【正文】 了“小”。娃哈哈現(xiàn)在主要的競爭對(duì)手除了兩樂之外，還有康師傅和統(tǒng)一。 娃哈哈在通路上與康師傅相比，沒有絕對(duì)優(yōu)勢可言，雙方各有千秋。 在通路建設(shè)上，康師傅有句名言叫做“精耕１００，菜頭開花”，康師傅花了十幾年時(shí)間投入巨資精耕通路，現(xiàn)在成效卓著：康師傅新產(chǎn)品從上市到進(jìn)入消費(fèi)者家庭的周期明顯縮短，由以前的一個(gè)半月縮減為兩三周。 康師傅在中國大陸的業(yè)務(wù)主要有幾大板塊：以方便面產(chǎn)品為主業(yè)的頂益，以水、飲料產(chǎn)品為主的頂津和以餅干類產(chǎn)品為主的頂園，此外，還有德克士炸雞和百腦匯電腦等，在中國的食品飲料界堪稱一艘航空母艦。最受營銷界人士關(guān)注的是其龐大而規(guī)范的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)作管理一直堪稱典范，其核心觀念是“終端建設(shè)”。其最重要的特色是網(wǎng)絡(luò)重心下沉，對(duì)終端控制力較強(qiáng)。直營業(yè)代又分工很細(xì)，有的專門負(fù)責(zé)商場、超市等大賣場，有的則專門負(fù)責(zé)零售店的管理；經(jīng)銷業(yè)代則主要負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的開發(fā)管理和維護(hù)。這些業(yè)務(wù)員見到有些網(wǎng)點(diǎn)的康師傅產(chǎn)品上有灰塵，就立刻用抹布細(xì)心地擦去，并且把陳列不整齊的產(chǎn)品認(rèn)真碼放整齊，這些細(xì)節(jié)行為往往讓零售店老板感動(dòng)，進(jìn)一步拉近了與零售商的距離?？祹煾低ǔ０呀?jīng)銷商當(dāng)作物流環(huán)節(jié)中的中間倉儲(chǔ)中心，除有效利用經(jīng)銷商自有網(wǎng)點(diǎn)以外，康師傅業(yè)務(wù)人員會(huì)經(jīng)常性地幫助經(jīng)銷商開發(fā)新網(wǎng)點(diǎn)并維護(hù)老的網(wǎng)點(diǎn)。針對(duì)中間經(jīng)銷商則經(jīng)常會(huì)贈(zèng)送各類促銷品，完成進(jìn)貨額度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、完成一定鋪貨率獎(jiǎng)勵(lì)等方法刺激經(jīng)銷商全力投入，經(jīng)銷更多的貨品。通路的巨大優(yōu)勢還保證了康師傅每推出新產(chǎn)品，能迅速在全國鋪開面對(duì)消費(fèi)者，再配合其鋪天蓋地的廣告攻勢，所以產(chǎn)品獲得巨大成功。除繼續(xù)發(fā)展以沿海和長江流域?yàn)橹鞲傻臓I銷網(wǎng)絡(luò)外，統(tǒng)一從2002年上半年開始，陸續(xù)在新疆等地開發(fā)新的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)與生產(chǎn)基地。 與此同時(shí)，可口可樂也在學(xué)習(xí)中國本土企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，逐步淘汰大的經(jīng)銷商使二批代替經(jīng)銷商的角色，目的是減少中間批發(fā)環(huán)節(jié)。我常告誡我們的員工，一定要頂住。腰就是我們?cè)谑袌錾系倪\(yùn)作能力、我們的盈利能力。一個(gè)企業(yè)如果永遠(yuǎn)不能到大臺(tái)子上與高手過招，就永遠(yuǎn)不會(huì)長大，更不用說強(qiáng)壯了。娃哈哈對(duì)于這一點(diǎn)當(dāng)然特別在意，對(duì)手也特別在意。宗慶后常言： 娃哈哈必須鞏固已有的城鎮(zhèn)市場和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導(dǎo)入和努力，都是為明天跨國品牌的進(jìn)入打前站和付學(xué)費(fèi)。在娃哈哈發(fā)展“聯(lián)銷體”理論和實(shí)踐的過程中，我們總結(jié)了一個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn)：營銷渠道模式的好與壞，不僅僅體現(xiàn)在對(duì)經(jīng)銷商的控制，也體現(xiàn)在對(duì)終端的爭奪上。后兩者在品牌傳播方面，顯得細(xì)膩而具系統(tǒng)性，比如“酷兒”的大頭娃娃、與小朋友面對(duì)面溝通；百事可樂的時(shí)尚路線等，再加上廣告?zhèn)鞑ヅc終端溝通的配合，形成了后兩者比較完整的品牌營銷體系。在殺入飲料行業(yè)之后，康師傅一方面采取跟進(jìn)策略，一方面復(fù)制在方便面市場上的成功經(jīng)驗(yàn)：大廣告投入、快速度的終端鋪貨，強(qiáng)有力的終端促銷。 但現(xiàn)在雙方在哪一方面都沒有比對(duì)方更占有絕對(duì)優(yōu)勢。 由于從方便面市場半路進(jìn)入飲料市場，在通路建設(shè)的中間環(huán)節(jié)，康師傅沒有娃哈哈那么“精細(xì)化”，而且康師傅在進(jìn)入飲料市場時(shí)，飲料市場的競爭已經(jīng)很充分化，如果像娃哈哈那樣去精雕細(xì)琢經(jīng)銷商體系，時(shí)間上也來不及。 娃哈哈與康師傅的終端“交火”，始于茶飲料。在市場上善于跟進(jìn)的娃哈哈，迅速反應(yīng)，就在康師傅立足未穩(wěn)之際，利用康師傅用慣了的手法：明星廣告，推出娃哈哈“非常茶飲料”。為了在終端上打擊娃哈哈，“康師傅”在各個(gè)零售店“收購”娃哈哈冰紅茶，用他們的產(chǎn)品“換回”娃哈哈的產(chǎn)品。終端爭奪戰(zhàn)最終的決定權(quán)是企業(yè)對(duì)整個(gè)市場的掌控能力?，F(xiàn)在康師傅企業(yè)效益好，渠道和廠家相安無事。聯(lián)銷體最大的好處是，經(jīng)銷商和我們共同承擔(dān)市場風(fēng)險(xiǎn)，所以我們的整個(gè)市場運(yùn)作是在低風(fēng)險(xiǎn)、高合作的態(tài)勢下進(jìn)行的。 但無論如何，康師傅在終端的發(fā)力向娃哈哈施加了強(qiáng)大的壓力。不過，這些并不意味著娃哈哈擁有最科學(xué)的銷售模式，也不意味著它今后的執(zhí)行能力必將保持“天然”突出。 同樣，別人研究我們，我們也研究別人。 可口可樂成功的銷售經(jīng)驗(yàn)包括：預(yù)售制、沿街販賣、銷售流程、拜訪客戶八步驟、產(chǎn)品陳列規(guī)范、生動(dòng)化原則、客戶卡、銷售日?qǐng)?bào)告、信用審核制度、客情關(guān)系處理等，這些銷售“軟件”極大地幫助了可口可樂提高在市場營銷和銷售管理方面的競爭力。娃哈哈的產(chǎn)品在中心城市的競爭能力不足，因此在未來幾年內(nèi)，娃哈哈若不能很快地強(qiáng)化產(chǎn)品在中心市場的競爭能力，其在“廣大農(nóng)村市場”建立的優(yōu)勢將隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)進(jìn)步和交通的不斷改善而逐步喪失?？煽诳蓸返目蛻籼貏e是零售客戶的類型非常之多；連鎖店、超市、大賣場、火車站、流動(dòng)售貨車、飛機(jī)場小賣部、大學(xué)校園食品店、游戲機(jī)房、面包房、歌舞廳、旅游船餐廳、寺廟、軍營、監(jiān)獄等等凡是可以銷售飲料的零售店都要開發(fā)出來。 1000多人的銷售隊(duì)伍將完成60億的銷售額，這是中國式的人民戰(zhàn)爭，而不是洋式的人海戰(zhàn)術(shù)。 娃哈哈在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和農(nóng)村市場取得勝利后，隨著飲料市場城市爭奪戰(zhàn)的加劇、市場重心的前移、終端競爭日益激烈，開始著力加強(qiáng)終端建設(shè)，加強(qiáng)終端控制力?？煽诳蓸吩谥袊箨懯袌鍪窃谫r了幾年之后才開始盈利的。 在這一方面，娃哈哈可以自豪地認(rèn)為，他們跟上了可口可樂的節(jié)奏。按宗慶后的話說，這是對(duì)包括臺(tái)資在內(nèi)的眾多海外飲料大公司“面對(duì)面”的戰(zhàn)爭，而戰(zhàn)爭的最后結(jié)果是，“娃哈哈依然占有明顯的優(yōu)勢”。但娃哈哈在通路上的發(fā)展不是一成不變的，而是要視市場和消費(fèi)者的變化而變化。第三個(gè)階段就是決勝終端和反攻一線市場。對(duì)以上的三種觀點(diǎn)，您有什么看法呢？ 宗慶后：企業(yè)在發(fā)展的過程中都會(huì)不斷地遇到新問題，戰(zhàn)術(shù)是暫時(shí)的，不是永遠(yuǎn)的。 我認(rèn)為娃哈哈應(yīng)該“永遠(yuǎn)”解決的問題只有一個(gè)：永遠(yuǎn)地做到物美價(jià)廉。娃哈哈的通路模式、網(wǎng)絡(luò)數(shù)量和質(zhì)量，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。 市場競爭的天平，從過去失衡的狀態(tài)，逐漸歸于平衡。 顯而易見，在二、三級(jí)市場，面對(duì)競爭廠家終端競爭能力的大幅提高，娃哈哈的分銷優(yōu)勢和終端競爭力在一點(diǎn)點(diǎn)弱化。在通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和產(chǎn)品一樣日益同質(zhì)化的今天，娃哈哈的“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢”必須升級(jí)，以保持娃哈哈在通路上的優(yōu)勢。 大賣場已從一級(jí)城市逐步波及到二級(jí)城市，大賣場的影響力和對(duì)中國商業(yè)形態(tài)改變的作用也逐漸顯著。但是在城市市場里，特別是那些國外的大賣場，我們的產(chǎn)品進(jìn)去都要聽他的，很受氣，再拖你三個(gè)月都不付款，越是暢銷的名牌產(chǎn)品他越讓你賣得便宜。中國人開的超市倒沒有那么牛氣，可是也不規(guī)范，欠了你的錢倒閉掉了，你沒處找去。我喜歡飲料這個(gè)行業(yè)，也有一定了解。純凈水市場，主要對(duì)手是天與地和農(nóng)夫山泉，其中樂百氏已經(jīng)沒有市場蹤跡。但娃哈哈即使在家門口杭州，在家樂福等大賣場里，產(chǎn)品鋪貨也令人失望，賣得也一樣差。 應(yīng)該說，持有這一種想法的人大多數(shù)是一級(jí)市場上的消費(fèi)者，但這些消費(fèi)者也是不可以忽視的。 在渠道維護(hù)和終端建設(shè)方面，前一段確實(shí)相對(duì)薄弱。 “下一步必然是惡性競爭”。人們對(duì)于飲料的消費(fèi)除個(gè)性與文化等潛在因素之外，更需要伸手可及！在口渴難忍時(shí)，要花十幾分鐘才能找到的產(chǎn)品，無論其本身多么優(yōu)秀，都不可避免面對(duì)失敗的惡夢。 從營銷體系上看，不論統(tǒng)一、康師傅還是可口可樂，都力求建立能自由掌控的分銷體系。 競爭的加劇，使市場競爭的戰(zhàn)火燃到了一線的柜臺(tái)。促銷是產(chǎn)品與消費(fèi)者溝通的有利工具。 在目前的中國飲料市場，尤其在大城市市場終端，娃哈哈開始加強(qiáng)終端促銷的力度。 自2002年開始，娃哈哈發(fā)動(dòng)一場針對(duì)兩樂系、臺(tái)資系的大決戰(zhàn)，娃哈哈人稱之為“三全戰(zhàn)役”（全面開發(fā)市場、全面開發(fā)品種、全面啟動(dòng)市場）。而且隨著境外的四大品牌在大中城市主戰(zhàn)場相對(duì)立足穩(wěn)定后，目前正在向國內(nèi)企業(yè)所占據(jù)的優(yōu)勢市場滲透，同時(shí)也在開始走多品種經(jīng)營之路，已經(jīng)或準(zhǔn)備在國內(nèi)企業(yè)比較占優(yōu)勢的品類中投入競爭。 渠道扁平化發(fā)展已是未來發(fā)展的必然趨勢，飲料行業(yè)也不例外?，F(xiàn)在，可口可樂、統(tǒng)一等企業(yè)已經(jīng)重兵投入到農(nóng)村這個(gè)大市場。通過此役，娃哈哈不僅可以收下其他競爭對(duì)手衰落后遺留的地盤，而且，在兩樂和統(tǒng)一、康師傅固守的心臟地帶開辟新戰(zhàn)場，以攻為守，從而牽制對(duì)手，在戰(zhàn)略上贏得主動(dòng)。宗慶后說，在我們投以重金進(jìn)行廣告宣傳與品牌傳播時(shí)，一定不要忘了終端促銷的整合。 當(dāng)可口可樂公司散發(fā)了一億多件帶有可口可樂標(biāo)志的小禮物時(shí)，其品牌力得到迅速提升。 對(duì)于產(chǎn)品陳列的要求，已經(jīng)精準(zhǔn)到諸如貨架長度、貨品擺放層數(shù)、不同類型產(chǎn)品、擺放次序、堆頭形狀等。隨著市場的變化，終端的建設(shè)已是越做越細(xì)了。 要使產(chǎn)品伸手可及，要使它在舞廳、理發(fā)店、辦公室、火車上等地方可隨時(shí)取用，要讓人們無法回避可口可樂。2004年以后，市場對(duì)企業(yè)的積壓是雙向的：一方面，整個(gè)飲料市場已經(jīng)過了基礎(chǔ)薄弱、增長放量時(shí)代，今后的增長，必然是比較緩慢的；另一方面，來自跨國大公司的擠壓越來越強(qiáng)，一些中小規(guī)模的本土企業(yè)，很難適應(yīng)大規(guī)模的異常激烈的終端戰(zhàn)爭。 現(xiàn)在，各地經(jīng)理和經(jīng)銷商正在做計(jì)劃。通路升級(jí)已經(jīng)成為娃哈哈最為迫切的問題。 在浙江這樣的市場上肯定是娃哈哈市場占有率最高的地方了，全國其他地方都不可能有如此好的了。娃哈哈果汁也行。因?yàn)槲颐孔叩揭粋€(gè)地方，我都喜歡看看娃哈哈在當(dāng)?shù)氐谋憩F(xiàn)，就像是娃哈哈的業(yè)務(wù)員一樣。我是一個(gè)學(xué)生，我是浙江人，我為娃哈哈感到驕傲。有一位娃哈哈忠實(shí)的消費(fèi)者，曾經(jīng)給宗慶后寫過這樣一封信： 可是現(xiàn)在的很多大賣場太不規(guī)范了，它拖欠三個(gè)月才付款，用供應(yīng)商的貨款再去開第二家賣場，還低于進(jìn)價(jià)銷售，長此以往對(duì)中國的工業(yè)很不利，對(duì)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)也很不利。因?yàn)槲覀円蠼?jīng)銷商先付款，這在城市大賣場很難實(shí)現(xiàn)，在農(nóng)村卻是很早就實(shí)現(xiàn)了的事。按理說，飲料消費(fèi)最多的地方應(yīng)該是大城市，為什么娃哈哈一直以來堅(jiān)持以農(nóng)村市場為主的方向，并且成就了氣候呢？ 應(yīng)該說，張瑞敏的這一判斷是非常具有先見之明的。 在激烈的競爭中，與娃哈哈交過手的品牌很多，其一一潰敗的原因并非娃哈哈有多強(qiáng)大，而是因?yàn)橥薰椴既珖青l(xiāng)、無以匹敵的強(qiáng)勢銷售網(wǎng)絡(luò)，才使得娃哈哈能夠得以長久立足。 在這樣的市場大背景下，娃哈哈的通路優(yōu)勢由原來的“獨(dú)有”變?yōu)椤肮采薄?下沉、下沉、再下沉！原本平靜的二、三級(jí)市場，已經(jīng)成為各個(gè)廠家的必爭之地。壁壘般的通路建設(shè)，成為娃哈哈長久以來爭勝市場重要的核心營銷競爭力。 “長期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤”這個(gè)問題，我們一直都在做，并且會(huì)永遠(yuǎn)地堅(jiān)持下去，保證經(jīng)銷商有錢賺，他們才會(huì)銷售我們的商品，營銷網(wǎng)絡(luò)才能搭建起來，廠家和經(jīng)銷商的關(guān)系就是魚和水的關(guān)系，相互依存。對(duì)于聯(lián)銷體的優(yōu)勢，宗慶后是認(rèn)識(shí)很清楚的，而聯(lián)銷體在宗慶后企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略中，只是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題，隨著環(huán)境的變化，聯(lián)銷體也會(huì)隨戰(zhàn)略的變化而發(fā)生變化。 第一個(gè)階段就是我們說的初步建立起聯(lián)銷的網(wǎng)絡(luò)體系，在二、三級(jí)市場建立了娃哈哈的通路優(yōu)勢。所謂三階段，是指企業(yè)在發(fā)展過程中要根據(jù)自身的實(shí)力，一步一步地使力，在每一層次做與該層次相匹配的事，而不是無理性地跳躍式地發(fā)展。他的隨行人員說，老板走著走著，會(huì)“突然”拐進(jìn)路邊的小店，“檢查”娃哈哈飲料產(chǎn)品的鋪貨、銷售情況。 相反的是，當(dāng)年的很多中國企業(yè)過分追求利潤，經(jīng)營模式粗放化，沒有先進(jìn)的管理理念和營銷理念做支撐，所以一個(gè)一個(gè)先后倒下。從“終端”理念的理解上來講，可口可樂與中國企業(yè)在開始進(jìn)入市場的時(shí)候就已經(jīng)決出勝負(fù)了。這才是在中國國情下最為成功的銷售模式。終端如此重要，娃哈哈到底怎么去做終端？宗慶后的思路是，決不繞過聯(lián)銷體自己去做，而是同聯(lián)銷體一起加強(qiáng)精細(xì)化市場運(yùn)作。 開發(fā)所有的銷售渠道特別是零售渠道。 由于這種模式的建立和完善較復(fù)雜、周期長，因此其效果的優(yōu)越性只會(huì)在未來幾年內(nèi)隨項(xiàng)目的不斷完善逐步顯現(xiàn)?？煽诳蓸吠菩械臓I銷模式是：重點(diǎn)客戶＋通路直銷＋零售渠道深度分銷，其主要特點(diǎn)是“自己做終端”。 不斷追求利潤最大化的本性決定了批發(fā)客戶永遠(yuǎn)不會(huì)踏踏實(shí)實(shí)地替某個(gè)企業(yè)（或產(chǎn)品）做市場，只有強(qiáng)化對(duì)零售市場的控制力，降低企業(yè)對(duì)批發(fā)客戶的依賴度，才是真正保持企業(yè)長期利益的手段。 這篇文章以比較委婉的口氣“點(diǎn)名”娃哈哈應(yīng)該向跨國公司學(xué)習(xí)。 因?yàn)槟悴豢赡茉谒惺袌龆寄軘r截對(duì)手，最重要的是，你的對(duì)手又絕不止娃哈哈一個(gè)。娃哈哈建設(shè)通路講究的還是網(wǎng)絡(luò)節(jié)奏和細(xì)密度，很快很細(xì)，不太兇猛。 我跟他說，康師傅更不好學(xué)。終端是營銷實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，但終端的實(shí)現(xiàn)最終是要靠渠道的擴(kuò)張力。 被攻擊的康師傅坐不住了，不惜花精力采用“終端攔截”之術(shù)，以保競爭優(yōu)勢。但是康師傅在經(jīng)過強(qiáng)烈的市場運(yùn)作之后，其旗下“冰紅茶”、“冰綠茶”兩款茶飲料，以橫空出世之態(tài)，將“旭日升”趕下市場領(lǐng)導(dǎo)者品牌的位子，一舉拿下全國50％的份額。終端建設(shè)一直是康師傅工作的重中之重，讓消費(fèi)者伸手可及，比競爭品牌占據(jù)更大的堆頭，擁有更健全完善的終端網(wǎng)絡(luò)，是康師傅終端建設(shè)的核心。 從營銷的角度上來分析，不可能直接評(píng)判哪家的爭霸手法更準(zhǔn)確，更高明。 雙方都采取類似的方式向兩樂發(fā)起進(jìn)攻。它們更注重一種明星效應(yīng)，一種品牌氛圍的塑造。娃哈哈要做大終端，而一向視自己在終端做得最好的康師傅，當(dāng)然要回應(yīng)娃哈哈的挑戰(zhàn)，娃哈哈與康師傅的終端大戰(zhàn)曾被央視國際網(wǎng)站譽(yù)為“終端攔截戰(zhàn)”。 即便是在終端小店，看到最多的品牌依然是這幾家大品牌，而其他品牌卻顯得略遜一籌。在沿海的很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)，食品分銷商的理貨員平均七天便會(huì)巡回到一個(gè)零售點(diǎn)，這已經(jīng)成為一個(gè)指標(biāo)性的天數(shù)，若達(dá)不到這個(gè)巡回天數(shù)，便幾乎意味著棄權(quán)了。各家在通路建設(shè)上的重兵布局，似乎時(shí)時(shí)在佐證“通路為王”這個(gè)顛撲不破的鐵律。娃哈哈從來不怕競爭，打虎有打虎的辦法、降龍有降龍的辦法。頭就是娃哈哈的牌子、娃哈哈的口碑、娃哈哈的信用。打穿做透，是守住市場的最有效的方式。目前統(tǒng)一僅在華南四省就擁有2000名業(yè)務(wù)員。統(tǒng)一在上世紀(jì)90年代初進(jìn)入中國大陸市場時(shí)，局限于臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)，通路建設(shè)以大城市為主，后來因?yàn)榭祹煾档墓?jié)節(jié)勝利，統(tǒng)一高層調(diào)整了通路策略，也開始重心下沉。顯然，康師傅在通路上的投入費(fèi)用是巨大的，一般品牌根本沒有實(shí)力來如此打造網(wǎng)點(diǎn)，康師傅是利用其規(guī)模優(yōu)勢在建設(shè)這些網(wǎng)點(diǎn)，同時(shí)有效阻擊著競爭對(duì)手。 康師傅對(duì)渠道網(wǎng)點(diǎn)的促銷