【正文】 第三章 與高手下棋營銷消耗戰(zhàn)(1)如果單以對手而言，娃哈哈的第一個競爭對手應(yīng)該算是太陽神。 娃哈哈當年起家的行業(yè)并不是今日的飲料行業(yè)，而是保健品行業(yè)。在上世紀80年代，在保健品行業(yè)，如日中天的是廣州太陽神。娃哈哈由一家校辦工廠起家，上馬的第一個產(chǎn)品就是針對“太陽神”口服液的：娃哈哈兒童營養(yǎng)液。 我們對兒童營養(yǎng)液的研究是1987年，當年的娃哈哈還是一個校辦工廠，只有3個人和50平方米的經(jīng)營場地。那時候，中國已有3000多家保健品企業(yè)，市場上存在38種營養(yǎng)液，競爭環(huán)境相當嚴峻。當時，保健品行業(yè)的利潤很高，利潤也很誘人，我們按捺不住沖動，便要去生產(chǎn)第39種營養(yǎng)液。 娃哈哈營養(yǎng)液推出后，馬上受到市場的歡迎，而“喝了娃哈哈吃飯就是香”的廣告歌更是家喻戶曉，我在杭州街頭巡視的時候，發(fā)現(xiàn)孩子們對這句話能唱、能背，甚至改編成順口溜。 這次也是娃哈哈在保健品市場上與當時保健品大戶太陽神的第一次交火，是一場漂亮的市場細分之戰(zhàn)。兒童營養(yǎng)液的熱銷使娃哈哈掘來了第一桶金，為以后的產(chǎn)品鏈、產(chǎn)品群的戰(zhàn)略擴張積聚了資金。 宗慶后一炮在保健品市場打響后，并沒有在保健品市場深耕細作。相反，宗慶后掉轉(zhuǎn)船頭，開始做兒童果奶。這樣，娃哈哈與太陽神的交火只有這么一段短暫的時間。而宗慶后在最賺錢的時候卻放棄了保健品市場，當時的主要判斷就是：保健品市場魚目混珠，市場規(guī)則不完全，企業(yè)容易一夜登天，也容易一夜變天。而宗慶后希望從事的是一個長線、健康的行業(yè)，一個可以有效施展個人才華的行業(yè)。 今天我們看來，宗慶后的這一步無疑是十分正確的，而太陽神一夜之間由盛而衰也說明宗慶后判斷的準確性。 從真正的意義上說，娃哈哈的對手是樂百氏。 娃哈哈與樂百氏，在中國飲料市場上從1992年至2001年長達10年之久，成為針鋒相對的競爭老對手。即使在2001年之后，雙方的競爭也沒有因人員的變更而停止。他們市場競爭的領(lǐng)域，主要集中在兩條路線上——從1992年開始的乳酸奶市場，1996年擴大到瓶裝水市場，2004年又擴展到功能飲料市場上。 10年競爭的結(jié)果，以樂百氏創(chuàng)業(yè)元老辭職、外來資本說話暫告一個段落。 2001年下半年中國飲料業(yè)最具殺傷力的新聞莫過于11月30日，廣東樂百氏集團公司的創(chuàng)業(yè)者何伯權(quán)等四龍一鳳經(jīng)營團隊集體辭職。南北傳媒對此一陣爆炒的同時，紛紛把猜測的目光投向了中國飲料業(yè)龍頭老大娃哈哈：同樣作為法國達能集團注入大量資金的企業(yè)，娃哈哈會不會早晚成為樂百氏第二，遭遇類似的命運？出于娃哈哈擴張的需要抑或達能整合中國投資布局的考慮，娃哈哈會不會入主并購樂百氏？ 對于突然辭職，何伯權(quán)在回答記者時表現(xiàn)了充分的理智： 記者：聽到您和其他幾位創(chuàng)業(yè)者集體辭職的消息時，我們感到非常突然和吃驚，作為樂百氏的締造者，您為什么會選擇辭職？ 何伯權(quán)：辭職的主要原因是，作為經(jīng)營者，我們與控股方達能對公司今后的發(fā)展戰(zhàn)略的認識發(fā)生了嚴重的分歧，而公司今年的業(yè)績增長亦沒有達到預(yù)期的目標，為尊重大股東的決定，同時也與董事會權(quán)衡了利弊，我們才作出了自動辭職的選擇。 記者：您與其他4位創(chuàng)業(yè)者為什么會一起辭職？ 何伯權(quán)：因為我們在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想等方面都有一致的認識，既然是因為這個原因辭職，就肯定會作出一致的選擇，這樣將更有利于新的戰(zhàn)略的實施，對公司今后的發(fā)展也更有好處。 以何伯權(quán)為首的5名創(chuàng)業(yè)者，歷經(jīng)12年苦心經(jīng)營，把一個投資不足百萬的小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變?yōu)槿珖氖称凤嬃霞瘓F，創(chuàng)造了馳名的“樂百氏”品牌，并在1999年入選哈佛大學(xué)教學(xué)案例。為使企業(yè)進一步壯大，2000年何伯權(quán)又積極倡導(dǎo)并促成同達能合資。但合資的效果還未顯現(xiàn)，何伯權(quán)等5位樂百氏的締造者，卻不得不選擇了集體辭職的做法。 何伯權(quán)說： 這是中國加入WTO之后給我上的第一課。中國企業(yè)要融入世界，就要接受西方企業(yè)的游戲規(guī)則，以前只是聽得多，講得多，現(xiàn)在發(fā)生在自己身上，更有感觸，更能直接地理解。我感到對中外企業(yè)來說，都有太多的東西需要學(xué)習(xí)，這次經(jīng)歷對我來說，也是一筆寶貴的財富。 為什么一個是行業(yè)老大，一個是行業(yè)老二，又都和同一家外資合資，娃哈哈、樂百氏卻走了不一樣的路？ 對于娃哈哈與樂百氏的關(guān)系，宗慶后是這樣評價的： 就像可口可樂與百事可樂是世界飲料業(yè)的雙子星座一樣，娃哈哈與樂百氏是中國本土飲料企業(yè)的雙子星座。 娃哈哈與樂百氏有近十年的競爭歷史。在十年的對手較量中，雙方都因此得到了巨大的發(fā)展。雙方既是對手，又是合作伙伴。 娃哈哈與樂百氏的成功經(jīng)驗，涉及到許多方面。從市場競爭的角度分析，娃哈哈與樂百氏都具有強烈的市場競爭意識，堅持實施市場競爭導(dǎo)向的戰(zhàn)略，變市場競爭的壓力，為創(chuàng)造名牌產(chǎn)品和名牌企業(yè)的動力，極力擴大和強化自己的核心競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中謀求企業(yè)大發(fā)展。這是雙方共同走向成功的一條十分突出的經(jīng)驗。 1989年，中山市樂百氏保健制品公司（樂百氏前身），與中山醫(yī)科大學(xué)、華南理工大學(xué)、廣東醫(yī)藥學(xué)院、廣州微生物研究所等單位的專家合作，成功地開發(fā)出新一代人體高級天然保健飲品——“樂百氏”乳酸奶。試飲成功后，同年6月1日上市，憑借優(yōu)異的品質(zhì)，乳酸奶很快就受到廣大少年兒童和家長的青睞，消費群體迅速擴大，產(chǎn)品銷量與日劇增，持續(xù)供不應(yīng)求。至1993年，樂百氏成為全國上千個乳酸奶市場的第一品牌，從1993年到1998年，獨占鰲頭保持全國市場占有率六連冠，榮列“中國最具競爭力民族品牌”陣營。 1992年元旦，娃哈哈運用“給消費者以實惠”的方式，在杭州市首先推出跟進性新產(chǎn)品——“酸酸的，甜甜的”的果奶，加入全國乳酸奶市場競爭隊伍，揭開了與樂百氏競爭的序幕，開辟了雙方針鋒相對的第一條戰(zhàn)線。娃哈哈日后隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，經(jīng)營重心逐漸轉(zhuǎn)移到了果奶上，以至完全取代兒童營養(yǎng)液，成為企業(yè)當家的惟一拳頭產(chǎn)品，果奶市場份額上升為全國第二位，與樂百氏的對抗達到了勢均力敵的競爭態(tài)勢。 1996年，在全國乳酸奶市場趨于飽和的情況下，娃哈哈推出了市場前景看好的“我的眼里只有你”的新產(chǎn)品純凈水。樂百氏聞風(fēng)而動迎接挑戰(zhàn)，立即跟進推出樂百氏“27層過濾”的純凈水，有效地防止了雙方之間差距的拉大，把彼此之間市場爭斗的領(lǐng)域擴大到第二條戰(zhàn)線——瓶裝水（包括純凈水和礦泉水）市場，引導(dǎo)了全國消費者飲用純凈水的新時尚。這樣，娃哈哈與樂百氏的品牌和消費者定位，就都從少年兒童成功地延伸到了成年人，而瓶裝水迅速成為兩家企業(yè)的第二個拳頭產(chǎn)品，在瓶裝水市場力挫群雄，當年市場份額分別奪得冠亞軍，雙方競爭進入了全面對抗的新階段。 娃哈哈與樂百氏，市場競爭的策略和戰(zhàn)術(shù)各不相同，市場競爭中所處的地位各有優(yōu)劣，但都達到了殊途同歸的成功目的。比如，雙方都是以營銷作為企業(yè)經(jīng)營的中心，最高決策者都以主要的精力抓營銷，與廣大經(jīng)銷商按照“風(fēng)險共擔(dān)，利益共享”的運行機制，共同構(gòu)筑了全國性暢通無阻的營銷網(wǎng)絡(luò)。但雙方營銷的思路卻迥然不同，樂百氏是先占領(lǐng)中心城市市場，被稱之為“城市路線”；娃哈哈是先占領(lǐng)周邊農(nóng)村市場，被稱之為“農(nóng)村路線”。又如，純凈水的廣告訴求方式，娃哈哈采用“我的眼里只有你”的感性訴求策略，樂百氏則是“27層凈化”的理性訴求戰(zhàn)術(shù)，都達到了異曲同工引導(dǎo)廣大消費者購買的目的。 曾經(jīng)任樂百氏公司營銷副總裁的楊杰強說，“樂百氏和娃哈哈的戰(zhàn)爭每天都在進行?！钡菬o論雙方打得多么激烈，自始至終都沒能升級到價格戰(zhàn)。道理很簡單，中國乳酸奶市場45％左右的份額都掌握在樂百氏和娃哈哈兩家手中，而雙方都不希望競爭到兩敗俱傷的地步?？梢哉f，娃哈哈與樂百氏，既是市場上刀兵相見的競爭對手，也是相互促進的合作伙伴。 眾所周知，在上世紀90年代，碳酸型飲料早已是可口可樂、百事可樂兩個外資品牌的天下。而長期以來，非碳酸型飲料則始終以國內(nèi)的品牌占絕對優(yōu)勢，除了大量的地方品牌外，全國品牌中又以娃哈哈、樂百氏為非碳酸型飲料中的執(zhí)牛耳者，市場占有互為高下。從單個產(chǎn)品和局部市場來看，樂百氏與娃哈哈各有強弱。乳酸奶市場占有率，樂百氏全國第一，居娃哈哈之前；瓶裝飲用水方面，樂百氏則居娃哈哈之后，地域上兩者也各有不同。盡管兩個品牌多年來小有摩擦，甚至發(fā)生過其中一方遇到麻煩對方有片刻幸災(zāi)樂禍的表示，但一直未發(fā)生過大的摩擦，對共同的市場規(guī)則把持較好。 在與宗慶后的雙峰對峙過程中，作為樂百氏的掌門人，何伯權(quán)充分展現(xiàn)了自己的管理才華。 何伯權(quán)奉行“天地之間，以人為尊”的核心經(jīng)營理念，堅持“以人為本”的發(fā)展方針，這就是樂百氏輝煌的根基。 “人才是企業(yè)取勝的根本，要把做人的工作放在首要的位置?！边@是何伯權(quán)的人才觀。他長于識才、用才，重視聚才、育才。樂百氏集團五大部門的副總經(jīng)理，全國各省級市場的經(jīng)理，以及各科室的主管，絕大部分業(yè)務(wù)骨干，基本上都是創(chuàng)業(yè)之初從北京、上海、廣州等地人才市場，以及北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)等全國名牌高等院校高材生中招聘，經(jīng)過市場摸爬滾打成長起來的精英。 而在營銷上何伯權(quán)更是充分體現(xiàn)了自己的天分。何伯權(quán)崇尚現(xiàn)代營銷傳播理念，其核心團體的營銷策劃水平甚至在娃哈哈之上，就是這樣一個充滿活力的精英團隊、一個有著廣泛影響力的品牌，為什么會出現(xiàn)問題？何伯權(quán)在公司的重大問題上也沒有犯過致命錯誤，為什么會輸給娃哈哈？ 宗慶后說： 娃哈哈與樂百氏競爭了十年。在這十年里，我們打的是“營銷消耗戰(zhàn)”。 十年營銷消耗戰(zhàn)的結(jié)果，最終是內(nèi)力決定勝負。 可以說，在十年營銷消耗戰(zhàn)中，沒有犯什么大錯的何伯權(quán)，犯的最大的錯誤是在“內(nèi)力修煉”上總是比娃哈哈慢了一步。兩軍對陣，士兵比的是勇氣，將帥比的是謀略。而在這一點上，以“技巧”見長的何伯權(quán)斗不過老謀深算的宗慶后。營銷消耗戰(zhàn)(2)十幾年來，娃哈哈成功地實現(xiàn)了三次大跨越。一是1991年“小魚吃大魚”，宗慶后以上城區(qū)校辦工廠兼并了2200人的杭州罐頭食品廠，比1990年翻了一番多。二是1994年起“西進北上”，兼并三峽庫區(qū)三家特困企業(yè)，組建娃哈哈涪陵公司，以成本和運輸優(yōu)勢，利稅連年翻番，利稅4264萬元。之后，在全國建立了60多家生產(chǎn)基地。三是1996年引進外資，與世界著名的法國達能食品集團和香港百富勤投資銀行合資，外方投資現(xiàn)匯4500萬美元（），建設(shè)現(xiàn)代化廠房，從美國、法國、日本、意大利、加拿大等國引進90年代國際領(lǐng)先水平的純凈水和果奶生產(chǎn)設(shè)備。由此，建成了獨資及控股子公司組成的實力強勁的跨世紀“聯(lián)合艦隊”。 宗慶后1994年的西進北上是一個重大舉措，此舉使娃哈哈通過整合企業(yè)的生產(chǎn)鏈獲得了巨大的規(guī)模效益和成本優(yōu)勢。時至今日，娃哈哈在全國幾乎每個省都擁有了自己的生產(chǎn)基地，相比之下，何伯權(quán)的步線明顯慢了一拍，樂百氏在1997年才真正清醒過來。這一年，何伯權(quán)把中山總部建成當時國內(nèi)規(guī)模最大、設(shè)備最先進的純凈水生產(chǎn)基地，一期工程的投資達2億元。1995年至1998年，樂百氏建立了上海、寧夏、黑龍江、湖北、四川、江蘇和河北七大區(qū)域生產(chǎn)基地，形成了以中山總部為中心，覆蓋全國東西南北中各大區(qū)域、產(chǎn)能結(jié)構(gòu)布局趨于合理的生產(chǎn)體系，但總體上規(guī)模小于娃哈哈。即使這樣，到1996年，雙方實力大致上旗鼓相當，還沒有明顯的差距。 1996年是真正的分水嶺。 娃哈哈和樂百氏十年商戰(zhàn)決定勝負的轉(zhuǎn)折點是由于資本的力量。兩家企業(yè)創(chuàng)辦時間只相差2年，整個九十年代上半期，雙方實力一直旗鼓相當，直到1996年，年銷售額1000億元的世界食品業(yè)第五大跨國集團法國達能與娃哈哈合資，首期注入資金4500萬美元，并不斷追加。娃哈哈以雄厚的國際資本為支撐點，在市場份額中攻城掠地，幾年之間年銷售迅速突破了60億元。而樂百氏的年銷售額卻長期徘徊在10多億元，差距開始越拉越大。 2000年3月，迫于競爭壓力，何伯權(quán)最終與達能合資，合資方式相當于達能購買樂百氏母公司股份。達能控股92％，擁有絕對發(fā)言權(quán)；中山市小欖鎮(zhèn)地方政府占5％，何伯權(quán)等5名創(chuàng)業(yè)元老僅占3％。 在此之前，樂百氏尋找合作伙伴的意向曾引起諸多國際巨頭的關(guān)注。1999年3月，全球最大的投資銀行之一，摩根士丹利亞洲投資有限公司執(zhí)行董事保羅希爾趕到中山市小欖鎮(zhèn)，拜訪今日集團年輕的總裁何伯權(quán)。 促使保羅希爾拜訪何伯權(quán)的另一個原因是，摩根士丹利的老對手高盛也在打“今日”的主意。為了表現(xiàn)誠意，盡管“今日”從未表露過合作的意愿，但摩根公司每年都有三次左右的定期造訪。 投資銀行家的試探終于有了結(jié)果，卻是一個壞消息——他們被拒絕了。何伯權(quán)自有主張。 一年之后，也就是2000年的3月，底牌揭開——何伯權(quán)選擇了法國達能，同屆食品飲料業(yè)的跨國公司。在向媒體宣布之前，何伯權(quán)將今日集團改名為樂百氏，并買下了廣州國貿(mào)中心大廈中的三層，將公司的“大腦與神經(jīng)中樞”安置于此。 選擇與同行合資，放棄與投資銀行合作，何伯權(quán)表現(xiàn)出審慎的一面。投資銀行是要把企業(yè)包裝之后賣出去，至于誰是買主很難預(yù)測。如果幾年后無法上市，投資銀行的退出難以完成，往往通過金融衍生工具將資本變?yōu)閭鶆?wù)。即使不考慮匯率風(fēng)險，到那時企業(yè)也會背上債務(wù)包袱，非常被動。 何伯權(quán)說，樂百氏不是別人棋盤上的一顆棋子，樂百氏是一盤棋。 與達能合資的公司，是原企業(yè)剝離出乳酸奶與水這塊資產(chǎn)，雖由達能控股，但商標仍歸原有企業(yè)，授權(quán)合資公司有償使用。管理層完全是樂百氏原班人馬。 據(jù)說，另一家國際食品業(yè)巨子雀巢開價更高，但要求擁有樂百氏的商標。這顯然與何伯權(quán)“不做棋子”的信念相悖，被拒絕。 合資的好處是顯而易見的，從獲利開始，33%的所得稅免兩年，第三年減半。與其他食品巨頭比，達能相當年輕，成長性好，必有過人之處。樂百氏選擇這個伙伴，管理、技術(shù)、營銷上可借他山之石。 促成樂百氏與達能聯(lián)姻的那股隱秘的力量，恰恰來自樂百氏最大的競爭對手——娃哈哈。 據(jù)媒體報道，宗慶后曾規(guī)勸一直奉行穩(wěn)健財務(wù)路線的何伯權(quán)，“不要怕，讓他們(指外資企業(yè))進來?！弊趹c后同時面授機宜，他一直拒絕達能參與娃哈哈的內(nèi)部管理，并在合資公司的董事會董事成員中占多數(shù)，盡管達能是控股方。