【正文】 60。終端如此重要，娃哈哈到底怎么去做終端？宗慶后的思路是，決不繞過聯(lián)銷體自己去做，而是同聯(lián)銷體一起加強(qiáng)精細(xì)化市場(chǎng)運(yùn)作。他不斷重復(fù)自己的一個(gè)觀點(diǎn)就是：最適合的就是最成功的。 1000多人的銷售隊(duì)伍將完成60億的銷售額，這是中國(guó)式的人民戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是洋式的人海戰(zhàn)術(shù)。娃哈哈的戰(zhàn)略是：永遠(yuǎn)堅(jiān)持搞代理制，從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、區(qū)域責(zé)任制、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。這才是在中國(guó)國(guó)情下最為成功的銷售模式。 另一方面，宗慶后在輿論上及戰(zhàn)略上也開始實(shí)打?qū)嵉卣{(diào)整，體現(xiàn)了他一貫的“實(shí)用主義”作風(fēng)。 娃哈哈在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和農(nóng)村市場(chǎng)取得勝利后，隨著飲料市場(chǎng)城市爭(zhēng)奪戰(zhàn)的加劇、市場(chǎng)重心的前移、終端競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，開始著力加強(qiáng)終端建設(shè)，加強(qiáng)終端控制力。用不了多久，在全國(guó)各地的城市終端旺點(diǎn)，你會(huì)對(duì)娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料等系列產(chǎn)品的見貨率、陳列面、終端銷售熱情發(fā)出驚嘆！ 說到底，方法可以有不同，但目的只有一個(gè)：終端控制。從“終端”理念的理解上來講，可口可樂與中國(guó)企業(yè)在開始進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候就已經(jīng)決出勝負(fù)了?？煽诳蓸肥窍韧谇⒑罅魉?；中國(guó)企業(yè)是先流水，后挖渠。可口可樂在中國(guó)大陸市場(chǎng)是在賠了幾年之后才開始盈利的。但可口可樂的“賠”賺來的卻是分布各地的瓶裝廠、訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍和對(duì)市場(chǎng)渠道的深度開發(fā)。相反的是，當(dāng)年的很多中國(guó)企業(yè)過分追求利潤(rùn)，經(jīng)營(yíng)模式粗放化，沒有先進(jìn)的管理理念和營(yíng)銷理念做支撐，所以一個(gè)一個(gè)先后倒下。 這一先一后的做法，導(dǎo)致了20年后各自命運(yùn)的殊同：一個(gè)是不斷地攻城掠地，屢屢得手；一個(gè)是屢戰(zhàn)屢敗，節(jié)節(jié)敗退。 在這一方面，娃哈哈可以自豪地認(rèn)為，他們跟上了可口可樂的節(jié)奏。 通路升級(jí)(1)2003年10月的某個(gè)中午，58歲的宗慶后，走在北京的大街上。 他的隨行人員說，老板走著走著，會(huì)“突然”拐進(jìn)路邊的小店，“檢查”娃哈哈飲料產(chǎn)品的鋪貨、銷售情況。 不過北京娃哈哈的管理層往往并不怎么擔(dān)心類似的“襲擊”：最近一段時(shí)期，娃哈哈發(fā)起了一場(chǎng)“一竿子到底”的零售終端爭(zhēng)奪戰(zhàn)。按宗慶后的話說，這是對(duì)包括臺(tái)資在內(nèi)的眾多海外飲料大公司“面對(duì)面”的戰(zhàn)爭(zhēng)，而戰(zhàn)爭(zhēng)的最后結(jié)果是，“娃哈哈依然占有明顯的優(yōu)勢(shì)”。 在宗慶后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，有一個(gè)著名的“發(fā)展三階段論”。所謂三階段，是指企業(yè)在發(fā)展過程中要根據(jù)自身的實(shí)力，一步一步地使力，在每一層次做與該層次相匹配的事，而不是無理性地跳躍式地發(fā)展。 聯(lián)銷體政策是娃哈哈為適應(yīng)當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)狀況而發(fā)展出來的一種通路策略，為娃哈哈立下汗馬功勞。但娃哈哈在通路上的發(fā)展不是一成不變的，而是要視市場(chǎng)和消費(fèi)者的變化而變化。 娃哈哈的通路變革經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。第一個(gè)階段就是我們說的初步建立起聯(lián)銷的網(wǎng)絡(luò)體系，在二、三級(jí)市場(chǎng)建立了娃哈哈的通路優(yōu)勢(shì)。第二個(gè)階段是娃哈哈發(fā)動(dòng)“蜘蛛戰(zhàn)役”，把縣級(jí)批發(fā)商也籠絡(luò)在娃哈哈門下。第三個(gè)階段就是決勝終端和反攻一線市場(chǎng)。 與兩樂和臺(tái)資企業(yè)不同的是，娃哈哈的終端建設(shè)是與娃哈哈的經(jīng)銷商共同完成的，我們?cè)诩哟髮?duì)批零渠道控制力的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)終端建設(shè)。 對(duì)于聯(lián)銷體的優(yōu)勢(shì)，宗慶后是認(rèn)識(shí)很清楚的，而聯(lián)銷體在宗慶后企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略中，只是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題，隨著環(huán)境的變化，聯(lián)銷體也會(huì)隨戰(zhàn)略的變化而發(fā)生變化。 贏周刊：不少關(guān)注娃哈哈成長(zhǎng)的營(yíng)銷大師指出，娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)體系要支撐下去，必須“永遠(yuǎn)”地解決三個(gè)問題：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是暢銷的大眾商品；二是長(zhǎng)期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤(rùn)；三是娃哈哈必須具備強(qiáng)而有力的市場(chǎng)維護(hù)能力，不把市場(chǎng)管理和廣告壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商身上。對(duì)以上的三種觀點(diǎn)，您有什么看法呢？ 宗慶后：企業(yè)在發(fā)展的過程中都會(huì)不斷地遇到新問題，戰(zhàn)術(shù)是暫時(shí)的，不是永遠(yuǎn)的。 至于上述的三個(gè)觀點(diǎn)，我有這樣的看法：娃哈哈推出的產(chǎn)品都是緊貼大眾的消費(fèi)脈搏，我們的產(chǎn)品可能不是全面暢銷，但很多的消費(fèi)者都會(huì)知道娃哈哈這個(gè)企業(yè)，在全國(guó)還是有著很廣泛的知名度?！伴L(zhǎng)期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤(rùn)”這個(gè)問題，我們一直都在做，并且會(huì)永遠(yuǎn)地堅(jiān)持下去，保證經(jīng)銷商有錢賺，他們才會(huì)銷售我們的商品，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)才能搭建起來，廠家和經(jīng)銷商的關(guān)系就是魚和水的關(guān)系，相互依存。娃哈哈在實(shí)際操作過程中，幫助了經(jīng)銷商很多東西，如倉庫管理、公關(guān)促銷等，從來不會(huì)出現(xiàn)把市場(chǎng)管理和廣告壓力嫁接到經(jīng)銷商身上的事情。 我認(rèn)為娃哈哈應(yīng)該“永遠(yuǎn)”解決的問題只有一個(gè)：永遠(yuǎn)地做到物美價(jià)廉。只有物美價(jià)廉才能使廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者共同造就三贏的局面，也只有這樣食品行業(yè)的生態(tài)鏈才能健康地發(fā)展下去。 壁壘般的通路建設(shè)，成為娃哈哈長(zhǎng)久以來爭(zhēng)勝市場(chǎng)重要的核心營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力。由于通路、網(wǎng)絡(luò)資源的運(yùn)營(yíng)效率較高，使得娃哈哈的產(chǎn)品能夠在較快的時(shí)間內(nèi)迅速分銷到全國(guó)，迅速鋪進(jìn)各類適銷終端，迅速達(dá)成產(chǎn)品旺銷。娃哈哈的通路模式、網(wǎng)絡(luò)數(shù)量和質(zhì)量，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。 于是，大批的模仿、跟進(jìn)者紛紛效仿，通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通路、網(wǎng)絡(luò)下沉一時(shí)成為市場(chǎng)上各個(gè)廠家的營(yíng)銷“主旋律”。下沉、下沉、再下沉！原本平靜的二、三級(jí)市場(chǎng)，已經(jīng)成為各個(gè)廠家的必爭(zhēng)之地。原本不需要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)或進(jìn)場(chǎng)費(fèi)很少的地縣級(jí)連鎖超市，也在悄悄地抬高了進(jìn)入的門檻。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的天平，從過去失衡的狀態(tài)，逐漸歸于平衡。通路在快速實(shí)現(xiàn)著扁平化，廠家透過省級(jí)代理直接進(jìn)入地縣級(jí)市場(chǎng)，甚至直接經(jīng)營(yíng)終端，二、三級(jí)市場(chǎng)巨大的消費(fèi)潛力和目標(biāo)消費(fèi)群體，引得無數(shù)企業(yè)競(jìng)折腰。 在這樣的市場(chǎng)大背景下，娃哈哈的通路優(yōu)勢(shì)由原來的“獨(dú)有”變?yōu)椤肮采?。娃哈哈能夠做到的，其他企業(yè)也能做到，有的甚至還能夠做得更好。 顯而易見，在二、三級(jí)市場(chǎng)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)廠家終端競(jìng)爭(zhēng)能力的大幅提高，娃哈哈的分銷優(yōu)勢(shì)和終端競(jìng)爭(zhēng)力在一點(diǎn)點(diǎn)弱化。同時(shí)，在以北京、上海為代表的特級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)和以省會(huì)城市為代表的一級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)，娃哈哈的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)還沒有充分建立起來。 在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，與娃哈哈交過手的品牌很多，其一一潰敗的原因并非娃哈哈有多強(qiáng)大，而是因?yàn)橥薰椴既珖?guó)城鄉(xiāng)、無以匹敵的強(qiáng)勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)，才使得娃哈哈能夠得以長(zhǎng)久立足。但這種“網(wǎng)絡(luò)模式”并不難復(fù)制，所以在大批的跟進(jìn)者讀懂弄清后，便紛紛開始模仿、建設(shè)娃哈哈式的通路和網(wǎng)絡(luò)。在通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和產(chǎn)品一樣日益同質(zhì)化的今天，娃哈哈的“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)”必須升級(jí)，以保持娃哈哈在通路上的優(yōu)勢(shì)。 張瑞敏曾經(jīng)針對(duì)沃爾瑪、家樂福等世界連鎖企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)發(fā)表了一個(gè)語驚四座的預(yù)言：海爾未來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再是家電企業(yè)，而主要將是沃爾瑪、家樂福這樣的超大型的終端零售企業(yè)。 應(yīng)該說，張瑞敏的這一判斷是非常具有先見之明的。 大賣場(chǎng)的出現(xiàn)不但改變了中國(guó)市場(chǎng)的終端結(jié)構(gòu)，而且改變了整個(gè)通路的運(yùn)作。 大賣場(chǎng)已從一級(jí)城市逐步波及到二級(jí)城市，大賣場(chǎng)的影響力和對(duì)中國(guó)商業(yè)形態(tài)改變的作用也逐漸顯著。在一級(jí)城市已開始占據(jù)終端的主導(dǎo)地位，在二級(jí)城市也開始建立平臺(tái)。 按理說，飲料消費(fèi)最多的地方應(yīng)該是大城市，為什么娃哈哈一直以來堅(jiān)持以農(nóng)村市場(chǎng)為主的方向，并且成就了氣候呢？ 因?yàn)槲覀円蠼?jīng)銷商先付款，這在城市大賣場(chǎng)很難實(shí)現(xiàn)，在農(nóng)村卻是很早就實(shí)現(xiàn)了的事。我們有一支很強(qiáng)大而且忠實(shí)度比較高的經(jīng)銷商隊(duì)伍，大家已經(jīng)建立了信任感，所以能實(shí)現(xiàn)貨到付款，也正因?yàn)檫@樣我說我們不缺錢。但是在城市市場(chǎng)里，特別是那些國(guó)外的大賣場(chǎng)，我們的產(chǎn)品進(jìn)去都要聽他的，很受氣，再拖你三個(gè)月都不付款，越是暢銷的名牌產(chǎn)品他越讓你賣得便宜。 這兩年開始大賣場(chǎng)興起了，我們也很重視，但是大賣場(chǎng)一個(gè)月要銷售200萬的貨，壓三個(gè)月的貨款，經(jīng)銷商要有七八百萬才能應(yīng)付，對(duì)周轉(zhuǎn)資金的要求很高?？墒乾F(xiàn)在的很多大賣場(chǎng)太不規(guī)范了，它拖欠三個(gè)月才付款，用供應(yīng)商的貨款再去開第二家賣場(chǎng)，還低于進(jìn)價(jià)銷售，長(zhǎng)此以往對(duì)中國(guó)的工業(yè)很不利，對(duì)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)也很不利。即使是國(guó)外商業(yè)企業(yè)，有的壓貨兩個(gè)月付款，有的拖你三個(gè)月還不付款。中國(guó)人開的超市倒沒有那么牛氣，可是也不規(guī)范，欠了你的錢倒閉掉了，你沒處找去。 終端問題已成為營(yíng)銷重要的問題之一，因?yàn)橄M(fèi)者最終是通過終端來進(jìn)行消費(fèi)的。有一位娃哈哈忠實(shí)的消費(fèi)者，曾經(jīng)給宗慶后寫過這樣一封信： 我是一個(gè)學(xué)生，我是浙江人，我為娃哈哈感到驕傲。 我在外地讀書，走過比較多的地方。我喜歡飲料這個(gè)行業(yè)，也有一定了解。 對(duì)于娃哈哈的市場(chǎng)表現(xiàn)，我也有了解。因?yàn)槲颐孔叩揭粋€(gè)地方，我都喜歡看看娃哈哈在當(dāng)?shù)氐谋憩F(xiàn)，就像是娃哈哈的業(yè)務(wù)員一樣。 在浙江的市場(chǎng)上，娃哈哈當(dāng)然不表現(xiàn)很差，在縣市這一級(jí)市場(chǎng)絕對(duì)是領(lǐng)先的品牌。純凈水市場(chǎng)，主要對(duì)手是天與地和農(nóng)夫山泉，其中樂百氏已經(jīng)沒有市場(chǎng)蹤跡。茶飲料是娃哈哈和康師傅，統(tǒng)一落后。娃哈哈果汁也行。娃哈哈牛奶不行。但娃哈哈即使在家門口杭州，在家樂福等大賣場(chǎng)里，產(chǎn)品鋪貨也令人失望，賣得也一樣差。這就是娃哈哈需要解決的大問題。在浙江這樣的市場(chǎng)上肯定是娃哈哈市場(chǎng)占有率最高的地方了，全國(guó)其他地方都不可能有如此好的了。但問題也是很明顯的，娃哈哈的弱點(diǎn)是，終端廣告少及促銷少，不能形成強(qiáng)大的賣點(diǎn)，在有相同產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中競(jìng)爭(zhēng)力最小，購買選擇最后層。 應(yīng)該說，持有這一種想法的人大多數(shù)是一級(jí)市場(chǎng)上的消費(fèi)者，但這些消費(fèi)者也是不可以忽視的。娃哈哈在二、三級(jí)市場(chǎng)攻城掠地之時(shí)，不可能對(duì)大城市的終端坐視不管。 通路升級(jí)已經(jīng)成為娃哈哈最為迫切的問題。通路升級(jí)(2)如何實(shí)現(xiàn)通路升級(jí)？宗慶后在兩個(gè)方面與對(duì)手展開了通路升級(jí)作戰(zhàn)。 在渠道維護(hù)和終端建設(shè)方面，前一段確實(shí)相對(duì)薄弱。我們已經(jīng)開始加大力度，以前娃哈哈2000個(gè)營(yíng)銷人員銷售60個(gè)億，我們要將這個(gè)隊(duì)伍擴(kuò)展到8000人甚至更多，這些人主要會(huì)用在渠道維護(hù)上?，F(xiàn)在，各地經(jīng)理和經(jīng)銷商正在做計(jì)劃。 雖然娃哈哈正在按既定的步子繼續(xù)擴(kuò)張，宗慶后心里還是有些不踏實(shí)。 “下一步必然是惡性競(jìng)爭(zhēng)”。宗慶后對(duì)國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)并不樂觀。 2004年以后，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的積壓是雙向的：一方面，整個(gè)飲料市場(chǎng)已經(jīng)過了基礎(chǔ)薄弱、增長(zhǎng)放量時(shí)代，今后的增長(zhǎng)，必然是比較緩慢的；另一方面，來自跨國(guó)大公司的擠壓越來越強(qiáng)，一些中小規(guī)模的本土企業(yè)，很難適應(yīng)大規(guī)模的異常激烈的終端戰(zhàn)爭(zhēng)。 終端的暢通是飲料行業(yè)必勝之道。人們對(duì)于飲料的消費(fèi)除個(gè)性與文化等潛在因素之外，更需要伸手可及！在口渴難忍時(shí)，要花十幾分鐘才能找到的產(chǎn)品，無論其本身多么優(yōu)秀，都不可避免面對(duì)失敗的惡夢(mèng)。 正如可口可樂的行銷人員在談及成功心得時(shí)，經(jīng)常得意地說，最主要的是產(chǎn)品要無處不在。要使產(chǎn)品伸手可及，要使它在舞廳、理發(fā)店、辦公室、火車上等地方可隨時(shí)取用，要讓人們無法回避可口可樂。 而目前很大一批國(guó)有企業(yè)，實(shí)行代銷制，由代理商把產(chǎn)品分銷給各零售商，但大多數(shù)產(chǎn)品在代理商的倉庫里就停滯不前了，消費(fèi)者根本無緣見到他們的產(chǎn)品。 從營(yíng)銷體系上看，不論統(tǒng)一、康師傅還是可口可樂，都力求建立能自由掌控的分銷體系。康師傅在１９９９年前就著手改造的分銷體系，到現(xiàn)在，除了一級(jí)和二級(jí)經(jīng)銷商外，康師傅自己掌握的末端就達(dá)２２０萬個(gè)。 隨著市場(chǎng)的變化，終端的建設(shè)已是越做越細(xì)了。在深圳和廣州，百事可樂和可口可樂的爭(zhēng)奪，就已經(jīng)到了讓一間小小的雜貨鋪在其門面掛上某某百事可樂店或某某可口可樂店的招牌的程度。 競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)火燃到了一線的柜臺(tái)。眾多企業(yè)都在銷售終端爭(zhēng)取更大、更好的位置來陳列產(chǎn)品，并配以ＰＯＰ廣告的張貼等各種形式，全面地展示自己的產(chǎn)品。對(duì)于產(chǎn)品陳列的要求，已經(jīng)精準(zhǔn)到諸如貨架長(zhǎng)度、貨品擺放層數(shù)、不同類型產(chǎn)品、擺放次序、堆頭形狀等。 宗慶后說，渠道維護(hù)和終端促銷已經(jīng)引起娃哈哈的足夠重視。促銷是產(chǎn)品與消費(fèi)者溝通的有利工具。當(dāng)消費(fèi)者的地位日益重要時(shí)，就更需要我們用促銷這把利劍，提高銷售量。 當(dāng)可口可樂公司散發(fā)了一億多件帶有可口可樂標(biāo)志的小禮物時(shí)，其品牌力得到迅速提升。當(dāng)時(shí)隨手拿到的一件日用品幾乎都能看到可口可樂的標(biāo)志，從而給人們留下極深的印象。 在目前的中國(guó)飲料市場(chǎng)，尤其在大城市市場(chǎng)終端，娃哈哈開始加強(qiáng)終端促銷的力度。調(diào)查顯示，現(xiàn)在銷售終端的廣告?zhèn)?、路牌、店牌、POP等等終端促銷工具，大部分都被兩樂占領(lǐng)！自動(dòng)飲料售賣機(jī)、體育場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)、食堂、商場(chǎng)等等人們休閑與購物的地方，本上品牌的信息實(shí)在少得可憐。 宗慶后說，在我們投以重金進(jìn)行廣告宣傳與品牌傳播時(shí)，一定不要忘了終端促銷的整合。 通路升級(jí)的第二個(gè)方面，是娃哈哈開始全面反攻一線市場(chǎng)。 自2002年開始，娃哈哈發(fā)動(dòng)一場(chǎng)針對(duì)兩樂系、臺(tái)資系的大決戰(zhàn)，娃哈哈人稱之為“三全戰(zhàn)役”（全面開發(fā)市場(chǎng)、全面開發(fā)品種、全面啟動(dòng)市場(chǎng)）。這意味著，一向以農(nóng)村包圍城市為主要市場(chǎng)策略的娃哈哈，今后將全面展開“攻城戰(zhàn)”。通過此役，娃哈哈不僅可以收下其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手衰落后遺留的地盤，而且，在兩樂和統(tǒng)一、康師傅固守的心臟地帶開辟新戰(zhàn)場(chǎng)，以攻為守，從而牽制對(duì)手，在戰(zhàn)略上贏得主動(dòng)。 宗慶后認(rèn)為，四大境外品牌通過十幾年、二十幾年的努力，已在我國(guó)大中型城市完成了布局，包括布局設(shè)廠、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、終端形象，其市場(chǎng)占有率明顯高于國(guó)內(nèi)品牌，其先行重點(diǎn)投入的碳酸飲料、灌裝飲料市場(chǎng)中優(yōu)勢(shì)明顯，超過國(guó)內(nèi)企業(yè)。而且隨著境外的四大品牌在大中城市主戰(zhàn)場(chǎng)相對(duì)立足穩(wěn)定后，目前正在向國(guó)內(nèi)企業(yè)所占據(jù)的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)滲透，同時(shí)也在開始走多品種經(jīng)營(yíng)之路，已經(jīng)或準(zhǔn)備在國(guó)內(nèi)企業(yè)比較占優(yōu)勢(shì)的品類中投入競(jìng)爭(zhēng)。為此，宗慶后說，從２００４年開始，中國(guó)飲料市場(chǎng)將展開娃哈哈、可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等幾大企業(yè)瓜分份額的正面決戰(zhàn)。現(xiàn)在，可口可樂、統(tǒng)一等企業(yè)已經(jīng)重兵投入到農(nóng)村這個(gè)大市場(chǎng)。 娃哈哈反攻一線城市市場(chǎng)，兩樂及康、統(tǒng)重兵下沉二、三級(jí)市場(chǎng)，雙方在通路上的逆向操作，證明了飲料行業(yè)在通路上迎來了“全面通路整合”時(shí)代。 渠道扁平化發(fā)展已是未來發(fā)展的必然趨勢(shì)，飲料行業(yè)也不例外。當(dāng)眾多洋巨頭發(fā)現(xiàn)往日的