【正文】 第四章 宗氏兵法（之一）先吃肉后啃骨頭著名管理專家姜汝祥博士曾將娃哈哈的成功模式歸結(jié)為“三個一：一點(diǎn)，一網(wǎng)，一力”： 一點(diǎn)指的是它的廣告促銷點(diǎn)，娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，可以算得上是促銷廣告的經(jīng)典，在這方面娃哈哈確有過人之處。 一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷售網(wǎng)。 一力則指“經(jīng)營”經(jīng)銷商的能力。 這“三個一”的運(yùn)作流程是：先做一點(diǎn)：通過強(qiáng)力廣告推新產(chǎn)品，以廣告轟炸把市場沖開，形成銷售的預(yù)期；接著通過嚴(yán)格的“價差體系”做銷售網(wǎng)，通過明確的“價差”使經(jīng)銷商“獲得”第一層利潤；最后做“一力”：常年循環(huán)推出各種各樣的促銷政策，將企業(yè)的一部分利潤通過日常的促銷與年終的返利“經(jīng)營”經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商可以通過自己的努力獲得“第二層”、“第三層”甚至“第四層”的利潤。 這一體系的一個關(guān)鍵點(diǎn)是廣告。只有廣告將市場預(yù)期做起來，“價差”才存在；“價差”存在，才能使經(jīng)銷商有信心去爭取后面的“激勵獎金”，第一點(diǎn)做不起來或做得不夠好，后面的經(jīng)銷增值體系就會動搖。 姜汝祥分析說，娃哈哈這一體系的另一個關(guān)鍵點(diǎn)是經(jīng)銷商對整個體系的信心，這是體系良性循環(huán)的基礎(chǔ)。所以一般說來，這種體系主要用來做強(qiáng)勢品牌下的中高端產(chǎn)品，通過專營店或?qū)９竦男问剑娓叱杀靖邇r格的游戲。世界上幾乎有名的服裝、化妝品走的都是這條路，聯(lián)想也是這方面的高手(計(jì)算機(jī)的消費(fèi)化)。 娃哈哈的偉大“創(chuàng)造”，在于將這一模式用來做中低端產(chǎn)品，用量而不是“質(zhì)”，靠“經(jīng)營”經(jīng)銷商而不是自己建立渠道終端來支撐產(chǎn)品的大量銷售。這種模式的問題是，當(dāng)廣告愈來愈強(qiáng)調(diào)促銷的時候，產(chǎn)品就會變成“沒有文化”的“功能產(chǎn)品”，而不是像可口可樂那樣成為“文化產(chǎn)品”。 姜汝祥說的也許是對的，但也許娃哈哈也是對的。對此，宗慶后有自己的一番理解： 娃哈哈選擇先通路后品牌、先農(nóng)村后城市的策略，是在和國際大公司大品牌的競爭中“煉”出來的，誰都知道城市的錢比農(nóng)村的錢好掙，好掙又怎么樣？人家有多少個億擱在那兒等著呢？ 可口可樂的“文化”是一百年做出來的。娃哈哈只有十幾年歷史。在過去，我們面臨的最大問題是生存。 很多人認(rèn)為，中國有開發(fā)價值的市場惟有上海、北京、廣州等十來個中心都市，這些城市中僅一個地方的人口數(shù)已超過某些歐洲小國了。而我則認(rèn)為，就飲料食品、家用電器等大眾消費(fèi)品而言，中國市場的“肉”在城鎮(zhèn)和農(nóng)村，而“骨頭”則是那幾個千萬人口的大城市，前者為主戰(zhàn)型市場，后者為窗口型市場。因此，娃哈哈一直執(zhí)著地轉(zhuǎn)戰(zhàn)在特大城市之外的廣闊市場，并取得了驕人的業(yè)績。 其實(shí)，在過去的10年里，在中國市場上創(chuàng)造了市場奇跡的企業(yè)，如海爾、TCL、步步高、三株及巨人等，無一不是“吃肉高手”。寶潔公司60％以上的銷售額來自城鎮(zhèn)等二、三級市場。臺灣的康師傅之所以比實(shí)力超過它數(shù)10倍的統(tǒng)一集團(tuán)在大陸市場上領(lǐng)先一籌，也在于它更早把營銷中心向城鎮(zhèn)下移。而靠啃“骨頭”做大的企業(yè)則寥若晨星。 我們選擇的先通路后品牌、先農(nóng)村后城市的策略，在和國際大品牌的競爭中發(fā)揮了獨(dú)特的優(yōu)勢。這種“聯(lián)銷體”的銷售網(wǎng)絡(luò)，是基于中國市場的實(shí)際情況與國際營銷理念相結(jié)合的一種營銷模式，在市場競爭中還是游刃有余的。 企業(yè)的首要使命是生存權(quán)。有了生存權(quán)才有發(fā)展權(quán)。娃哈哈盡管做得這么大，但我認(rèn)為它只是剛剛解決了生存權(quán)，發(fā)展說不上，只是剛剛起步。 實(shí)際上，娃哈哈一開始選擇農(nóng)村及城鎮(zhèn)市場，并且建立聯(lián)銷體模式，還牽扯到一個重要因素：錢的問題。 企業(yè)的錢花在什么地方，是一個最重要的、最現(xiàn)實(shí)的問題。我們或者是把錢放在廣告上，制造廣告商；或者把錢放在通路上，是制造經(jīng)銷商；或者把它投在終端上，做終端換取銷量的努力。大多數(shù)企業(yè)，都不可兼得，因?yàn)樗鼈儧]有足夠的錢，既照顧到這邊，又照顧到那邊?，F(xiàn)在大部分企業(yè)面臨的最嚴(yán)重的問題是，我們的通路和終端的成本，越來越高，做企業(yè)的都知道，財務(wù)狀況分析一看就知道。 在宗慶后的理念中，娃哈哈是一個以“營銷通路”為運(yùn)營中心的企業(yè)，這個企業(yè)的首要任務(wù)是把產(chǎn)品賣出去，只有產(chǎn)品賣出去了企業(yè)才有現(xiàn)金流，才能坐下來想以后的品牌建設(shè)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。而對于娃哈哈剛剛過去的十幾年來說，是在一線戰(zhàn)場與競爭對手“血與火”拼殺的十幾年，直到現(xiàn)在，娃哈哈依舊還不能松一口氣。宗慶后對企業(yè)所處的競爭環(huán)境的殘酷性認(rèn)識太深刻了。十幾年的風(fēng)風(fēng)雨雨，只有親臨一線的人才會有所體會。 我們走的是大眾化品牌道路，可以說在二、三級市場尤其是農(nóng)村市場娃哈哈這個品牌絕對樹起來了，甚至可以說是一統(tǒng)天下。有一次，我從安徽到河南，發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象，就是所有攤點(diǎn)都在賣我們的產(chǎn)品，沒有別人的，因?yàn)橘u雜牌人家就不來買了。如果農(nóng)民收入快一點(diǎn)提高的話，我們現(xiàn)在的銷量早就翻了幾倍了。 眾所周知，娃哈哈于1998年推出非?？蓸诽魬?zhàn)可口可樂獲得巨大成功，就是完全運(yùn)用了農(nóng)村戰(zhàn)略。 記者：從戰(zhàn)略上說，非?？蓸纷叩氖且粋€農(nóng)村包圍城市的路子。 宗慶后：如果跟它硬碰硬的話，我認(rèn)為成功的機(jī)會就比較少，所以我們是從農(nóng)村市場，包括它沒有進(jìn)去的市場開始。很多它沒有進(jìn)場的省份，我比它占優(yōu)勢，等于說我先入為主。人家說買正宗的可樂是非常可樂，而不是可口可樂、百事可樂。目前，我們也在逐步向大城市反攻。 記者：那非?？蓸返氖袌霾呗砸簿褪窍却蜣r(nóng)村市場，但是農(nóng)村市場到底能有多少人會花錢喝可樂呢？ 宗慶后：你也不要小看農(nóng)村市場，你想想我們幾年前的話，不要說農(nóng)村市場，就是城市的話也沒有想到會去買杯水來喝喝，那么現(xiàn)在瓶裝水應(yīng)該說是農(nóng)民也在喝的，社會在不斷地進(jìn)步，關(guān)鍵就是你怎么樣去引導(dǎo)消費(fèi)的問題。 記者：也就是您是在分析了兩樂的市場空間之后，覺得它們是有缺陷的？ 宗慶后：所以我們當(dāng)時采取的策略是沒有跟它在城市里面正面交鋒，結(jié)果也證明我們在下面銷量很好。一開始可口可樂和百事可樂認(rèn)為我們對它絲毫沒有影響，后來它逐步發(fā)現(xiàn)我們對它是有威脅的，這時我們已做到了60多萬噸，也占有了一定的市場了。 關(guān)于城市和農(nóng)村的話題，實(shí)際早在上個世紀(jì)的二十、三十年代，毛澤東就曾經(jīng)與他在黨內(nèi)的反對者打過不少嘴仗。上個世紀(jì)上半葉中國的社會情況能不能同現(xiàn)在的中國市場情況等同？這實(shí)際上應(yīng)該從幾個方面來理解。宗慶后認(rèn)為，像姜汝祥博士所提到的強(qiáng)勢品牌下的中高端產(chǎn)品，如名牌服裝、化妝品，它的消費(fèi)群就在城市，你去農(nóng)村打也沒有用。但是像日用消費(fèi)品，比如說日化、牛奶、飲料、家電產(chǎn)品，在農(nóng)村、城鎮(zhèn)和城市都有市場，農(nóng)村、城鎮(zhèn)的市場比大城市還要大得多。而且這里所指農(nóng)村、城鎮(zhèn)市場，包括中國廣大的農(nóng)村、眾多的中小城市以及城鄉(xiāng)結(jié)合部。從另一方面說，西方國家都是完成了城市化的發(fā)達(dá)國家，消費(fèi)者集中、城市消費(fèi)特征明顯，所以西方跨國公司一百年來已經(jīng)形成了一整套市場化、城市化、全球化的品牌營銷策略，所以它們進(jìn)入中國市場后，一上來就占據(jù)城市市場。同時，它們在中國城市市場的市場運(yùn)作，是其全球化運(yùn)作的一部分，有著國際化的大背景，無論從資金、技術(shù)還是觀念上，它們都比中國企業(yè)先進(jìn)。 談到中國企業(yè)的生存權(quán)，尤其快速消費(fèi)品領(lǐng)域，走農(nóng)村路線是獲得生存權(quán)最有效的方法。沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)的人我敢說他肯定不懂中國市場。 娃哈哈的成功已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。 納愛斯在洗衣粉領(lǐng)域的成功，海爾早期在家電領(lǐng)域的成功，無不證明了這一點(diǎn)。 宗慶后認(rèn)為與快速消費(fèi)品領(lǐng)