【正文】 營銷界人士關(guān)注的是其龐大而規(guī)范的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)作管理一直堪稱典范，其核心觀念是“終端建設(shè)”。冰紅茶、冰綠茶也牢牢占據(jù)著茶飲料第一品牌，以“3＋2”夾心餅干為主打的糕餅類產(chǎn)品則保持著第二名的市場占有率?？祹煾翟谥袊箨懙臉I(yè)務(wù)主要有幾大板塊：以方便面產(chǎn)品為主業(yè)的頂益，以水、飲料產(chǎn)品為主的頂津和以餅干類產(chǎn)品為主的頂園，此外，還有德克士炸雞和百腦匯電腦等，在中國的食品飲料界堪稱一艘航空母艦。 康師傅在全國45個(gè)城市設(shè)立了銷售分公司和發(fā)貨倉庫，其網(wǎng)絡(luò)覆蓋國內(nèi)400多個(gè)城市及上千個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，有一支幾萬人的銷售隊(duì)伍。在通路建設(shè)上，康師傅有句名言叫做“精耕１００，菜頭開花”，康師傅花了十幾年時(shí)間投入巨資精耕通路，現(xiàn)在成效卓著：康師傅新產(chǎn)品從上市到進(jìn)入消費(fèi)者家庭的周期明顯縮短，由以前的一個(gè)半月縮減為兩三周。 但現(xiàn)在康師傅進(jìn)入飲料行業(yè)的決心和動作都很大。娃哈哈在通路上與康師傅相比，沒有絕對優(yōu)勢可言，雙方各有千秋。 實(shí)際上，無論在茶飲料（康師傅的冰紅茶、冰綠茶對娃哈哈的非常茶飲料、有機(jī)綠茶等）還是在果汁（統(tǒng)一的鮮橙多，康師傅的每日C、鮮橙汁對娃哈哈的鮮橙汁、高鈣果C）、純凈水（康師傅、統(tǒng)一的礦泉水對娃哈哈的純凈水），娃哈哈都會受到康師傅和統(tǒng)一的強(qiáng)烈阻擊，重中之重則是康師傅施加的強(qiáng)大競爭壓力。 娃哈哈現(xiàn)在主要的競爭對手除了兩樂之外，還有康師傅和統(tǒng)一。古語云：“三十年河?xùn)|，三十年河西。 世間大小從無定數(shù)，今天的“小”也許就是明天的“大”，今天的“大”也可能明天變成了“小”。通路為王第三需要一大批懂銷售、責(zé)任心強(qiáng)的銷售主管、銷售經(jīng)理來具體組織實(shí)施和進(jìn)行每天的監(jiān)督檢查。第二對成功企業(yè)的銷售模式啟用或借鑒。把簡單的東西變成習(xí)慣，是企業(yè)的基本功。市場深層運(yùn)作的把握和掌控，關(guān)鍵在于總部的決策制定是否合理、公司市場一線的各級銷售主管的能力和對公司政策的執(zhí)行力度。 2004年5月，正當(dāng)飲料廠商為銷售旺季的來臨而忙得熱火朝天之時(shí)，健力寶銷售公司總經(jīng)理蔣興帶著20多個(gè)銷售經(jīng)理集體辭職。健力寶產(chǎn)品剛上市時(shí)一般廣告紅透半邊天，最后卻由于資金及通路原因?qū)е落佖洏O為有限，這不但浪費(fèi)資金，對健力寶品牌也造成了一定的負(fù)面影響?！薄暗谖寮尽钡目罩修Z炸與地面作戰(zhàn)不協(xié)調(diào)，將會為下面的戰(zhàn)斗留下隱患，這不能不說健力寶在通路營建上的一次教訓(xùn)。經(jīng)銷商尚未選擇好、二批網(wǎng)絡(luò)也沒建設(shè)、終端鋪市跟不上，這樣做廣告未免造成資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，也打擊了消費(fèi)者的積極性。 但“第五季”在市場上的表現(xiàn)卻是：廣告與產(chǎn)品見貨率嚴(yán)重脫節(jié)，給人以雷聲大雨點(diǎn)小的感覺。 它想告訴消費(fèi)者的品牌個(gè)性是：輕松、自我、熱烈、奔放、夢幻、時(shí)尚、叛逆，但顯得零亂，大多數(shù)人反復(fù)看后仍然不知所云?！暗谖寮尽钡膹V告投入之大是有目共睹的，2002年5月份健力寶用3100萬元買斷了央視“2002世界杯賽事獨(dú)家播出權(quán)”，仍保持著大額電視廣告的投放，在部分市場還看到昂貴的路牌燈箱廣告。因?yàn)橛袕?qiáng)力地廣告支持，不少經(jīng)銷商懷著試一試的心理做“第五季”，而“第五季”對經(jīng)銷商的要求往往是“只要打款就行”，無意識地又回到健力寶的老路：“大戶＋批發(fā)”。在健力寶改組之后主打的“第五季”產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中，“第五季”通路模式采取的是多重組合，既采用了可口可樂、統(tǒng)一、康師傅的營業(yè)所模式，在全國開設(shè)自營業(yè)務(wù)代表處，想用自己的人來直接做渠道和終端的大量營銷工作，經(jīng)銷商只需送貨和收款；又按原來健力寶的網(wǎng)絡(luò)模式，在各地廣招大戶作為代理商。 業(yè)務(wù)代表月末完不成銷量，也去找經(jīng)銷商大戶。健力寶想改，也在改：學(xué)娃哈哈也要求先打款后發(fā)貨；各地、區(qū)、市設(shè)立代表處及分公司；注重零售客戶的開發(fā)等。 也就是說，如果幾個(gè)大中間商稍有個(gè)感冒咳嗽，廠家就得看病吃藥請醫(yī)生。據(jù)說，還有一年銷售一個(gè)億健力寶的經(jīng)銷商。健力寶依賴這個(gè)渠道太久，沒有敏感地發(fā)現(xiàn)變化并及時(shí)作出調(diào)整，以至于從1998年開始銷售量一路下滑?？墒?，變化是一切事物的根本。 這個(gè)渠道對初創(chuàng)的健力寶來說，無疑是一條康莊大道，全國有上萬家大大小小的糖酒公司，一家銷售一萬元就是一個(gè)億。宗慶后所提到的“別人學(xué)了不像”，實(shí)有所指，這個(gè)所指指的就是健力寶。 這種能力，就是把簡單的東西變成習(xí)慣的能力。 娃哈哈的企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值追求，都體現(xiàn)在這里。于是就有人來問我，為什么娃哈哈的這一套銷售模式，別人學(xué)了不像？ 很多人認(rèn)為娃哈哈是個(gè)很神奇的企業(yè)。把簡單的東西變成習(xí)慣5相鄰市場活動與政策不統(tǒng)一造成價(jià)格差異，導(dǎo)致價(jià)格低的市場沖擊價(jià)格高的市場，以謀取銷量和利潤。4相鄰市場的兩家經(jīng)銷商結(jié)怨較深，彼此惡意地沖擊市場； 3市場操作失誤，造成產(chǎn)品積壓，未能及時(shí)調(diào)撥，或批號過舊，接近保質(zhì)期將會損失的，也會發(fā)生沖貨； 2對大型的商品批發(fā)市場、小商品集散地以及具有向外輻射的中心市場控制不力； 1劃分區(qū)域責(zé)任制不合理，未充分考慮地理位置的差異、商品集散流向部分商家的進(jìn)貨習(xí)慣問題； 竄貨產(chǎn)生的主要起因有以下五個(gè)方面： 公司設(shè)專門部門、專人進(jìn)行竄貨的管理工作，除了坐在辦公室接受舉報(bào)及時(shí)處理之外，還派員經(jīng)常走訪市場，進(jìn)行現(xiàn)場辦公。竄貨是中國企業(yè)存在的普遍問題，至今還沒有什么靈丹妙藥可以有效地解決。 娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運(yùn)作市場，總部對各省的到岸價(jià)格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況就難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場之間的秩序紊亂。跟所有的營銷人一樣，宗慶后謀劃市場最頭痛的問題之一，是各區(qū)域市場之間的沖貨。其三要努力做到真正意義上的雙贏，企業(yè)要與經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，讓千百家經(jīng)銷商與企業(yè)一起在市場上與競爭對手拼殺，而不是企業(yè)一家在單打獨(dú)斗。企業(yè)首先要選擇適合自己的經(jīng)銷商，太大太小都有缺陷，太大的經(jīng)銷商不符合市場重心下沉的發(fā)展趨勢，對終端控制無力，容易造成竄貨，不易管理；太小的經(jīng)銷商不能滿足企業(yè)對市場銷量任務(wù)的需要，培養(yǎng)周期過長。 如果廠家一開始尋找經(jīng)銷商就認(rèn)為是利用與被利用的關(guān)系，就很難維持好的關(guān)系。經(jīng)銷商難管理，但是問題也不是全出在經(jīng)銷商身上。“怎么協(xié)調(diào)”，指的是企業(yè)要保證價(jià)差的有效執(zhí)行，要對“價(jià)差”關(guān)聯(lián)的兩個(gè)方面進(jìn)行協(xié)調(diào)：一是對經(jīng)銷商本身的協(xié)調(diào)，二是產(chǎn)品的區(qū)域選擇，也就是如何控制竄貨。 在我看來，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在終端的鋪貨率要達(dá)到最大化，起決定作用的不是服務(wù)，而是價(jià)差。高價(jià)和低價(jià)是相對消費(fèi)者而言，而在中間環(huán)節(jié)，高價(jià)產(chǎn)品如果沒有合理價(jià)差，照樣引不起經(jīng)銷商的興趣，而低價(jià)產(chǎn)品如果價(jià)差合理，照樣能打開市場。也就是產(chǎn)品的批零渠道三到四個(gè)環(huán)節(jié)之間的利益分配層次，只有有序地讓每個(gè)環(huán)節(jié)都有合理的利潤，經(jīng)銷商才會有積極性。協(xié)調(diào)包括兩方面的內(nèi)容：協(xié)調(diào)什么和怎么協(xié)調(diào)。娃哈哈與經(jīng)銷商之間的關(guān)系不是簡單的“控制”與“反控制”的關(guān)系，而是共贏。完成營銷“最后一公里”的關(guān)鍵是什么？各有看法，有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而從娃哈哈的實(shí)戰(zhàn)中卻可以讀出一個(gè)全新的答案：“利益的有序分配”。 讓營銷鏈中的每個(gè)人都有錢賺。 娃哈哈這一“短木板”的加大，將會大大提高娃哈哈的“盛水量”。娃哈哈還擬對網(wǎng)絡(luò)實(shí)施量化管理：5萬人口一個(gè)二批商，30平方公里一個(gè)一級批發(fā)商，把有實(shí)力的縣級批發(fā)商全部吸引到旗下。相比之下，這是跨國公司的短板，他們不懂在國內(nèi)如何銷售。我們確立了區(qū)域代理銷售制，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)延伸。我感覺在整體品牌建設(shè)上，大部分國產(chǎn)品牌還是和跨國公司有差距，但在營銷網(wǎng)絡(luò)上，是國內(nèi)企業(yè)的長項(xiàng)。 經(jīng)銷商有責(zé)任在市場上進(jìn)行娃哈哈系列產(chǎn)品的開拓與維護(hù)，不斷提高娃哈哈產(chǎn)品的市場份額，不斷提升娃哈哈的品牌形象。經(jīng)銷商變被動為主動，積極配合企業(yè)共同做品牌的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對公司有忠誠度和對產(chǎn)品的認(rèn)同感，而且自覺地加強(qiáng)了責(zé)任感，提高了經(jīng)營管理能力和市場開拓能力。 明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。本著與經(jīng)銷商精誠合作、互惠互利的原則，娃哈哈對原有經(jīng)銷商隊(duì)伍進(jìn)行考核、篩選，引進(jìn)部分經(jīng)營理念先進(jìn)的新客戶，并對所有經(jīng)銷商合理布局、劃分責(zé)任銷售區(qū)域，消滅了銷售盲區(qū)。目前娃哈哈的忠誠客戶已遍布全國31個(gè)省、市、自治區(qū)，由他們?yōu)橹黧w而搭建的銷售網(wǎng)絡(luò)更是滲透到城鄉(xiāng)的每一個(gè)角落，現(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國各地上百萬家零售店，同時(shí)與大江南北、沿海、內(nèi)陸廣大消費(fèi)者見面。通過網(wǎng)絡(luò)調(diào)整，娃哈哈實(shí)行了嚴(yán)格的價(jià)格體系和有序的網(wǎng)絡(luò)秩序。 這個(gè)就是又回到產(chǎn)品的本身來了，我們生產(chǎn)的是具有使用價(jià)值的產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品本身就是消費(fèi)者感覺買了有價(jià)值，而且你的產(chǎn)品質(zhì)量也有保證。但是再多的網(wǎng)點(diǎn)也不能夠足以保證我這個(gè)品牌的營銷就是非常成功的，當(dāng)年名嗓一時(shí)的三株口服液在全國大概有數(shù)萬個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，最后也以龐大的恐龍癥而結(jié)束了它短暫的生命，也就是說八百條小舢板是很難抵擋住八艘軍艦的，那我們的營銷究竟有什么不同于別人的地方？ 對他來講這不但是個(gè)保障，對他來講也是個(gè)財(cái)富。 那么接下來網(wǎng)建起來以后，我們又加強(qiáng)了管理。這張網(wǎng)在娃哈哈的營銷戰(zhàn)略當(dāng)中占著重要的一席之地。 我們不會出現(xiàn)什么問題把困難轉(zhuǎn)加給他，那么給你做了這幾年以后他也同步發(fā)展了，人家當(dāng)然就愿意跟你長期做下去。我常說我們做市場營銷的關(guān)鍵是解決誰來買的問題，也就是如何滿足消費(fèi)者需求的問題；還要解決誰給你去賣的問題，也就是通路問題。 比如，宗慶后像說禪一樣，說商業(yè)就是“買”和“賣”的關(guān)系，在一“賣”一“買”中，娃哈哈為什么、經(jīng)銷商為什么、消費(fèi)者又為什么如水落石出般被揭示得一清二楚。娃哈哈能成為中國本土飲料行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，一個(gè)最重要的方面就是不犯致命的重大錯(cuò)誤。 娃哈哈靠這種環(huán)環(huán)相扣的方法逐步編織了封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營銷體系，不僅加強(qiáng)了公司產(chǎn)品的快速滲透力，同時(shí)也提高了經(jīng)銷商對市場的控制力。通過控制特約二批，娃哈哈的通路控制重心就可以下移了。但娃哈哈人認(rèn)為，要想把市場做深做透，把娃哈哈的銷售觸角延伸到每一個(gè)角落，單靠一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，雖然以往娃哈哈在經(jīng)銷商下也設(shè)有大量的二批商，但沒有規(guī)范的體系來管理二批商,整個(gè)市場并沒有做深做透，所以娃哈哈又開始了第二次網(wǎng)絡(luò)改造，建立了特約二批商營銷網(wǎng)絡(luò)。宗慶后說，要時(shí)刻想著你的木板，尤其是在木板都已箍好的時(shí)候。即使你把看得見的木板箍得很好，但得絕不能保證它永遠(yuǎn)不漏水。 我們還沒有絕對的持續(xù)競爭優(yōu)勢。這實(shí)際上是一個(gè)比較競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢的問題。 你即使把木桶的每塊板都箍好了，在一定條件下，原來箍好的木板又會變成短板。就是這樣一個(gè)高度集中化的銷售體系，也有它的短處。 可口可樂、康師傅等企業(yè)在全國各地級城市以上均設(shè)了營業(yè)所，銷售人員超過5萬人。事實(shí)上，三株、健力寶等企業(yè)走向衰亡，幾乎都是因?yàn)闋I銷戰(zhàn)線過長，企業(yè)負(fù)重前行，最終因管理脫鏈而崩盤的。而游戲規(guī)則的清晰明確，也實(shí)現(xiàn)了市場的制衡。相對于很多跨國公司的品牌代理制或本土企業(yè)自己招聘人馬、全資編織市場網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式更為經(jīng)濟(jì)和高效。這就是“最后一公里的利益分配”的提出。 對那些有可能傷害其利益的營銷行為，宗均認(rèn)為不可為。而娃哈哈的策略卻是選擇一家進(jìn)行授權(quán)經(jīng)銷，并保證沒有外來貨物沖擊到本區(qū)域，而經(jīng)銷商則必須不折不扣地實(shí)施總部下達(dá)的各種促銷政策和活動，努力完成年初既定的銷售任務(wù)。而更多企業(yè)進(jìn)行的卻往往是相反的操作。在完成這一工作之后，則把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上。廠家面對經(jīng)銷商和消費(fèi)者往往有一個(gè)本末上的倒置。 針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。 于是，娃哈哈開始精選經(jīng)銷商，并建立起一套更為完備的協(xié)調(diào)體系和利益分配體系。市場營銷最重要的還是人。當(dāng)然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場做大，否則第二年就可能聯(lián)銷權(quán)旁落。 而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢。這是一種十分獨(dú)特的協(xié)作框架。 同時(shí)，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。這是聯(lián)銷體的威力所在。缺乏資金實(shí)力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其“套牢”。同時(shí)，規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為特約一級經(jīng)銷商，目前有1000多個(gè)。 通過這種創(chuàng)新，完全改變了市場競爭的態(tài)勢，娃哈哈一家企業(yè)相當(dāng)于與2000家經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，這2000家經(jīng)銷商幫助娃哈哈與別人競爭，使娃哈哈實(shí)現(xiàn)了從“單打一”到“多打一”的轉(zhuǎn)變。第三階段，建立聯(lián)銷體，操作市場。第二階段，利用新興批發(fā)市場個(gè)體戶分銷。具體說來娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)大致經(jīng)過了三個(gè)階段的發(fā)展。 往往不到一個(gè)月，娃哈哈的銷售量便直線上升，常常會出現(xiàn)這樣的情景，宗慶后每到一個(gè)地方，同行業(yè)的銷售人員便會不寒而栗，大驚失色，而廣告商們則是喜上眉梢。每每開發(fā)一個(gè)市場，宗慶后便親自坐鎮(zhèn)。 所以我們把跨國公司的推銷術(shù)稱為“滲透流”，即平衡使力，一點(diǎn)一點(diǎn)地滲透市場，這種方法需要大資金投入和長期的品牌運(yùn)作。 在這個(gè)時(shí)候，如果誰掌控通路，誰的品牌能夠進(jìn)入終端，誰的銷量就絕對地大。說得更直白一點(diǎn)，中國企業(yè)實(shí)際上把經(jīng)銷商的地位放在比消費(fèi)者更重要的位置上。西方跨國公司進(jìn)入中國市場后，主要利用品牌和技術(shù)的優(yōu)勢來“拉”消費(fèi)者，所以像可口可樂、百事可樂、雀巢這樣的大公司，把費(fèi)用主要用在如何爭取消費(fèi)者上。 消費(fèi)者選擇一件產(chǎn)品有時(shí)候決定權(quán)不全在于消費(fèi)者，而在于終端上的產(chǎn)品。由此就會造成一個(gè)必然結(jié)果：任何一家公司和任何一個(gè)產(chǎn)品都更容易被“淹沒”在市場的汪洋大海當(dāng)中，要讓消費(fèi)者知道并記得，即實(shí)現(xiàn)營銷溝通的難度明顯加大了。一個(gè)突出的現(xiàn)象是公司數(shù)量數(shù)不勝數(shù)，商品種類多如牛毛，并且同類公司和同類產(chǎn)品層出不窮。其二，實(shí)現(xiàn)市場溝通的困難卻在增加，市場環(huán)境的變化造成了溝通障礙。 其一，現(xiàn)代營銷活動是以消費(fèi)者為中心的。 就是通過廣告強(qiáng)力拉動，強(qiáng)力沖開市場，造成銷售預(yù)期