【正文】 力度很大，超市等大賣場會經(jīng)常大面積陳列產(chǎn)品，并盡可能張貼、懸掛更多的產(chǎn)品海報，烘托現(xiàn)場氣氛，同時往往也會回饋給超市更多的利益，而且還會定期組織大型特賣活動、免費(fèi)試吃等來促進(jìn)賣場銷量，維系大賣場對經(jīng)銷康師傅產(chǎn)品的信心。 每當(dāng)經(jīng)銷商銷售不暢時，公司就想辦法幫其進(jìn)行渠道疏通，協(xié)助投放廣告、策劃促銷活動等，這一切由其專業(yè)的企劃部門來完成，使經(jīng)銷商的積極性和信心大大增加。每名渠道管理人員不僅肩負(fù)開發(fā)新網(wǎng)點(diǎn)的任務(wù)，還要負(fù)責(zé)既有網(wǎng)點(diǎn)的維護(hù)和提升。不同于娃哈哈，康師傅的產(chǎn)品大都通過自己的辦事處、營業(yè)所等直接將產(chǎn)品鋪向終端，部分地區(qū)則通過中間經(jīng)銷商發(fā)展終端網(wǎng)點(diǎn)。更重要的是，康師傅終端網(wǎng)點(diǎn)不僅數(shù)量大，而且網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)量比較高。冰紅茶、冰綠茶也牢牢占據(jù)著茶飲料第一品牌，以“3＋2”夾心餅干為主打的糕餅類產(chǎn)品則保持著第二名的市場占有率。康師傅在全國45個城市設(shè)立了銷售分公司和發(fā)貨倉庫，其網(wǎng)絡(luò)覆蓋國內(nèi)400多個城市及上千個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，有一支幾萬人的銷售隊伍。但現(xiàn)在康師傅進(jìn)入飲料行業(yè)的決心和動作都很大。實際上，無論在茶飲料（康師傅的冰紅茶、冰綠茶對娃哈哈的非常茶飲料、有機(jī)綠茶等）還是在果汁（統(tǒng)一的鮮橙多，康師傅的每日C、鮮橙汁對娃哈哈的鮮橙汁、高鈣果C）、純凈水（康師傅、統(tǒng)一的礦泉水對娃哈哈的純凈水），娃哈哈都會受到康師傅和統(tǒng)一的強(qiáng)烈阻擊，重中之重則是康師傅施加的強(qiáng)大競爭壓力。 古語云：“三十年河?xùn)|，三十年河西。 第三需要一大批懂銷售、責(zé)任心強(qiáng)的銷售主管、銷售經(jīng)理來具體組織實施和進(jìn)行每天的監(jiān)督檢查。把簡單的東西變成習(xí)慣，是企業(yè)的基本功。2004年5月，正當(dāng)飲料廠商為銷售旺季的來臨而忙得熱火朝天之時，健力寶銷售公司總經(jīng)理蔣興帶著20多個銷售經(jīng)理集體辭職?！薄暗谖寮尽钡目罩修Z炸與地面作戰(zhàn)不協(xié)調(diào)，將會為下面的戰(zhàn)斗留下隱患，這不能不說健力寶在通路營建上的一次教訓(xùn)。但“第五季”在市場上的表現(xiàn)卻是：廣告與產(chǎn)品見貨率嚴(yán)重脫節(jié)，給人以雷聲大雨點(diǎn)小的感覺。 “第五季”的廣告投入之大是有目共睹的，2002年5月份健力寶用3100萬元買斷了央視“2002世界杯賽事獨(dú)家播出權(quán)”，仍保持著大額電視廣告的投放，在部分市場還看到昂貴的路牌燈箱廣告。在健力寶改組之后主打的“第五季”產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中，“第五季”通路模式采取的是多重組合，既采用了可口可樂、統(tǒng)一、康師傅的營業(yè)所模式，在全國開設(shè)自營業(yè)務(wù)代表處，想用自己的人來直接做渠道和終端的大量營銷工作，經(jīng)銷商只需送貨和收款；又按原來健力寶的網(wǎng)絡(luò)模式，在各地廣招大戶作為代理商。 健力寶想改，也在改：學(xué)娃哈哈也要求先打款后發(fā)貨；各地、區(qū)、市設(shè)立代表處及分公司；注重零售客戶的開發(fā)等。 據(jù)說，還有一年銷售一個億健力寶的經(jīng)銷商?？墒牵兓且磺惺挛锏母?。 宗慶后所提到的“別人學(xué)了不像”，實有所指，這個所指指的就是健力寶。 娃哈哈的企業(yè)文化、企業(yè)價值追求，都體現(xiàn)在這里。于是就有人來問我，為什么娃哈哈的這一套銷售模式，別人學(xué)了不像？ 5相鄰市場活動與政策不統(tǒng)一造成價格差異，導(dǎo)致價格低的市場沖擊價格高的市場，以謀取銷量和利潤。4相鄰市場的兩家經(jīng)銷商結(jié)怨較深，彼此惡意地沖擊市場； 3市場操作失誤，造成產(chǎn)品積壓，未能及時調(diào)撥，或批號過舊，接近保質(zhì)期將會損失的，也會發(fā)生沖貨； 2對大型的商品批發(fā)市場、小商品集散地以及具有向外輻射的中心市場控制不力； 1劃分區(qū)域責(zé)任制不合理，未充分考慮地理位置的差異、商品集散流向部分商家的進(jìn)貨習(xí)慣問題； 竄貨產(chǎn)生的主要起因有以下五個方面： 竄貨是中國企業(yè)存在的普遍問題，至今還沒有什么靈丹妙藥可以有效地解決。 跟所有的營銷人一樣，宗慶后謀劃市場最頭痛的問題之一，是各區(qū)域市場之間的沖貨。企業(yè)首先要選擇適合自己的經(jīng)銷商，太大太小都有缺陷，太大的經(jīng)銷商不符合市場重心下沉的發(fā)展趨勢，對終端控制無力，容易造成竄貨，不易管理；太小的經(jīng)銷商不能滿足企業(yè)對市場銷量任務(wù)的需要，培養(yǎng)周期過長。 經(jīng)銷商難管理，但是問題也不是全出在經(jīng)銷商身上。在我看來，一個企業(yè)的產(chǎn)品在終端的鋪貨率要達(dá)到最大化，起決定作用的不是服務(wù)，而是價差。也就是產(chǎn)品的批零渠道三到四個環(huán)節(jié)之間的利益分配層次，只有有序地讓每個環(huán)節(jié)都有合理的利潤，經(jīng)銷商才會有積極性。娃哈哈與經(jīng)銷商之間的關(guān)系不是簡單的“控制”與“反控制”的關(guān)系，而是共贏。讓營銷鏈中的每個人都有錢賺。 娃哈哈還擬對網(wǎng)絡(luò)實施量化管理：5萬人口一個二批商，30平方公里一個一級批發(fā)商，把有實力的縣級批發(fā)商全部吸引到旗下。我們確立了區(qū)域代理銷售制，實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)延伸。經(jīng)銷商有責(zé)任在市場上進(jìn)行娃哈哈系列產(chǎn)品的開拓與維護(hù)，不斷提高娃哈哈產(chǎn)品的市場份額，不斷提升娃哈哈的品牌形象。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。目前娃哈哈的忠誠客戶已遍布全國31個省、市、自治區(qū)，由他們?yōu)橹黧w而搭建的銷售網(wǎng)絡(luò)更是滲透到城鄉(xiāng)的每一個角落，現(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國各地上百萬家零售店，同時與大江南北、沿海、內(nèi)陸廣大消費(fèi)者見面。這個就是又回到產(chǎn)品的本身來了，我們生產(chǎn)的是具有使用價值的產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品本身就是消費(fèi)者感覺買了有價值，而且你的產(chǎn)品質(zhì)量也有保證。但是再多的網(wǎng)點(diǎn)也不能夠足以保證我這個品牌的營銷就是非常成功的，當(dāng)年名嗓一時的三株口服液在全國大概有數(shù)萬個網(wǎng)點(diǎn)，最后也以龐大的恐龍癥而結(jié)束了它短暫的生命，也就是說八百條小舢板是很難抵擋住八艘軍艦的，那我們的營銷究竟有什么不同于別人的地方？ 那么接下來網(wǎng)建起來以后，我們又加強(qiáng)了管理。我們不會出現(xiàn)什么問題把困難轉(zhuǎn)加給他，那么給你做了這幾年以后他也同步發(fā)展了，人家當(dāng)然就愿意跟你長期做下去。比如，宗慶后像說禪一樣，說商業(yè)就是“買”和“賣”的關(guān)系，在一“賣”一“買”中，娃哈哈為什么、經(jīng)銷商為什么、消費(fèi)者又為什么如水落石出般被揭示得一清二楚。娃哈哈靠這種環(huán)環(huán)相扣的方法逐步編織了封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營銷體系，不僅加強(qiáng)了公司產(chǎn)品的快速滲透力，同時也提高了經(jīng)銷商對市場的控制力。但娃哈哈人認(rèn)為，要想把市場做深做透，把娃哈哈的銷售觸角延伸到每一個角落，單靠一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，雖然以往娃哈哈在經(jīng)銷商下也設(shè)有大量的二批商，但沒有規(guī)范的體系來管理二批商,整個市場并沒有做深做透，所以娃哈哈又開始了第二次網(wǎng)絡(luò)改造，建立了特約二批商營銷網(wǎng)絡(luò)。即使你把看得見的木板箍得很好，但得絕不能保證它永遠(yuǎn)不漏水。 這實際上是一個比較競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢的問題。 就是這樣一個高度集中化的銷售體系，也有它的短處。 事實上，三株、健力寶等企業(yè)走向衰亡，幾乎都是因為營銷戰(zhàn)線過長，企業(yè)負(fù)重前行，最終因管理脫鏈而崩盤的。相對于很多跨國公司的品牌代理制或本土企業(yè)自己招聘人馬、全資編織市場網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式更為經(jīng)濟(jì)和高效。對那些有可能傷害其利益的營銷行為，宗均認(rèn)為不可為。而更多企業(yè)進(jìn)行的卻往往是相反的操作。廠家面對經(jīng)銷商和消費(fèi)者往往有一個本末上的倒置。 于是，娃哈哈開始精選經(jīng)銷商，并建立起一套更為完備的協(xié)調(diào)體系和利益分配體系。當(dāng)然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場做大，否則第二年就可能聯(lián)銷權(quán)旁落。 這是一種十分獨(dú)特的協(xié)作框架。 這是聯(lián)銷體的威力所在。同時，規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。通過這種創(chuàng)新，完全改變了市場競爭的態(tài)勢，娃哈哈一家企業(yè)相當(dāng)于與2000家經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，這2000家經(jīng)銷商幫助娃哈哈與別人競爭，使娃哈哈實現(xiàn)了從“單打一”到“多打一”的轉(zhuǎn)變。第二階段，利用新興批發(fā)市場個體戶分銷。往往不到一個月，娃哈哈的銷售量便直線上升，常常會出現(xiàn)這樣的情景，宗慶后每到一個地方，同行業(yè)的銷售人員便會不寒而栗，大驚失色，而廣告商們則是喜上眉梢。所以我們把跨國公司的推銷術(shù)稱為“滲透流”，即平衡使力，一點(diǎn)一點(diǎn)地滲透市場，這種方法需要大資金投入和長期的品牌運(yùn)作。 說得更直白一點(diǎn)，中國企業(yè)實際上把經(jīng)銷商的地位放在比消費(fèi)者更重要的位置上。消費(fèi)者選擇一件產(chǎn)品有時候決定權(quán)不全在于消費(fèi)者，而在于終端上的產(chǎn)品。一個突出的現(xiàn)象是公司數(shù)量數(shù)不勝數(shù)，商品種類多如牛毛，并且同類公司和同類產(chǎn)品層出不窮。其一，現(xiàn)代營銷活動是以消費(fèi)者為中心的。 由于二、三級市場零售點(diǎn)分散，分布區(qū)域較大，通過經(jīng)銷商的力量可以有效滲透，形成局部優(yōu)勢。統(tǒng)一和康師傅兼顧了直營＋渠道的模式，但也以終端直營為主，比如在鄭州，統(tǒng)一有120人的訓(xùn)練有素的業(yè)務(wù)隊伍，市內(nèi)終端控制得好，但鞏義（鄭州下轄市）就不行。而不得不應(yīng)市場而變的娃哈哈則迅速調(diào)整了自己的通路策略，構(gòu)架起新的銷售體系。這些經(jīng)銷商一度達(dá)到3000多人，將娃哈哈產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。娃哈哈的獨(dú)特的“聯(lián)銷體”制度，起源于90年代的“大戶制”，并在市場實踐中不斷完善和維新。 早在80年代末90年代初，娃哈哈即主動選擇國營糖煙酒、副食品、醫(yī)藥三大國有商業(yè)主渠道內(nèi)的一批大型批發(fā)企業(yè)為經(jīng)銷合作伙伴，借助國有商業(yè)企業(yè)多年來形成的較多商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、較正規(guī)的管理及消費(fèi)者對它的信任，促成了娃哈哈早期的成長。每個企業(yè)采取什么方法、取決于企業(yè)自身發(fā)展的需要。三、以三株、紅桃K為代表的“人海戰(zhàn)術(shù)流”，它們很少采用西方的營銷理念，走中國特色之路，以農(nóng)村為主要市場，進(jìn)行產(chǎn)品信息的疲勞轟炸，組織形式軍事化色彩濃厚，以人海戰(zhàn)術(shù)為主。 上世紀(jì)90年代以來，中國本土企業(yè)在與跨國公司的較量中，逐漸壯大起來。聯(lián)銷天下(1)宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個區(qū)域內(nèi)只選擇一個批發(fā)商，該一批發(fā)商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店銷售。 如海爾的張瑞敏提出了他的“市場鏈新理論”，康佳宣稱將利用互聯(lián)網(wǎng)建立一個“網(wǎng)絡(luò)化銷售管理系統(tǒng)”，后起的國美、蘇寧等商業(yè)企業(yè)則豪情萬丈地試圖構(gòu)建一個“一體化的全國家電配送銷售體系”。營銷安全的根本是市場的秩序，是整個營銷通路的每一個環(huán)節(jié)的有序互動和相互職責(zé)的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，便應(yīng)當(dāng)是品牌生產(chǎn)商。從這個意義上說，將通路列為企業(yè)最大的營銷難題并不為過。對食品飲料企業(yè)而言，娃哈哈的每一個產(chǎn)品均無所謂高技術(shù)，因此無法形成技術(shù)壁壘，而通過戰(zhàn)略性的降價策略形成優(yōu)勢，也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在了市場網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)上。盡管隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，邊際效益持續(xù)遞減。國內(nèi)品牌經(jīng)常使用“梯度降價法”對抗跨國企業(yè)。 跨國品牌經(jīng)常采用“技術(shù)升級法”，它們利用強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)支撐能力，在競爭對手即將或剛剛開始跟進(jìn)的時候，就迅速地進(jìn)行技術(shù)換代，創(chuàng)造出新的技術(shù)概念和市場需求，再用知識產(chǎn)權(quán)造成跟進(jìn)上的壁壘。吳曉波、胡宏偉在考察了娃哈哈的營銷模式之后，將娃哈哈的通路重組列為中國企業(yè)對抗跨國公司的有效手段之一： 從1994年始，娃哈哈就成了中國最大的飲料企業(yè)。 幾年下來，大家合作得十分愉快，也就有了信任和忠誠度。其實，娃哈哈最早是從城市市場起步的，當(dāng)時國家的網(wǎng)絡(luò)很健全，糖煙酒啊，副食品啦，我們當(dāng)時做的第一個產(chǎn)品是兒童營養(yǎng)液，靠得就是這個網(wǎng)絡(luò)。一家西方媒體在宗慶后專訪中評點(diǎn)說，這位中國經(jīng)營大師的神奇之處，在于他是一位真正的市場網(wǎng)絡(luò)“編織大師”，他把許多外來的跨國公司很不容易看懂的東方市場——尤其是農(nóng)村和城鎮(zhèn)市場——玩得出神入化。 這張營銷網(wǎng)絡(luò)的主體由娃哈哈各級公司與2000個一批商以及更為眾多的二批商、三批商和銷售終端組成。 雖有高處不勝寒的孤獨(dú)，但是一貫低調(diào)的宗慶后并沒有像張瑞敏那樣把“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”掛在案頭，多年來，始終掛在他墻上的是一張世界地圖。 這張照片，已經(jīng)說明娃哈哈的競爭力和它的做通路的力量。著名營銷大師盧泰宏先生曾經(jīng)講過一個親身經(jīng)歷的故事。第二章 得通路者得天下做市場就是編網(wǎng)大家從中可以看見，為什么娃哈哈是一個通路和終端很優(yōu)先的企業(yè)，在這么一個偏遠(yuǎn)的地方，我們解決飲料問題的方案，只有窗臺上這十幾個品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。但娃哈哈在中國飲料業(yè)的風(fēng)火十七年中，真正具有殺傷力的，還是娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。比起三株15萬營銷大軍來，這2000人不多；比起號稱“黃埔軍?！钡目煽诳蓸穪?，這2000人學(xué)歷不高，但是這支精干的隊伍卻能夠?qū)医ㄆ婀ΑＧ∏∠喾?，娃哈哈?lián)銷體呈現(xiàn)出了有序、持久的市場滲透力和市場控制力。 我們是從1996年開始建立這個網(wǎng)絡(luò)的。我們很快意識到形勢的變化，立即轉(zhuǎn)型，于是開始有了這個網(wǎng)絡(luò)。 在企業(yè)的每一次重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，宗慶后都把寶押在他的通路優(yōu)勢上。 作為市場領(lǐng)跑型企業(yè)，決策者最為重視的一個課題就是如何避免劇烈的市場動蕩和過度競爭，維護(hù)市場的穩(wěn)定。以諾基亞為例，它每年用于通訊產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開發(fā)投入為20億美元，一般企業(yè)根本無法望其項背，若是開發(fā)同樣的高尖技術(shù)，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說：當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到150萬臺，則保本點(diǎn)規(guī)模在80萬臺；當(dāng)規(guī)模到400萬臺，則保本點(diǎn)在250萬臺，當(dāng)規(guī)模到1200萬臺，則以800萬臺為保本定價點(diǎn)。 另外一種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”。通路的暢通與否，極大地影響著企業(yè)的成敗。宗慶后認(rèn)為對一個成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。 中國市場的必勝之門在哪里？很多企業(yè)都在進(jìn)行著各自的“營銷通路革命”。娃哈哈主要就是從二、三級市場入手，開始自己的編網(wǎng)工程。 一旦這一分銷網(wǎng)絡(luò)大功告成，價格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收放自如，用宗慶后自己的話說就是“想怎么打，就怎么打”。 二、以腦白金、哈藥六廠為代表的“功能流”，它們以產(chǎn)品功能的傳播為主要目的，營銷模式以廣告轟炸為主，市場策略隨機(jī)應(yīng)變，一擊即中，全身而退。 立意有高下之分，但方法無優(yōu)劣之分。 “沒娘的孩子早當(dāng)家”，娃哈哈在市場里生，在市場里長，練就了一身適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的本領(lǐng)。由于娃哈哈產(chǎn)品的暢銷及企業(yè)的良好資信，公司又合理分配了廠商的利益，因此這一“利益共同體”規(guī)模得到不斷擴(kuò)大，廠商之間休戚與共的合作關(guān)系得以穩(wěn)定發(fā)展，充分調(diào)動了娃哈哈經(jīng)銷商的積極性，出