業(yè)中中西融合的典范，華為的案例應該對娃哈哈有所裨益。 經(jīng)過創(chuàng)業(yè)階段的快速發(fā)展，華為集團初具規(guī)模。隨著華為的擴張，人員規(guī)模的擴大，華為面臨的組織管理問題越來越多,也越來越復雜,光靠狼文化這樣簡單的概念已經(jīng)無法解決華為面臨的問題,更加不能帶領(lǐng)華為繼續(xù)擴大。 以上原因?qū)е铝恕度A為基本法》的出臺?！度A為基本法》是人民大學一些教授以西方的企業(yè)管理理論為框架，對任正非個人的價值取向和思考結(jié)果做的一次梳理和總結(jié)。 在基本法的定稿過程中，有一個細節(jié)，充分地反映出任正非對中國文化精髓領(lǐng)悟之深。關(guān)于華為的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“愛祖國、愛人民是我們凝聚力的源泉?！比握怯H自在后來加上了“愛公司、愛自己的親人”。他解釋說：“我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的親人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是，實事求是才有凝聚力。” 由于《基本法》達不到預期的效果，而華為的人員規(guī)模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽?！保ㄈ握钦Z）；另一方面華為開始大規(guī)模進軍海外市場，試圖成為一家國際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法。在尋求中國的管理咨詢顧問幫助失效后，任正非把目光投向了海外，耗費巨資，先后通過與包括IBM在內(nèi)的世界知名企業(yè)如HAY（在人力資源管理方面）、PWC（在財物管理方面）、德國FHG（在生產(chǎn)管理及品質(zhì)管理方面）合作。 1998年，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃（ITSamp。P）”項目，開始規(guī)劃華為未來35年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項目，其中包括IPD（IntegratedProductDevelopment，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（IntegratedSupplyChain，集成供應鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。 2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。 理論上，IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場后才會暴露的重大問題。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)來承擔。每個產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個PDT團隊由研發(fā)、市場、財務(wù)、采購、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，像一個個創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對市場、利潤、產(chǎn)品生命周期等全程負全部責任，共同協(xié)作完成一個產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程，從而真正實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和市場的同步進行。 中研部是華為頭一個面臨IPD挑戰(zhàn)的部門。以前中研部全權(quán)負責研發(fā)，市場部門負責銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么?，F(xiàn)在，產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，別人都得參與，而這些“別人”在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。 新的運作流程變?yōu)椋袌龃韼еa(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場上搜集客戶反饋，據(jù)此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產(chǎn)品的市場潛力和競爭力產(chǎn)生重大影響等等。在市場人員的強烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。 接著，財務(wù)代表根據(jù)市場代表提供的市場數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤等，一份“商業(yè)計劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個)同意為該產(chǎn)品投資。 用戶服務(wù)工程師以前對中研部意見最大，因為產(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。推行IPD后，在產(chǎn)品策劃階段，用戶服務(wù)代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護性需求，在產(chǎn)品設(shè)計時就考慮這些可維護需求，對提高產(chǎn)品未來的市場競爭力極有好處。 采購人員也沒等項目開始研發(fā)，就引入了元器件供應商的競爭和談判，結(jié)果使整個產(chǎn)品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強大，很少從降低成本角度考慮。財務(wù)和采購的及早加入，使產(chǎn)品的成本競爭力提高了許多。 這樣，以前貼近市場需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來了。 有熟悉任正非的人說：對于任正非來說，IPD是旗幟，不會影響華為的核心優(yōu)勢。他并不認為IPD能深刻改變?nèi)A為，他所要求的只是有所提升。這個常常將手下煽動得無比激昂的教父式領(lǐng)袖，其人生基調(diào)是：灰色但不乏激情。他不會把一個事物看得很有用，也不會輕易判斷為沒用；不會被美好理想沖昏頭腦，也不會固步自封。這一點，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好，但沒到最壞”的情緒中，可以得到印證。任正非認定的事，必定會堅持做下去。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動的，不會是突變，只能是演進。正在攀巖的任正非，絕不會在另一只腳還沒踩穩(wěn)之前，挪動現(xiàn)在賴以支撐的這只腳?！?各項業(yè)務(wù)的支撐體系上，華為真心實意地做著IPD。但在市場上，任正非帶領(lǐng)著他依然驍勇善戰(zhàn)的狼群，以自己的方式繼續(xù)擴張。IPD顧問說要追求效率，控制成本，但華為今年的市場投入依然是不計成本；后方的產(chǎn)品線改來改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問說產(chǎn)品需要嚴格按照IPD模式進行規(guī)范研發(fā)，但在2001年，當某高端路由器產(chǎn)品出手速度落伍于競爭對手時，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發(fā)，產(chǎn)品得以在極短時間內(nèi)鋪向市場。5．2 保潔公司，品牌延伸始創(chuàng)于1837年的寶潔公司是世界上最大的日用消費品公司之一。一九八八年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司，從此開始了其在中國市場投資的成長發(fā)展歷程。目前，寶潔大中華區(qū)的銷售量已位居寶潔全球區(qū)域市場中的第二位，銷售額也已位居前五位。而保潔的品牌延伸之路，應該會對娃哈哈有所啟示。 一直以來，寶潔中國公司秉承“提供優(yōu)質(zhì)的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，美化消費者的生活”的企業(yè)宗旨，與中國社會一同成長。就其成長與發(fā)展戰(zhàn)略而言，寶潔中國公司的主要戰(zhàn)略是在母公司的品牌優(yōu)勢基礎(chǔ)上，移植母公司成功的產(chǎn)品品牌，并對這些品牌進行合理的本土化，依此拓展和占領(lǐng)中國的各個行業(yè)細分市場。 寶潔公司以拓展不同的品牌來占領(lǐng)不同需求的市場。在拓展產(chǎn)品品牌的過程中，寶潔公司將企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌相分離，以寶潔公司的企業(yè)品牌和形象作為產(chǎn)品品質(zhì)和形象的保證。因此，企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌相互促進，良性循環(huán)。寶潔中國公司與寶潔總部保持著高度的戰(zhàn)略一致性。 寶潔中國公司品牌戰(zhàn)略的成功，除了依賴母公司的品牌優(yōu)勢以外，對母公司的品牌進行有效合理的當?shù)鼗浦惨彩菓?zhàn)略