【正文】 東省外的工廠不作考慮。 何伯權(quán)說，企業(yè)就像人，不可能不生病，就看你能不能病得起。在以前，地方政府可以通過指令使企業(yè)獲得貸款，或影響當(dāng)?shù)囟悇?wù)局將稅減免、延緩，現(xiàn)在銀行、稅務(wù)的制度不斷完善，地方政府的職能也在轉(zhuǎn)變，企業(yè)必須尋求新的“后臺”。國內(nèi)資本市場的發(fā)育不盡人意，許多職能被異化，中國普通投資者很難真正體會到什么叫投資。 娃哈哈與達能的合資一直被贊譽為中外合資史上最成功的教案。因此，盡管已經(jīng)合資，但娃哈哈的產(chǎn)品中卻看不到達能的影子。然而，這一承諾僅僅一年后就守不住了。但是，在其決定與達能合資之時，已是2000年，那時娃哈哈與達能的合資已有四年，其經(jīng)營局面蒸蒸日上；而曾與娃哈哈平分秋色的樂百氏此時卻因資金困頓而屢屢收縮拳腳，合資談判已然失去了重量級籌碼，不得已在資本控制權(quán)上一改再改。資本決定董事會、董事會決定經(jīng)營班子是國際慣例，而國內(nèi)許多企業(yè)由于體制、人情等種種原因而難以實施。 如果說1996年是雙方差距開始拉開的分水嶺，1998年則是雙方正式分出高下的一年。而在1998年，何伯權(quán)請來麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢，忙于內(nèi)部改革。 這個“天價”數(shù)字無疑大大刺激了人們的神經(jīng)，更何況事件的兩個主角都頗為引人注目，一個是國內(nèi)飲料業(yè)著名企業(yè)，一個是國際咨詢界獨領(lǐng)風(fēng)騷的“智囊”。 這無疑是兩個當(dāng)事者所樂于看到的。 而麥肯錫1993年進入中國后，客戶一直局限于外資公司，本土客戶的開拓一直不甚如意。借助樂百氏案例宣傳自己，對開拓本土客戶無疑十分有利。1997年，％，乳酸奶連續(xù)數(shù)年全國市場占有率第一，純凈水全國第二。 他們想到了茶飲料和碳酸飲料，尤其是碳酸飲料項目。何伯權(quán)后來說，他對“今日可樂”這個名字相當(dāng)滿意。 就在這時，何伯權(quán)他們與正想大力開拓本土客戶的麥肯錫相遇。 麥肯錫派出四名專家入駐樂百氏，前后歷時四個月，最后拿出了一份近300頁的咨詢報告。 簡言之，麥肯錫在經(jīng)過“深入地調(diào)查研究”，在“借鑒國際國內(nèi)先進經(jīng)驗”的基礎(chǔ)上，建議樂百氏做“中國非碳酸飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者”，不要進入碳酸飲料領(lǐng)域。樂百氏轉(zhuǎn)而進入了“非碳酸飲料”的茶飲料。 非?？蓸繁荛_了兩樂非常強勢的大城市市場，轉(zhuǎn)而致力于城鎮(zhèn)及農(nóng)村市場的開拓，并采用了與之相對應(yīng)的低價策略，從而取得了巨大的成功。 而樂百氏的茶飲料卻并沒有如期一炮打響。 這一年，％％，并且從那時起就一直處于較低的發(fā)展水平，平均僅為25％左右。 幾方面的壓力匯聚在一起，最終促成了樂百氏與達能的合資。但在市場上已慢一拍的樂百氏，要迅速走出低谷并非易事。 改革前的樂百氏，是按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責(zé)銷售。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對質(zhì)量和成本負責(zé)，銷售部門只對銷售額和費用負責(zé)，各部門都不承擔(dān)利潤責(zé)任，其結(jié)果就變成了整個集團只有何伯權(quán)一個人對利潤負責(zé)。其目的是利潤中心細分，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共五個事業(yè)部每一個都將成為一個利潤中心。 組織架構(gòu)的調(diào)整完成后，一個曾被外界傳為佳話的五人創(chuàng)業(yè)元老，一下變成了一個總裁和十四個總經(jīng)理。因為如此大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整“風(fēng)險非常之大”。今天看來，這樣一種委婉的說法，其實質(zhì)還是來自業(yè)績方面的壓力。作為股東，在董事會你有與股權(quán)份額相等的決策權(quán)，但作為總經(jīng)理，你必須不折不扣地執(zhí)行董事會的決定，包括戰(zhàn)略目標和預(yù)期的業(yè)績指標——哪怕你認為是不合理的，甚至是錯誤的，當(dāng)你覺得沒有辦法或不應(yīng)該執(zhí)行時，你要么委曲求全，要么選擇離開。 樂百氏為何全線受挫？ 1989年，我和楊杰強、王廣、李寶磊、彭艷芬等五人揣著中山市小欖鎮(zhèn)政府出資的95萬元，租賃廣州樂百氏的品牌，創(chuàng)辦了中山市樂百氏保健制品有限公司。1997年全面收購廣州樂百氏，成為樂百氏品牌的真正主人。這一年，樂百氏銷售額僅增長了333％，遠遠低于1997年的853％，并且從那時起，競爭對手娃哈哈的年銷售額增長率是樂百氏的幾倍以上，這是為什么？痛定思痛，我認為樂百氏與娃哈哈的差距之所以拉得這么大，主要有以下四個因素： 第一是在企業(yè)的發(fā)展道路上。 第二是在選擇廣告媒體上。我們要去重新?lián)寠Z已經(jīng)被娃哈哈占領(lǐng)的農(nóng)村市場，所付出的代價必然遠遠大過娃哈哈。 樂百氏把重點放在東北、華北、華東市場上，錯誤地放棄了占盡天時、地利、人和的廣東市場。 第四是在開發(fā)新產(chǎn)品上。娃哈哈在1998年推出了非常可樂，現(xiàn)在娃哈哈的非?？蓸芬呀?jīng)成為企業(yè)的支柱產(chǎn)品，成為企業(yè)的主要利潤貢獻來源。令人遺憾的是，樂百氏的茶飲料并沒有如期一炮打響，其主要原因：一是選擇的時機太超前。二是企業(yè)構(gòu)架的制約。我們一直認為，倒閉或者走下坡路企業(yè)，除了管理糟糕和多元化影響之外，還有一個關(guān)鍵因素：很多企業(yè)靠一個產(chǎn)品起家，就再沒有辦法推出新的產(chǎn)品，比如三株、巨人、太陽神等。這種做法本身沒有錯，問題是沒有把這些產(chǎn)品分開來做，而是所有的人都圍繞這些產(chǎn)品展開工作，這樣大家都不想花力氣去推銷新產(chǎn)品，因為集團每年都有銷售額增長指標，這個指標靠推銷老產(chǎn)品就可以完成，而靠推銷新產(chǎn)品則不一定能完成。因為怕沒有退路，誰也沒有把力氣花在新產(chǎn)品上面。過去的制度不嚴密，很多時候分不清各自的責(zé)任，也有很多制度形同虛設(shè)，執(zhí)行力度不夠也很嚴重，沒有充分調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性。對他來說，樂百氏等于是付出巨大心血拉扯大的孩子。合資之初達能對樂百氏有過承諾，答應(yīng)維持樂百氏品牌不變和樂百氏經(jīng)營班底不變。答案很簡單，失去了對資本的根本控制權(quán)，手中沒有了底牌，再美好的諾言也隨時可能化為泡影。 所以，何伯權(quán)的最終出局，是資本的選擇，更是市場的選擇。 娃哈哈和樂百氏10年商戰(zhàn)決定勝負的轉(zhuǎn)折點恰恰也是由于資本的力量。 達能中國區(qū)總裁秦鵬被宣布接任樂百氏總裁一職，這顯然是達能的權(quán)宜之計。把樂百氏放給熟悉飲料業(yè)務(wù)的娃哈哈，似乎是達能最好的選擇?？墒亲趹c后不承認這一點。宗慶后說： 樂百氏和娃哈哈的員工人數(shù)差不多都是１萬人左右，但樂百氏的銷售額不足娃哈哈的１／４。 宗慶后想說的是，樂百氏對于娃哈哈是個大包袱，“現(xiàn)在沒想過，未來也不想”接手。 由于一直沒有插手經(jīng)營業(yè)務(wù)，達能對樂百氏知之不多。娃哈哈提供的文章里，提到浙江省經(jīng)濟規(guī)劃院副院長楊樹蔭的觀點。出路不外乎是：一、娃哈哈和樂百氏繼續(xù)維持作為競爭對手的現(xiàn)有格局，這恐怕是達能不愿看到的。但由于雙方都擁有龐大的獨立運行的體系，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難度很大。 這本是個“專家意見”，但經(jīng)由娃哈哈之手傳播，就傳達了它的傾向。達能會不會順了娃哈哈的意尚未可知，但爭論看來是相當(dāng)激烈的。深圳健力寶基本上屬于忙活自己的一畝三分地，不僅與娃哈哈、樂百氏等相安無事，即使與眾多中小企業(yè)，健力寶也很少大動干戈。它不僅敢于向娃哈哈叫板，甚至上演了一場“龍虎斗”。自1993年成立以來，養(yǎng)生堂的幾大“營銷策劃”堪稱經(jīng)典： 1993年，“養(yǎng)育之恩，何以回報”龜鱉丸：“十大類病癥千名病友”與“百名抗病勇士”大尋訪、“100％野生龜鱉海南尋真”紀行； 1995年，“由內(nèi)而外的美麗”朵而膠囊：“我心目中的好妻子”征文大獎賽、“女人什么時候美”設(shè)問征答活動； 1997年，“農(nóng)夫山泉有點甜”：“喝一瓶農(nóng)夫山泉，你為申奧捐一分錢”大行動、“一分錢一個心愿，一分錢一份力量”關(guān)愛貧困孩子的陽光工程； 2001年，“想知道清嘴的味道嗎？”清嘴含片； …… 尤其是一句“農(nóng)夫山泉有點甜”博得滿堂喝彩，被業(yè)界奉為經(jīng)典。 養(yǎng)生堂公司基本上沒有“海歸派”，更不仰仗海外兵團，其營銷策劃靠的是“自家人”。鐘大抵上屬于低調(diào)的神秘人物，關(guān)于他的個人資料媒體報道并不多，互聯(lián)網(wǎng)上也鮮有收錄。鐘總裁大約在20世紀80年代初進入《浙江日報》，一直任農(nóng)村部記者。此后的消息變得模棱兩可。1993年，建于海南?？谑薪鸨P工業(yè)開發(fā)區(qū)的養(yǎng)生堂藥業(yè)有限公司成立，一粒龜鱉丸令鐘重出江湖。90年代中期，鐘悄然回到杭州，公司總部設(shè)于西子湖畔距娃哈哈公司數(shù)公里之遙的青少年活動中心。2000年，養(yǎng)生堂總部搬進了門面并不起眼的杭州黃龍體育中心側(cè)樓。 2000年4月，原本生產(chǎn)純凈水的養(yǎng)生堂有限公司公開宣稱，純凈水對健康無益，農(nóng)夫山泉不再生產(chǎn)純凈水，而只生產(chǎn)天然水，隨后又在全國一些地區(qū)的中小學(xué)中開展了純凈水與天然水的生物比較實驗。4月份推出“小小科學(xué)家活動”，廣告暗示純凈水不利于人的健康成長；6月份公開宣稱純凈水對身體健康無益，農(nóng)夫山泉停止生產(chǎn)純凈水，此舉在產(chǎn)業(yè)界、新聞界引發(fā)有關(guān)天然水和純凈水的爭論熱潮；8月，悉尼奧運之前，在中央臺黃金時段，“農(nóng)夫山泉，中國奧運代表團專用水”的訴求呼應(yīng)“純凈水是否有益于健康”的話題，有強烈的暗示作用（農(nóng)夫山泉天然水是體育健兒飲用水，必然有益于健康），為沸沸揚揚的純凈水和天然水之爭畫上“完美”的句號。 4月27日，四川藍光、怡寶、天河等10個品牌的純凈水企業(yè)在成都結(jié)成同盟，發(fā)表“聯(lián)合聲明”，嚴厲譴責(zé)農(nóng)夫山泉，并表示必要時將訴諸法律。包括景田、達能益力、永隆、鼎湖山泉在內(nèi)的16家瓶裝水生產(chǎn)企業(yè)以及有關(guān)專家、行業(yè)協(xié)會負責(zé)人在廣州天河宏城廣場集會，借舉辦“飲水與健康”宣傳活動之機，全力聲討農(nóng)夫山泉。 平時為市場份額寸土必爭、互不相讓的眾多純凈水企業(yè)感到，是團結(jié)一致的時候了。它們紛紛把期盼的目光投向了行業(yè)盟主娃哈哈。函稱：“為了捍衛(wèi)中國純凈水行業(yè)的健康發(fā)展，我們呼吁所有從事純凈水行業(yè)的同仁團結(jié)起來，行動起來，用法律手段捍衛(wèi)自己的利益，讓‘農(nóng)夫山泉’的不法行為受到應(yīng)有的懲罰。會議最后通過了《關(guān)于呼吁國家有關(guān)部門迅速制止養(yǎng)生堂不正當(dāng)競爭、損害消費者、危害飲用水行業(yè)健康發(fā)展行為的聯(lián)合聲明》。當(dāng)晚8時30分，養(yǎng)生堂在距離浙江賓館不到2千米的杭州西子國賓館召開記者懇談會，同時唱起了對臺戲。但頗令鐘失望的是，他所邀請的廣東飲用水生產(chǎn)企業(yè)沒有一家前來參加這次所謂的“飲用水生產(chǎn)發(fā)展懇談會”。 幾乎與此同時，由69家純凈水企業(yè)推舉的杭州會議的代表正式向國家工商局、衛(wèi)生部等五個部門分別提交了對農(nóng)夫山泉的申訴。 7月13日，養(yǎng)生堂公司向北京市高級法院起訴娃哈哈公司，稱娃哈哈“散布大量虛假事實，給農(nóng)夫山泉生產(chǎn)者的正常生產(chǎn)、經(jīng)營活動帶來極大沖擊”，并提出索賠3000萬元。誰都不曾想到的是，為此畫上句號的不是憤怒的純凈水廠家，而是幾條小小的蛆。楊先生遂向南京市建鄴區(qū)法院起訴養(yǎng)生堂公司，要求對方賠償精神損失費35萬元。 沸沸揚揚的“蛆蟲事件”尚未平息，7月19日，廣東消費者鄭學(xué)勤又將養(yǎng)生堂告上廣州市海珠區(qū)法院。此案審理過程中，又爆出了“農(nóng)夫山泉”仍是被異議期內(nèi)的商標，其在國家工商局的注冊并沒有正式生效的消息。博弈之道(2)據(jù)了解，農(nóng)夫山泉直至1998年上半年之前還在一直從事純凈水的生產(chǎn)銷售，放棄純凈水市場的競爭，據(jù)業(yè)內(nèi)人士初步估計每年至少將損失上千萬元，并且擱置一條純凈水生產(chǎn)線也會給其帶來千余萬元的損失。另有成都某桶裝水廠負責(zé)人分析，這是農(nóng)夫山泉在純水銷售不好的情況下，想退出純水市場這種尷尬局面而策劃的一個銷售賣點。也有業(yè)內(nèi)人士認為養(yǎng)生堂這種策劃真正的目的是推出其農(nóng)夫新產(chǎn)品奧運新裝天然水。首先，原來該公司純凈水占有的市場份額并不十分理想，舍掉純水市場，集中力量全力進軍天然水市場也算是揚長避短，而爭奪國內(nèi)天然水第一把交椅對于“農(nóng)夫山泉”來說顯然容易得多；其次，充分利用自己已有的資源。資源之二即投巨資興建的兩個設(shè)備先進的水廠，且不說純水與天然水之爭會有何結(jié)果，農(nóng)夫山泉的“天然”態(tài)度已是昭示天下，這可是花多少廣告費也買不來的效果。 農(nóng)夫山泉通過割裂品牌原有的單一的“純凈”元素，向品牌中注入“天然”、“健康”等元素增加附加值，使品牌再一次充滿了活力，相應(yīng)的傳播攻勢、傳播手段也能夠多樣化地展開，達到進一步整合資源，引起關(guān)注的效果。 農(nóng)夫山泉的純凈水一直與特定的味覺“有點甜”聯(lián)系在一起，加上有效的傳播策略配合事件行銷，使它成為消費者高關(guān)注度的產(chǎn)品，消費者試用比例也非常高。較弱的消費者忠誠和強大的競爭品牌壓力阻礙了農(nóng)夫山泉品牌的后續(xù)發(fā)展。但農(nóng)夫山泉的實際操作手法卻帶來了相當(dāng)程度的負面效應(yīng)：首先這種突變是建立在損害全行業(yè)發(fā)展空間的基礎(chǔ)之上的，直接打擊了整個行業(yè)；其次在品牌突變的過程中對自身品牌保護不力，它引用的一些沒有定論、沒有國家（行業(yè)）標準的東西必然引發(fā)高反擊率，競爭品牌反擊手段層出不窮，加上相關(guān)行業(yè)協(xié)會的旁敲側(cè)擊，使它在競爭中顯得處處受制；最后，通過“水戰(zhàn)”大眾對農(nóng)夫山泉的關(guān)注度提高了，但美譽度沒有得到相應(yīng)提高，難以形成較高的消費者忠誠，而且它不顧一切的做法會使消費者產(chǎn)生不信任感，對品牌產(chǎn)生動搖，這是十分危險的。因為無論怎樣，此事都將引起各界關(guān)注并引起爭論，在這個過程中，“純凈水”和“天然水”的概念將越來越明確，在“天然水”是今后飲用水發(fā)展方向的前提下，養(yǎng)生堂肯定是既得利益者。多贏應(yīng)是市場有序化的一種成熟的表現(xiàn)。通過此次事件，娃哈哈在事實上確立了自己“行業(yè)盟主”的地位，宗慶后個人在行業(yè)內(nèi)說話的“分量”開始變得舉足輕重。 嚴格講，是銷量有所提升，但銷售額沒有提高。 農(nóng)夫山泉的營銷一直存在著一個戰(zhàn)略性問題：農(nóng)夫山泉只有一個灌裝廠，而娃哈哈當(dāng)時在全國有15個灌裝廠。農(nóng)夫山泉必須要依靠大量批發(fā)商和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的力量來分銷自己的產(chǎn)品。 據(jù)一位當(dāng)年在農(nóng)夫山泉工作的業(yè)內(nèi)人士透露，2000年年底，打贏了“天然水與純凈水”嘴仗的農(nóng)夫山泉業(yè)績大幅度下滑，很多經(jīng)銷商因為農(nóng)夫山泉不穩(wěn)定的銷售政策而遭受損失，農(nóng)夫山泉自己也產(chǎn)生了大量庫存和巨額的虧損。另一位農(nóng)夫山泉的經(jīng)理告訴記者，農(nóng)夫山泉的6個產(chǎn)品太單薄，無法與娃哈哈的多系列產(chǎn)品相抗衡。 為了解決銷售上的問題，農(nóng)夫山泉于2000年10月進行大換血，大舉招兵買馬。劉的任務(wù)很清楚：補上農(nóng)夫山泉銷售上的短板。 為了消解營銷通路上的“利潤黑洞”，農(nóng)夫山泉拿出的解決之道是，在東北的靖宇縣再開一個新水廠。 劉顆透露，廠房剛剛封頂?shù)倪@個新廠與原有的生產(chǎn)基地一南一北，將覆蓋華北和東北的主要市場。這樣，原來廣告覆蓋到而銷售并沒有覆蓋的