【正文】 現(xiàn)了千家企業(yè)聯(lián)手合力拓市場(chǎng)的良好局面，極大地提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 宗慶后抓住了這塊變化的“奶酪”，開(kāi)始與各地市場(chǎng)中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)全新的靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。很多中國(guó)企業(yè)也正是在這個(gè)時(shí)期，無(wú)論從產(chǎn)品組合還是通路維新方面都停滯不前，變成了遲鈍的“恐龍”，最終走向市場(chǎng)衰竭?！叭俗钆戮嚯x，網(wǎng)絡(luò)不怕距離”。與兩樂(lè)相比，娃哈哈以不屬于自己經(jīng)營(yíng)的經(jīng)銷(xiāo)商為主，以二、三級(jí)市場(chǎng)（城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場(chǎng)）為主要銷(xiāo)售市場(chǎng)，更好地整合了社會(huì)資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)（如其非常系列比可口可樂(lè)價(jià)格低），再者市場(chǎng)推廣速度快，另外較易實(shí)施“農(nóng)村路線”。 沒(méi)有進(jìn)過(guò)大學(xué)校門(mén)、靠自學(xué)拿到大專(zhuān)文憑，宗慶后談起現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)手段卻滔滔不絕，他始終認(rèn)定：有了一個(gè)好產(chǎn)品，還要有好的營(yíng)銷(xiāo)策略。由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，科技的進(jìn)步，當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境有了很大的變遷。 所以中國(guó)的消費(fèi)品市場(chǎng)，在中國(guó)特有的市場(chǎng)環(huán)境中，市場(chǎng)的信息是不對(duì)稱(chēng)的。而在中國(guó)土生土長(zhǎng)的本土公司，像娃哈哈采取的是以“推”為主的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，主要把精力放在通路上，通過(guò)在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上?！巴返扔诨盥罚K端等于銷(xiāo)量”，在最近十幾年中國(guó)快速消費(fèi)品行業(yè)中，已成為一個(gè)大致成立的共識(shí)。在一個(gè)月內(nèi)，這個(gè)城市的大小媒體幾乎每時(shí)每刻都會(huì)不厭其煩地向你講述類(lèi)似“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告宣傳。第一階段，主要通過(guò)國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)分銷(xiāo)。 “聯(lián)銷(xiāo)體”是娃哈哈在交易組織上的一種創(chuàng)新。做娃哈哈的一級(jí)批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進(jìn)年銷(xiāo)售額10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，娃哈哈支付銀行利息。來(lái)自娃哈哈的尚陽(yáng)先生認(rèn)為，這樣可促使經(jīng)銷(xiāo)商快速分銷(xiāo)，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷(xiāo)商做其他品牌的資金無(wú)形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來(lái)，同時(shí)其他企業(yè)又無(wú)法模仿這一做法。在某些地方，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉(cāng)庫(kù)和一些搬運(yùn)工，其余的所有營(yíng)銷(xiāo)工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。 對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商而言，他們無(wú)疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢(shì)配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營(yíng)的效益大，可以把經(jīng)營(yíng)成本攤??；三則，有銷(xiāo)售公司委派理貨人員“無(wú)償”地全力配合，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。這些經(jīng)銷(xiāo)商雖然良莠不齊，但大多是從“體制內(nèi)”到“體制外”的，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)洞若觀火，是中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上最有價(jià)值的資源，只是由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的問(wèn)題，這些人缺少有效的整合和約束。相反，依賴(lài)于直接讓利于消費(fèi)者的促銷(xiāo)，則造成經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)利可圖而缺乏動(dòng)力，最終競(jìng)相降價(jià)而可能把零售價(jià)格打亂。在經(jīng)銷(xiāo)體系內(nèi)的價(jià)差體系形成后，再把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。 在宗慶后的策略設(shè)定中，經(jīng)銷(xiāo)商的利益從來(lái)是被擺在非常重要的考量地位上的。 任何營(yíng)銷(xiāo)都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險(xiǎn)游戲。尤為重要的是，它避免了娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的“恐龍化”。而娃哈哈完成60億的銷(xiāo)售額只用了2000人，娃哈哈靠的正是聯(lián)銷(xiāo)體政策，是政策促成了成千上萬(wàn)的大小經(jīng)銷(xiāo)商與娃哈哈共創(chuàng)品牌的決心與行動(dòng)。這個(gè)短板可能是有形的，也可能是無(wú)形的。 每一次跑市場(chǎng)，我都對(duì)銷(xiāo)售人員說(shuō)，再深耕細(xì)作一些，再深一些。 聯(lián)銷(xiāo)體已經(jīng)做得很透了。 由此形成娃哈哈聯(lián)銷(xiāo)體更深的網(wǎng)絡(luò)體系：特約一級(jí)批發(fā)商—特約二級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商—零售終端。而這要?dú)w因于宗慶后總能將復(fù)雜的事物還原到最基本、最簡(jiǎn)單的關(guān)系中，也只有在這樣一種關(guān)系里才能將各方的定位和根本利益點(diǎn)看到骨子里。 我認(rèn)為我是很好地處理了廠商之間的利益關(guān)系，那么他跟著你做，他有錢(qián)賺，而且不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn)。 在這幾年當(dāng)中，在織網(wǎng)的過(guò)程當(dāng)中，我的經(jīng)驗(yàn)是： 關(guān)鍵就是利益分配，第二個(gè)是信譽(yù)。 有人問(wèn)我，娃哈哈現(xiàn)在在全國(guó)大概有2000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，夠多了。娃哈哈公司的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)得到了廣泛延伸，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)更加穩(wěn)健而完善。娃哈哈保證經(jīng)銷(xiāo)商在所劃分區(qū)域內(nèi)獨(dú)家銷(xiāo)售娃哈哈產(chǎn)品的權(quán)利，避免因經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售區(qū)域交叉導(dǎo)致無(wú)謂的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)橥薰膹S商雙贏政策讓他們意識(shí)到：市場(chǎng)是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。 我們搞“蜘蛛戰(zhàn)役”，就是要控制終端，把網(wǎng)絡(luò)往下滲透，織得再細(xì)一點(diǎn)。 根據(jù)這項(xiàng)戰(zhàn)略，娃哈哈對(duì)銷(xiāo)售人員考核也由過(guò)去的“一條加業(yè)績(jī)”改變?yōu)椤皹I(yè)績(jī)加過(guò)程”。營(yíng)銷(xiāo)協(xié)調(diào)娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)模式，迄今是中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)界一個(gè)十分誘人的謎。 在娃哈哈，歷經(jīng)多年形成了一套富有實(shí)戰(zhàn)效果的“營(yíng)銷(xiāo)協(xié)調(diào)論”： 利益的有序分配是娃哈哈與經(jīng)銷(xiāo)商打交道的保證。 “協(xié)調(diào)什么”指的是“價(jià)差”。 中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)前盛行的是以極低價(jià)的產(chǎn)品沖開(kāi)市場(chǎng)，實(shí)際上這種營(yíng)銷(xiāo)思想只考慮企業(yè)本身而忽略了經(jīng)銷(xiāo)商的利益驅(qū)動(dòng)。 廠家完全自己打品牌做銷(xiāo)量是不太可能的，每個(gè)區(qū)域都有很多地方因素、網(wǎng)絡(luò)因素和人情因素，這些方面經(jīng)銷(xiāo)商比廠家更具優(yōu)勢(shì)。 營(yíng)銷(xiāo)者的能力最主要體現(xiàn)在創(chuàng)造雙贏的能力。 區(qū)域的協(xié)調(diào)更為困難。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個(gè)有序的市場(chǎng)體系毀于一旦，在過(guò)去十多年中，已有無(wú)數(shù)企業(yè)因此莫名落馬，一蹶不振。 解決竄貨的一般的方法只是治標(biāo)不治本，關(guān)鍵是要明確診斷竄貨的起因。因?yàn)榇蟛糠种袊?guó)本土企業(yè)實(shí)際上都是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商做通路，但是娃哈哈卻做到了構(gòu)筑一個(gè)“全封閉的網(wǎng)絡(luò)體系”；娃哈哈和可口可樂(lè)的經(jīng)銷(xiāo)商有的是重復(fù)的，但娃哈哈卻做到了比可口可樂(lè)快，這里面的秘密在哪里？ 娃哈哈的這一套東西，很多人想學(xué)，但很多人失敗了。 把簡(jiǎn)單的東西變成習(xí)慣，這就是一個(gè)企業(yè)的核心能力。而且一年一次全國(guó)糖酒訂貨會(huì)議，會(huì)議一開(kāi)，銷(xiāo)售協(xié)議一簽訂，接下來(lái)的事就只是生產(chǎn)了。 原可口可樂(lè)市場(chǎng)銷(xiāo)售部經(jīng)理姜仲良先生談到健力寶以前的一個(gè)故事頗有啟示意義： 筆者曾經(jīng)在新疆碰到一個(gè)健力寶的經(jīng)銷(xiāo)商，他是全新疆最大的健力寶經(jīng)銷(xiāo)商，每次發(fā)貨，少則四五個(gè)車(chē)皮，多則二十個(gè)車(chē)皮：一年做健力寶6000多萬(wàn)元銷(xiāo)售額。而這樣的市場(chǎng)基礎(chǔ)，這樣的廠商關(guān)系，這樣的因果關(guān)系，恰恰不利于市場(chǎng)的健康發(fā)展。最終形成這么一個(gè)不良循環(huán)：銷(xiāo)量完不成—找大戶—給扣點(diǎn)—大戶流貨—?dú)r(jià)。 來(lái)自娃哈哈的尚陽(yáng)先生在評(píng)價(jià)健力寶此次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)說(shuō)： 現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)的成敗關(guān)鍵之一在于多兵種的有機(jī)配合和協(xié)同作戰(zhàn)。不過(guò)由于反復(fù)播放及風(fēng)格獨(dú)特，廣而告之的效果應(yīng)該說(shuō)是達(dá)到了。 曹劌論戰(zhàn)曰：“一鼓作氣，再而竭，三而衰。2004年主推的茶飲料的遭遇也同“第五季”一樣，廣告雷聲大，而市場(chǎng)終端卻鮮見(jiàn)其產(chǎn)品。 娃哈哈的這些銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)、銷(xiāo)售模式看似簡(jiǎn)單，但要真正付諸實(shí)施，需要多方面的支持與配合，才能變成銷(xiāo)售人員的行動(dòng)，并成為職業(yè)習(xí)慣。要考慮企業(yè)的實(shí)際與現(xiàn)狀，否則良藥苦口，一般的人不愿意喝，群起而攻之，重蹈“商鞅變法”之覆轍。 市場(chǎng)舞臺(tái)上活躍的大大小小企業(yè)，處于塔尖的大企業(yè)畢竟是少數(shù)，多數(shù)中小企業(yè)扮演追隨者的角色，然而今天的小企業(yè)也許就是明天的大企業(yè)。 在中國(guó)飲料市場(chǎng)上，可口可樂(lè)是碳酸飲料的第一品牌，康師傅是茶飲料的第一品牌，統(tǒng)一和匯源是果汁的第一品牌（當(dāng)然還有可口可樂(lè)的“酷兒”），娃哈哈在純凈水、八寶粥、乳酸奶飲料占據(jù)第一名。惟一有區(qū)別的是，娃哈哈的主業(yè)是飲料，康師傅的主業(yè)是方便面。據(jù)了解，目前，康師傅在內(nèi)地已經(jīng)擁有四千多家經(jīng)銷(xiāo)商，接近于娃哈哈的一倍。幾年來(lái)，康師傅方便面產(chǎn)品銷(xiāo)量一直遙遙領(lǐng)先于同類(lèi)產(chǎn)品?？祹煾当椴汲青l(xiāng)的終端網(wǎng)點(diǎn)有效保證了其產(chǎn)品良好的市場(chǎng)占有率。這種模式一方面學(xué)習(xí)了可口可樂(lè)的優(yōu)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)終端，一方面又學(xué)習(xí)中國(guó)本土企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，重視渠道的通暢。 合理的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)密的分工保證了康師傅每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都有專(zhuān)人專(zhuān)職來(lái)管理，管理起來(lái)有條不紊，即使人員更替也能保證很快地接軌。零售店只要經(jīng)營(yíng)康師傅產(chǎn)品，康師傅都可以免費(fèi)提供漂亮的門(mén)頭噴繪，當(dāng)然，前提是門(mén)頭上印有康師傅的廣告，這既收攏了零售商的心又是免費(fèi)的好廣告?？祹煾翟跂|莞的一位業(yè)務(wù)員去拜訪經(jīng)銷(xiāo)商的網(wǎng)點(diǎn)，僅僅一上午的時(shí)間，他就貼出去了二十三張海報(bào)，并給經(jīng)銷(xiāo)商帶回了超過(guò)兩萬(wàn)元的十幾張訂單，然后叫經(jīng)銷(xiāo)商直接按訂單地點(diǎn)送貨過(guò)去。時(shí)間一久，這些渠道網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售康師傅主推康師傅產(chǎn)品都成了一種習(xí)慣、一種無(wú)法抗拒的誘惑。 與康師傅一同從臺(tái)灣打到大陸，又從大陸打到臺(tái)灣的統(tǒng)一自然不甘示弱，統(tǒng)一也擁有自己的營(yíng)銷(xiāo)通路建設(shè)計(jì)劃。 統(tǒng)一華南區(qū)副總經(jīng)理李文杰稱(chēng)，對(duì)食品來(lái)說(shuō)，消費(fèi)的隨意性決定了通路的重要性，統(tǒng)一每年花在通路建設(shè)上的費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于廣告宣傳費(fèi)用。 娃哈哈憑什么與列強(qiáng)爭(zhēng)天下？ 我總結(jié)娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)策略是：市場(chǎng)要打穿、營(yíng)銷(xiāo)要做透。拿什么頂？頭頂住。 與高手過(guò)招方顯英雄本色。 很明顯，無(wú)論何種舉措，各巨頭的通路之戰(zhàn)越來(lái)越激烈乃不爭(zhēng)的事實(shí)。 近年來(lái)，凡是經(jīng)常在市場(chǎng)行走的營(yíng)銷(xiāo)人士均已發(fā)現(xiàn)，目前在廣大的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商和終端點(diǎn)的爭(zhēng)奪已經(jīng)到了白熱化的地步，跨國(guó)品牌、國(guó)內(nèi)品牌均在這一點(diǎn)的爭(zhēng)奪上不敢稍有松懈。 隨便在終端走走，細(xì)心的朋友可能都會(huì)發(fā)現(xiàn)，在琳瑯滿目的飲料終端，占的堆頭最大、勢(shì)頭最猛的，一般都會(huì)是可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈、農(nóng)夫山泉、樂(lè)百氏等等。我們的策略就是打通中間的流通環(huán)節(jié)，讓產(chǎn)品在終端可以暢通無(wú)阻。 娃哈哈與康師傅對(duì)細(xì)膩的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播都還沒(méi)有達(dá)到兩樂(lè)的境界。 不難看出，康師傅的手法幾乎與娃哈哈有異曲同工之妙。雙方的很多優(yōu)勢(shì)資源都是重合的，兩個(gè)同樣風(fēng)格的企業(yè)碰撞，肯定會(huì)擦出火花。既然中間不夠完全精細(xì)，康師傅就將主要目標(biāo)轉(zhuǎn)向終端。在茶飲料市場(chǎng)，旭日升是開(kāi)創(chuàng)者。娃哈哈大手筆請(qǐng)來(lái)周星馳和馮小剛擔(dān)綱廣告片主演，中港兩大高手的激情演繹使娃哈哈的“天堂水龍井茶”風(fēng)起水涌。并以“專(zhuān)賣(mài)協(xié)議”的方式限制零售商的經(jīng)營(yíng)行為，同時(shí)許以更大的利益承諾，以確保終端就范。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有誰(shuí)輸誰(shuí)贏，康師傅勢(shì)頭比我們猛，有人勸我學(xué)習(xí)康師傅。一旦中間的某個(gè)鏈條出了問(wèn)題，牽一發(fā)而動(dòng)的是全身。 其實(shí)，康師傅的終端攔截，更是外在意義上的一種強(qiáng)者姿態(tài)。有一個(gè)叫宋輝的人在2002年的《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》上，曾經(jīng)發(fā)表過(guò)一篇醒目文章：《娃哈哈——非常時(shí)期的非常提醒》。娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)”模式存在明顯的缺陷——缺乏對(duì)零售市場(chǎng)的直接控制能力。娃哈哈去研究誰(shuí)？可口可樂(lè)就是我們最好的老師，不向可口可樂(lè)學(xué)習(xí)的人是傻子。 顯而易見(jiàn)，零售渠道深度分銷(xiāo)模式與聯(lián)銷(xiāo)模式相比具有終端優(yōu)勢(shì)：在保持有效控制大客戶及通路直銷(xiāo)的基礎(chǔ)上，保證了企業(yè)對(duì)零售市場(chǎng)充分的控制能力，降低了企業(yè)對(duì)于批發(fā)客戶的依賴(lài)度。 可口可樂(lè)究竟給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)什么啟示？看一看可口可樂(lè)對(duì)銷(xiāo)售人員的要求就知道了?？煽诳蓸?lè)公司明確提出：全世界所有的人都是我們一個(gè)產(chǎn)品或全部產(chǎn)品的潛在消費(fèi)者。娃哈哈的戰(zhàn)略是：永遠(yuǎn)堅(jiān)持搞代理制，從聯(lián)銷(xiāo)體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、區(qū)域責(zé)任制、封閉式銷(xiāo)售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體網(wǎng)絡(luò)成員。用不了多久，在全國(guó)各地的城市終端旺點(diǎn)，你會(huì)對(duì)娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料等系列產(chǎn)品的見(jiàn)貨率、陳列面、終端銷(xiāo)售熱情發(fā)出驚嘆！ 說(shuō)到底，方法可以有不同，但目的只有一個(gè)：終端控制。但可口可樂(lè)的“賠”賺來(lái)的卻是分布各地的瓶裝廠、訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍和對(duì)市場(chǎng)渠道的深度開(kāi)發(fā)。 通路升級(jí)(1)2003年10月的某個(gè)中午，58歲的宗慶后，走在北京的大街上。 在宗慶后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，有一個(gè)著名的“發(fā)展三階段論”。 娃哈哈的通路變革經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。 與兩樂(lè)和臺(tái)資企業(yè)不同的是，娃哈哈的終端建設(shè)是與娃哈哈的經(jīng)銷(xiāo)商共同完成的，我們?cè)诩哟髮?duì)批零渠道控制力的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)終端建設(shè)。 至于上述的三個(gè)觀點(diǎn)，我有這樣的看法：娃哈哈推出的產(chǎn)品都是緊貼大眾的消費(fèi)脈搏，我們的產(chǎn)品可能不是全面暢銷(xiāo)，但很多的消費(fèi)者都會(huì)知道娃哈哈這個(gè)企業(yè)，在全國(guó)還是有著很廣泛的知名度。只有物美價(jià)廉才能使廠家、經(jīng)銷(xiāo)商、消費(fèi)者共同造就三贏的局面，也只有這樣食品行業(yè)的生態(tài)鏈才能健康地發(fā)展下去。 于是，大批的模仿、跟進(jìn)者紛紛效仿，通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通路、網(wǎng)絡(luò)下沉一時(shí)成為市場(chǎng)上各個(gè)廠家的營(yíng)銷(xiāo)“主旋律”。通路在快速實(shí)現(xiàn)著扁平化，廠家透過(guò)省級(jí)代理直接進(jìn)入地縣級(jí)市場(chǎng)，甚至直接經(jīng)營(yíng)終端，二、三級(jí)市場(chǎng)巨大的消費(fèi)潛力和目標(biāo)消費(fèi)群體，引得無(wú)數(shù)企業(yè)競(jìng)折腰。同時(shí)，在以北京、上海為代表的特級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)和以省會(huì)城市為代表的一級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)，娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)還沒(méi)有充分建立起來(lái)。 張瑞敏曾經(jīng)針對(duì)沃爾瑪、家樂(lè)福等世界連鎖企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)發(fā)表了一個(gè)語(yǔ)驚四座的預(yù)言：海爾未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再是家電企業(yè)，而主要將是沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的超大型的終端零售企業(yè)。在一級(jí)城市已開(kāi)始占據(jù)終端的主導(dǎo)地位，在二級(jí)城市也開(kāi)始建立平臺(tái)。 這兩年開(kāi)始大賣(mài)場(chǎng)興起了，我們也很重視，但是大賣(mài)場(chǎng)一個(gè)月要銷(xiāo)售200萬(wàn)的貨，壓三個(gè)月的貨款，經(jīng)銷(xiāo)商要有七八百萬(wàn)才能應(yīng)付，對(duì)周轉(zhuǎn)資金的要求很高。 終端問(wèn)題已成為營(yíng)銷(xiāo)重要的問(wèn)題之一，因?yàn)橄M(fèi)者最終是通過(guò)終端來(lái)進(jìn)行消費(fèi)的。 對(duì)于娃哈哈的市場(chǎng)表現(xiàn)，我也有了解。茶飲料是娃哈哈和康師傅，統(tǒng)一落后。這就是娃哈哈需要解決的大問(wèn)題。娃哈哈在二、三級(jí)市場(chǎng)攻城掠地之時(shí)，不可能對(duì)大城市的終端坐視不管。我們已經(jīng)開(kāi)始加大力度，以前娃哈哈2000個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員銷(xiāo)售60個(gè)億，我們要將這個(gè)隊(duì)伍擴(kuò)展到8000人甚至更多，這些人主要會(huì)用在渠道維護(hù)上。宗慶后對(duì)國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)并不樂(lè)觀。 正如可口可樂(lè)的行銷(xiāo)人員在談及成功心得時(shí)，經(jīng)常得意地說(shuō)，最主要的是產(chǎn)品要無(wú)處不在?？祹煾翟冢保梗梗鼓昵熬椭指脑斓姆咒N(xiāo)體系，到現(xiàn)在，除了一級(jí)和二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商外，康師傅自己掌握的末端就達(dá)２２０萬(wàn)個(gè)。眾多企業(yè)都在銷(xiāo)售終端爭(zhēng)取更大、更好的位置來(lái)陳列產(chǎn)品，并配以ＰＯＰ廣告的張貼等各種形式，全面地展示自己的產(chǎn)品。當(dāng)消費(fèi)者的地位日益重要時(shí)，就更需要我們用促銷(xiāo)這把利劍，提高銷(xiāo)售量。調(diào)查顯示，現(xiàn)在銷(xiāo)售終端的廣告?zhèn)?、路牌、店牌、POP等等終端促銷(xiāo)工具，大部分都被兩樂(lè)占領(lǐng)！自動(dòng)飲料售賣(mài)機(jī)、體育場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)、食堂、商場(chǎng)等等人們休閑與購(gòu)物的地方，本上品牌的信息實(shí)在少得可憐。這意味著，一向以農(nóng)村包圍城市為主要市場(chǎng)策略的娃哈哈，今后將全面展開(kāi)“攻城戰(zhàn)”。為此，宗慶后說(shuō)，從２００４年開(kāi)始，中國(guó)飲料市場(chǎng)將展開(kāi)娃哈哈、可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一等幾大企業(yè)瓜分份額的正面決戰(zhàn)。當(dāng)眾多洋巨頭發(fā)現(xiàn)往