【正文】 左右。 經(jīng)濟環(huán)境 改革開放三十年里，中國國民經(jīng)濟持續(xù)增長，綜合國力和國際影響力實現(xiàn)了由弱到強的舉世矚目 的巨大轉(zhuǎn)變。 2020 年，國民經(jīng)濟保持平穩(wěn)快速發(fā)展，呈現(xiàn)出增長較快、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效益提高、民生改善的良好運行態(tài)勢。 30 年的里 ，我國人均 GDP 成倍增加，由 1978年的 381 元上升到 2020 年的 18934 元。中 國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，將進(jìn)一步推動中國軟飲料行業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。在產(chǎn)銷規(guī)模繼續(xù)擴大的同時，飲品不斷推陳出新，將衍生出更加廣闊的細(xì)分市場空間。 但 2020 年以來，隨著農(nóng)產(chǎn)品價格的上升，居民消費價格總水平持續(xù)上漲， 2020 年 4 月份， CPI 同比上漲 %，創(chuàng) 12年以來歷史新高。在世界經(jīng)濟一體化的情形下，食品飲 料行業(yè)的成本壓力，將會越來越大。 技術(shù)環(huán)境 隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國的技術(shù)水平也得到了前所未有的提高。 PET 無菌冷灌裝包裝、 HDPE（中間有阻隔層）奶類包裝，以及無菌紙盒包裝在飲料行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，方便、綠色的包裝不僅保證了飲料存放的安全質(zhì)量問題，而且也為同質(zhì)化的飲料產(chǎn)品帶來了差異化，帶動了飲料業(yè)的發(fā)展。人們的生活方式也發(fā)生了變化，人們更加注重“自然、健康”的生活方式，這使飲料市場不斷細(xì)分，飲料企業(yè)推陳出新，果蔬飲料和茶飲料貼近消費者生活理念，滿足消費者的口味。 第 3 頁 （二）、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 —— 波特五力模型 圖 1：波特五力模型 現(xiàn)有競爭強度分析 (1)、現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量和力量對比 中國飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企業(yè)，還有娃哈哈、達(dá)利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。 跨國公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在 國外市場拓展的成功經(jīng)驗，對中國大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢，使我國本土飲料企業(yè) 陷入“四面楚歌”的尷尬境地。 2020－ 2020 年，盡管深受達(dá)能 并購事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈，用業(yè)績向世人證明他非凡的經(jīng)營能力：年集團(tuán)營業(yè)額超 250 億元（可口可樂在中國僅銷180 億元），自 1998 年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù) 10 年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。娃哈哈曾經(jīng)的主要競爭對手，完全由達(dá)能控股經(jīng)營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無生無息，增 長乏力；娃哈哈仍然風(fēng)華正茂，業(yè)績高歌猛進(jìn) 。 娃哈哈 20 年來，始終如一的堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財務(wù)損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務(wù)費用和成本角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 第 4 頁 潛在進(jìn)入者 目前我國飲料行業(yè)的賣方集中度很高，企業(yè)兼并力度加大，行業(yè)壟斷進(jìn)程加速，但由于飲料產(chǎn)品差異化程度不大，行業(yè)資本投入量要求較少，轉(zhuǎn)移成本低，沒有政策和技術(shù)壁壘，所以其退出和進(jìn)入壁壘低。最近幾年果蔬飲料、花茶飲料以及功能飲料不斷興起，對于這個廣闊的市場空間，潛在進(jìn)入者都想分一杯羹以牟取利益，這是 需要娃哈哈警惕的地方。糖價的上漲 使 食品飲料業(yè) 及制藥業(yè)等下游產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本 快速增加。很多大型企業(yè)已經(jīng)開始逐步調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)，由于糖價持續(xù)上漲，許多企業(yè)已經(jīng)預(yù)計到了高糖價情況的出現(xiàn)，所以大多提前有了消化成本的措施，企業(yè)成本仍控制在合理范圍之內(nèi)，屬于“合理成本”，企業(yè)可以通過內(nèi)部消化的方式來解決。 買方分析 消費者消費口味的多元性，消費方式的多樣性，給軟飲料行業(yè)提供了充足的市場空間。況且同一種消費者在不同場合、不同生活方式下對飲料需求也有所不同，這樣就使得飲料企業(yè)市場發(fā)展空間多姿多彩。所以未來幾 年，飲品的需求量會不斷增加，中國飲料市場空間之大，是任何國家都無法比擬的。 替代產(chǎn)品分析 目前中國的軟飲料行業(yè)是高成長性行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點和增長點不斷出現(xiàn)。各大超市的啤酒貨架上諸如“啤酒飲料”、“果汁啤酒”、“無醉啤酒”等啤酒產(chǎn)品開始以低度、健康、含果汁的形象大舉搶奪清 涼飲料的市場。就市場價格而言 , 果汁啤酒的價格普遍低于普通啤酒 , 按企業(yè)的說法低度產(chǎn)品的推出更多是為了滿足年輕人追求時尚健康的需求。 四、內(nèi)外部環(huán)境分析表格 （ 一）、 EFE 表格分析 第 5 頁 表格 1：娃哈哈 EFE 表格分析 關(guān)鍵外部要素 權(quán)重 娃哈哈 農(nóng)夫山泉 康師傅 統(tǒng)一 可口可樂 等級 加權(quán)分?jǐn)?shù) 等級 加權(quán)分?jǐn)?shù) 等級 加權(quán)分?jǐn)?shù) 等級 加權(quán)分?jǐn)?shù) 等級 加權(quán)分?jǐn)?shù) 品牌效應(yīng) 政策保護(hù) 競爭強度 消費者可支配收入 消費者價值觀 中小城市及農(nóng)村市場覆蓋度 包裝技術(shù) 飲料 市場需求 進(jìn)入壁壘 總和 表格 2：娃哈哈關(guān)鍵外部因素 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 機會 政策保護(hù) 飲料 市場需求 消費者可支配 收入 消費者價值觀 中小城市及農(nóng)村市場覆蓋度 包裝技術(shù) 小計 威脅 品牌效應(yīng) 競爭強度 進(jìn)入壁壘 小計 總計 第 6 頁 （二）、內(nèi)部能力分析 表格 3：娃哈哈 IFE 表格分析 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 娃哈哈 行業(yè)平均水平 評分理由 等 級 加權(quán) 分?jǐn)?shù) 等 級 加權(quán) 分?jǐn)?shù) 銷售渠道 （聯(lián)銷體） 娃哈哈在全國各地?fù)碛猩锨Ъ覍嵙姶蟮慕?jīng)銷商， 2020 年娃哈哈的一級聯(lián)銷體成員維持在 2020 家左右。 它 能夠?qū)N售網(wǎng)覆蓋到農(nóng)村，形成了龐大而穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈忽 視現(xiàn)代 KA 渠道，堅持走經(jīng)銷商渠道，使得企業(yè)對渠道的控制力特別是終端控制相對薄弱。 經(jīng)營成本 娃哈哈 20 年來，始終如一的堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財務(wù)損益表中的銷 售（營銷）費用、管理費用、財務(wù)費用和成本角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。“不要太夸大品牌的無形價值，品牌是依附在產(chǎn)品上的”在娃哈哈實用主義品牌觀中，品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有上升到戰(zhàn)略的高度，僅僅是為產(chǎn)品服務(wù)的策略而已。 市場滲透率 相對于兩樂，雀巢，統(tǒng)一等國外企業(yè)，盡管哇哈哈能深入農(nóng)村市場，但其在大城市的市場滲透能力弱，品牌認(rèn)可度遜于國外品牌。 資金實力 相對于國外知名飲料企業(yè)，娃哈哈資金實力薄弱 ,缺乏必要的金融、財務(wù)、資本運作的知識。宗慶后實行高度集權(quán)化的管理，組織機構(gòu)過于扁平化 ，內(nèi)部缺乏規(guī)范的人事管理制度，裙帶關(guān)系叢生，組織效率低下。它們通過嚴(yán)格的培訓(xùn)、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。