【正文】 近十幾年中國(guó)快速消費(fèi)品行業(yè)中，已成為一個(gè)大致成立的共識(shí)。而娃哈哈是“宇宙流”，即集中資金，全力投放在通路上，力爭(zhēng)在最短的時(shí)間內(nèi)以最大量的資金和人力投入，通過(guò)實(shí)現(xiàn)一點(diǎn)，輻射全局。在一個(gè)月內(nèi)，這個(gè)城市的大小媒體幾乎每時(shí)每刻都會(huì)不厭其煩地向你講述類似“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告宣傳。 正是宗慶后的這套經(jīng)營(yíng)管理思想，使娃哈哈從14萬(wàn)元起家，在短短幾年時(shí)間內(nèi)一躍成為全國(guó)飲料行業(yè)的老大，從而創(chuàng)造了一個(gè)令人贊嘆的奇跡。第一階段，主要通過(guò)國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)分銷。個(gè)體戶受利益驅(qū)動(dòng)，可在短期內(nèi)快速滲透市場(chǎng)，但最大的弊端是無(wú)序化，個(gè)體戶做產(chǎn)品而不是做市場(chǎng)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的掌控力較差。 “聯(lián)銷體”是娃哈哈在交易組織上的一種創(chuàng)新。 聯(lián)銷體基本構(gòu)架為：總部—各省區(qū)分公司—特約一級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商零售終端。做娃哈哈的一級(jí)批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進(jìn)年銷售額10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，娃哈哈支付銀行利息。這一做法在業(yè)內(nèi)獨(dú)此一家，有的經(jīng)銷商感覺(jué)這一做法多少有點(diǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，銷貨人員無(wú)須在討債上費(fèi)心費(fèi)力。來(lái)自娃哈哈的尚陽(yáng)先生認(rèn)為，這樣可促使經(jīng)銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無(wú)形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來(lái)，同時(shí)其他企業(yè)又無(wú)法模仿這一做法。 娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)批發(fā)商。在某些地方，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉(cāng)庫(kù)和一些搬運(yùn)工，其余的所有營(yíng)銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達(dá)數(shù)百萬(wàn)數(shù)千萬(wàn)元。 對(duì)經(jīng)銷商而言，他們無(wú)疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢(shì)配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營(yíng)的效益大，可以把經(jīng)營(yíng)成本攤??；三則，有銷售公司委派理貨人員“無(wú)償”地全力配合，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。 這種改變，并不是完全放棄經(jīng)銷商。這些經(jīng)銷商雖然良莠不齊，但大多是從“體制內(nèi)”到“體制外”的，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)洞若觀火，是中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷上最有價(jià)值的資源，只是由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的問(wèn)題，這些人缺少有效的整合和約束。 與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。相反，依賴于直接讓利于消費(fèi)者的促銷，則造成經(jīng)銷商無(wú)利可圖而缺乏動(dòng)力，最終競(jìng)相降價(jià)而可能把零售價(jià)格打亂。廠家在推導(dǎo)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，首先應(yīng)該做的一件事，是以強(qiáng)力把市場(chǎng)沖開，造成銷售的預(yù)期，這期間最重要的是要把所有的人、財(cái)、物力傾注到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育起忠誠(chéng)的經(jīng)銷客戶群體。在經(jīng)銷體系內(nèi)的價(jià)差體系形成后，再把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。 為了擴(kuò)大銷售和引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，很多企業(yè)喜歡在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇三到四個(gè)經(jīng)銷商，希望通過(guò)它們之間的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)拓展市場(chǎng)，保持銷售額的上揚(yáng)。 在宗慶后的策略設(shè)定中，經(jīng)銷商的利益從來(lái)是被擺在非常重要的考量地位上的。很多企業(yè)在做營(yíng)銷時(shí)，往往考慮自己的利潤(rùn)，只要把貨賣到經(jīng)銷商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路則是倒過(guò)來(lái)替經(jīng)銷商考慮其利潤(rùn)的空間。 任何營(yíng)銷都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險(xiǎn)游戲。各級(jí)大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進(jìn)入一個(gè)陌生的市場(chǎng)，大大降低市場(chǎng)的導(dǎo)入成本，更重要的還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，是保證市場(chǎng)創(chuàng)新、增長(zhǎng)和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。尤為重要的是，它避免了娃哈哈營(yíng)銷隊(duì)伍的“恐龍化”。蜘蛛戰(zhàn)役據(jù)稱，三株公司鼎盛時(shí)，完成了60億的銷售額，它在全國(guó)所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處，各級(jí)行銷人員總數(shù)超過(guò)了15萬(wàn)人。而娃哈哈完成60億的銷售額只用了2000人，娃哈哈靠的正是聯(lián)銷體政策，是政策促成了成千上萬(wàn)的大小經(jīng)銷商與娃哈哈共創(chuàng)品牌的決心與行動(dòng)。木桶理論告訴我們，每一個(gè)木桶都有短板，這是娃哈哈清醒的認(rèn)識(shí)所在。這個(gè)短板可能是有形的，也可能是無(wú)形的。娃哈哈建立了聯(lián)銷體，相對(duì)于飲料市場(chǎng)其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，只是建立了比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 每一次跑市場(chǎng)，我都對(duì)銷售人員說(shuō)，再深耕細(xì)作一些，再深一些。這是要從觀念上解決的一個(gè)問(wèn)題。 聯(lián)銷體已經(jīng)做得很透了。所謂特約二批商，就是由娃哈哈銷售公司親自掌握的核心二批，它們每年要向特約一批打預(yù)付款，由此獲得更優(yōu)惠的政策。 由此形成娃哈哈聯(lián)銷體更深的網(wǎng)絡(luò)體系：特約一級(jí)批發(fā)商—特約二級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商—零售終端。從而達(dá)到了：布局合理、深度分銷、加強(qiáng)送貨能力、提高服務(wù)意識(shí)、順價(jià)銷售、控制了竄貨。而這要?dú)w因于宗慶后總能將復(fù)雜的事物還原到最基本、最簡(jiǎn)單的關(guān)系中，也只有在這樣一種關(guān)系里才能將各方的定位和根本利益點(diǎn)看到骨子里。 實(shí)際上正是這種返璞歸真保證了娃哈哈在波詭云譎的商場(chǎng)中不致迷失方向。 我認(rèn)為我是很好地處理了廠商之間的利益關(guān)系，那么他跟著你做，他有錢賺，而且不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn)。新的合作伙伴看到跟你合作是有得到發(fā)展，有得到好處的，他也愿意跟你合作，所以慢慢你就把這個(gè)網(wǎng)建起來(lái)了。 在這幾年當(dāng)中，在織網(wǎng)的過(guò)程當(dāng)中，我的經(jīng)驗(yàn)是： 關(guān)鍵就是利益分配，第二個(gè)是信譽(yù)。比方說(shuō)我們又給他劃分區(qū)域銷售責(zé)任制，又規(guī)定了價(jià)差，要順價(jià)銷售，就使得每個(gè)經(jīng)銷商讓他分管一個(gè)區(qū)域，這塊市場(chǎng)就交給他去經(jīng)營(yíng)，我們?cè)谶@個(gè)區(qū)域當(dāng)中就不發(fā)展第二家經(jīng)銷商，他就會(huì)幫你去發(fā)展市場(chǎng)控制市場(chǎng)。 有人問(wèn)我，娃哈哈現(xiàn)在在全國(guó)大概有2000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，夠多了。一個(gè)產(chǎn)品再好，如果沒(méi)有人買的話也不行，你不可能把每個(gè)產(chǎn)品從廠家直接送到消費(fèi)者手里，那是不可能的，所以就要通過(guò)各地的銷售網(wǎng)絡(luò)渠道去賣到消費(fèi)者手上。娃哈哈公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)得到了廣泛延伸，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)更加穩(wěn)健而完善。 娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級(jí)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實(shí)行了銷售區(qū)域責(zé)任制。娃哈哈保證經(jīng)銷商在所劃分區(qū)域內(nèi)獨(dú)家銷售娃哈哈產(chǎn)品的權(quán)利，避免因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致無(wú)謂的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。娃哈哈把一個(gè)市場(chǎng)分給一個(gè)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)管理，也就是說(shuō)這個(gè)市場(chǎng)就是一家經(jīng)銷商的自留地，只要你好好耕耘就會(huì)有好收成。因?yàn)橥薰膹S商雙贏政策讓他們意識(shí)到：市場(chǎng)是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。 最近，娃哈哈集團(tuán)推進(jìn)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程，我們稱之為“蜘蛛戰(zhàn)役”，意為學(xué)蜘蛛織網(wǎng)，計(jì)劃在三年內(nèi)構(gòu)筑一個(gè)全封閉的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，并且將重心下移，將最具實(shí)力的縣級(jí)飲料銷售商聚集到自己旗下，變自然性流向?yàn)榭刂菩粤飨颉?我們搞“蜘蛛戰(zhàn)役”，就是要控制終端，把網(wǎng)絡(luò)往下滲透，織得再細(xì)一點(diǎn)。真正要控制終端，這個(gè)搞起來(lái)不容易，是靠多年的信譽(yù)建立起來(lái)的。 根據(jù)這項(xiàng)戰(zhàn)略，娃哈哈對(duì)銷售人員考核也由過(guò)去的“一條加業(yè)績(jī)”改變?yōu)椤皹I(yè)績(jī)加過(guò)程”。另一方面，針對(duì)大城市銷售終端的廣告?zhèn)?、路牌、店牌、POP等促銷工具大部分被兩樂(lè)占領(lǐng)，自動(dòng)飲料機(jī)、體育場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)、食堂、商場(chǎng)等休閑與購(gòu)物場(chǎng)所本土品牌信息極少，大超市進(jìn)入不力的現(xiàn)象，集團(tuán)要求經(jīng)銷商“精耕細(xì)作”加大終端促銷力度。營(yíng)銷協(xié)調(diào)娃哈哈的營(yíng)銷模式，迄今是中國(guó)營(yíng)銷界一個(gè)十分誘人的謎。 這是宗慶后的一個(gè)基本理念。 在娃哈哈，歷經(jīng)多年形成了一套富有實(shí)戰(zhàn)效果的“營(yíng)銷協(xié)調(diào)論”： 利益的有序分配是娃哈哈與經(jīng)銷商打交道的保證。 “協(xié)調(diào)”不是控制，而是與經(jīng)銷商“互動(dòng)”。 “協(xié)調(diào)什么”指的是“價(jià)差”?！皟r(jià)差”如何控制是一個(gè)藝術(shù)性的問(wèn)題，在市場(chǎng)運(yùn)作中，并不是越便宜的東西越有人去賣，也不是越高價(jià)的東西越有人賣。 中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)前盛行的是以極低價(jià)的產(chǎn)品沖開市場(chǎng)，實(shí)際上這種營(yíng)銷思想只考慮企業(yè)本身而忽略了經(jīng)銷商的利益驅(qū)動(dòng)。這種觀念并不是放棄服務(wù)，而是在優(yōu)先順序上，價(jià)差的設(shè)定先于服務(wù)，只有將產(chǎn)品鋪下去，鋪到終端上，才談得上服務(wù)，否則服務(wù)只是一句空話。 廠家完全自己打品牌做銷量是不太可能的，每個(gè)區(qū)域都有很多地方因素、網(wǎng)絡(luò)因素和人情因素，這些方面經(jīng)銷商比廠家更具優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在的經(jīng)銷商有兩大類：一類是有很強(qiáng)的實(shí)力，但是對(duì)廠家的忠誠(chéng)度不高；一類是沒(méi)有很強(qiáng)的實(shí)力，但是對(duì)廠家的忠誠(chéng)度很高。 營(yíng)銷者的能力最主要體現(xiàn)在創(chuàng)造雙贏的能力。其次要引導(dǎo)培養(yǎng)，企業(yè)只有先找基本合適的經(jīng)銷商先合作，在合作中由優(yōu)秀的銷售員將公司的經(jīng)營(yíng)理念逐步對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行引導(dǎo)和培養(yǎng)，市場(chǎng)逐漸做大做強(qiáng)了，優(yōu)秀的經(jīng)銷商也愿意合作了，這時(shí)企業(yè)逐步加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的要求，保持20％左右的淘汰率，讓好的經(jīng)銷商與企業(yè)與市場(chǎng)共同成長(zhǎng)，部分跟不上的由其他優(yōu)秀經(jīng)銷商代替，這樣經(jīng)銷商的隊(duì)伍才能逐步強(qiáng)大。 區(qū)域的協(xié)調(diào)更為困難。 中國(guó)市場(chǎng)幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟(jì)總量卻迥乎數(shù)倍。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個(gè)有序的市場(chǎng)體系毀于一旦，在過(guò)去十多年中，已有無(wú)數(shù)企業(yè)因此莫名落馬，一蹶不振。娃哈哈一般的解決方法是：產(chǎn)品分區(qū)域打代碼或包裝將銷售區(qū)域區(qū)別開，讓竄貨者不能渾水摸魚，一旦發(fā)現(xiàn)竄貨必須從重處罰。 解決竄貨的一般的方法只是治標(biāo)不治本，關(guān)鍵是要明確診斷竄貨的起因。 根據(jù)上述五種起因，娃哈哈主動(dòng)采取防止竄貨的措施，這種措施不僅僅是如何快速有效地處理竄貨，更重要的是如何在處理竄貨的工作中把市場(chǎng)做細(xì)、做好，把經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架、區(qū)域的合理劃分、合理庫(kù)存的控制、合理有效的促銷手段等工作結(jié)合在處理竄貨之中完成，這樣不僅可以一舉兩得，將80％的竄貨消滅在萌芽之中，還能在加強(qiáng)市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)的前提下，把良好的市場(chǎng)秩序和價(jià)格體系建立起來(lái)。因?yàn)榇蟛糠种袊?guó)本土企業(yè)實(shí)際上都是通過(guò)經(jīng)銷商做通路，但是娃哈哈卻做到了構(gòu)筑一個(gè)“全封閉的網(wǎng)絡(luò)體系”；娃哈哈和可口可樂(lè)的經(jīng)銷商有的是重復(fù)的，但娃哈哈卻做到了比可口可樂(lè)快，這里面的秘密在哪里？ 娃哈哈的這一套東西，很多人想學(xué)，但很多人失敗了。這不單純是一個(gè)體系的問(wèn)題，從本質(zhì)上說(shuō)，它體現(xiàn)了娃哈哈的企業(yè)精神、企業(yè)的執(zhí)行力文化。 把簡(jiǎn)單的東西變成習(xí)慣，這就是一個(gè)企業(yè)的核心能力。 健力寶當(dāng)年開始打市場(chǎng)時(shí)，選擇的是當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的食品飲料銷售渠道——各省市的糖酒公司。而且一年一次全國(guó)糖酒訂貨會(huì)議，會(huì)議一開，銷售協(xié)議一簽訂，接下來(lái)的事就只是生產(chǎn)了。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的改革，國(guó)有的糖酒公司轉(zhuǎn)制、個(gè)體批發(fā)商的進(jìn)入以及遍地的食品批發(fā)市場(chǎng)開張，使得糖酒公司的市場(chǎng)銷售份額不斷降低，高額的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，落后的銷售理念和方式，糖酒公司的渠道已泥沙淤積，即將成為夕陽(yáng)古道。 原可口可樂(lè)市場(chǎng)銷售部經(jīng)理姜仲良先生談到健力寶以前的一個(gè)故事頗有啟示意義： 筆者曾經(jīng)在新疆碰到一個(gè)健力寶的經(jīng)銷商，他是全新疆最大的健力寶經(jīng)銷商，每次發(fā)貨，少則四五個(gè)車皮，多則二十個(gè)車皮：一年做健力寶6000多萬(wàn)元銷售額。目前銷售額超過(guò)6000萬(wàn)元以上的飲料廠家，在全國(guó)也不會(huì)有幾家，而做流通的中間商就有如此巨大的銷售額，可見(jiàn)廠家與中間商的關(guān)系非同一般，幾個(gè)大中間商完全可以左右廠家的銷售政策。而這樣的市場(chǎng)基礎(chǔ)，這樣的廠商關(guān)系，這樣的因果關(guān)系，恰恰不利于市場(chǎng)的健康發(fā)展。但是積重難返，以至于出現(xiàn)這樣的情況：經(jīng)銷商已經(jīng)摸透廠家的心理，月初不進(jìn)貨，等到月末30日、31日，廠家、廠家的銷售人員要完成當(dāng)月的銷售指標(biāo)急地如熱鍋上的螞蟻，經(jīng)銷商發(fā)話了：進(jìn)貨可以，但要增加給扣點(diǎn)政策。最終形成這么一個(gè)不良循環(huán)：銷量完不成—找大戶—給扣點(diǎn)—大戶流貨—?dú)r(jià)。雖然“第五季”沒(méi)有直接使用健力寶原有的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而是重新進(jìn)行構(gòu)建，但是據(jù)市場(chǎng)反映“第五季”經(jīng)銷商的另行選擇還是不夠“精心”。 來(lái)自娃哈哈的尚陽(yáng)先生在評(píng)價(jià)健力寶此次營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)說(shuō)： 現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)的成敗關(guān)鍵之一在于多兵種的有機(jī)配合和協(xié)同作戰(zhàn)?！暗谖寮尽痹趶V告訴求上、風(fēng)格上與眾不同：幾個(gè)時(shí)尚另類的青年隨著搖滾樂(lè)且舞，手掌上“第五季”字樣的鏡頭不停地切換，給人以強(qiáng)烈地視覺(jué)沖擊感。不過(guò)由于反復(fù)播放及風(fēng)格獨(dú)特，廣而告之的效果應(yīng)該說(shuō)是達(dá)到了。除了中南市場(chǎng)之外，其他大部分市場(chǎng)基本見(jiàn)不到貨，一位朋友說(shuō)當(dāng)他看了廣告又問(wèn)了別人得知“第五季”是健力寶的新飲料時(shí)，跑了好幾家大超市卻找不到“第五季”的蹤影。 曹劌論戰(zhàn)曰：“一鼓作氣，再而竭，三而衰。其一直所主推的各種運(yùn)動(dòng)飲料、休閑飲料、茶飲料也由于通路問(wèn)題，經(jīng)常到貨不及時(shí)，經(jīng)銷商們?cè)孤曒d道。2004年主推的茶飲料的遭遇也同“第五季”一樣，廣告雷聲大，而市場(chǎng)終端卻鮮見(jiàn)其產(chǎn)品。 宗慶后多次說(shuō)到： 企業(yè)只有找到一個(gè)最適合自己的模式并努力去營(yíng)造它，才可能為占領(lǐng)市場(chǎng)打好根基。 娃哈哈的這些銷售經(jīng)驗(yàn)、銷售模式看似簡(jiǎn)單，但要真正付諸實(shí)施，需要多方面的支持與配合，才能變成銷售人員的行動(dòng)，并成為職業(yè)習(xí)慣。 如何訓(xùn)練企業(yè)的基本功？宗慶后認(rèn)為，第一需要企業(yè)集團(tuán)高層的支持和認(rèn)可，對(duì)新的銷售模式要有至少兩年的耐心，不能急功近利，給執(zhí)行層以良好的心態(tài)和長(zhǎng)久的發(fā)展計(jì)劃。要考慮企業(yè)的實(shí)際與現(xiàn)狀，否則良藥苦口，一般的人不愿意喝，群起而攻之，重蹈“商鞅變法”之覆轍。企業(yè)間的文化差異、價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)理念的不同，學(xué)習(xí)別人也需要有一個(gè)轉(zhuǎn)變和適應(yīng)的過(guò)程。 市場(chǎng)舞臺(tái)上活躍的大大小小企業(yè)，處于塔尖的大企業(yè)畢竟是少數(shù)，多數(shù)中小企業(yè)扮演追隨者的角色，然而今天的小企業(yè)也許就是明天的大企業(yè)?！?在樂(lè)百氏暫時(shí)退出競(jìng)爭(zhēng)之后，在中國(guó)飲料市場(chǎng)只剩下五大高手在過(guò)招。 在中國(guó)飲料市場(chǎng)上，可口可樂(lè)是碳酸飲料的第一品牌，康師傅是茶飲料的第一品牌，統(tǒng)一和匯源是果汁的第一品牌（當(dāng)然還有可口可樂(lè)的“酷兒”），娃哈哈在純凈水、八寶粥、乳酸奶飲料占據(jù)第一名。 無(wú)獨(dú)有偶，與娃哈哈爭(zhēng)霸天下，康師傅和統(tǒng)一除了在品牌、技術(shù)、資金上的優(yōu)勢(shì)外，尚有重要一項(xiàng)，就是在中國(guó)大陸擁有同樣高效率的通路。惟一有區(qū)別的是，娃哈哈的主業(yè)是飲料，康師傅的主業(yè)是方便面。 娃哈哈的對(duì)策是以我為主，加深、加快網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，不爭(zhēng)一時(shí)之短長(zhǎng)。據(jù)了解，目前，康師傅在內(nèi)地已經(jīng)擁有四千多家經(jīng)銷商，接近于娃哈哈的一倍。提到這些，1998年時(shí)親自操刀“通路精耕”計(jì)劃的康師傅副總經(jīng)理騰鴻年頗為自豪。幾年來(lái)，康師傅方