【正文】 現(xiàn)了千家企業(yè)聯(lián)手合力拓市場的良好局面，極大地提高了企業(yè)的競爭力。 宗慶后抓住了這塊變化的“奶酪”，開始與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個全新的靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。很多中國企業(yè)也正是在這個時(shí)期，無論從產(chǎn)品組合還是通路維新方面都停滯不前，變成了遲鈍的“恐龍”，最終走向市場衰竭?！叭俗钆戮嚯x，網(wǎng)絡(luò)不怕距離”。與兩樂相比，娃哈哈以不屬于自己經(jīng)營的經(jīng)銷商為主，以二、三級市場（城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場）為主要銷售市場，更好地整合了社會資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢（如其非常系列比可口可樂價(jià)格低），再者市場推廣速度快，另外較易實(shí)施“農(nóng)村路線”。 沒有進(jìn)過大學(xué)校門、靠自學(xué)拿到大專文憑，宗慶后談起現(xiàn)代營銷手段卻滔滔不絕，他始終認(rèn)定：有了一個好產(chǎn)品，還要有好的營銷策略。由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，科技的進(jìn)步，當(dāng)今的市場環(huán)境有了很大的變遷。 所以中國的消費(fèi)品市場，在中國特有的市場環(huán)境中，市場的信息是不對稱的。而在中國土生土長的本土公司，像娃哈哈采取的是以“推”為主的營銷戰(zhàn)略，主要把精力放在通路上，通過在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上?！巴返扔诨盥?，終端等于銷量”，在最近十幾年中國快速消費(fèi)品行業(yè)中，已成為一個大致成立的共識。在一個月內(nèi)，這個城市的大小媒體幾乎每時(shí)每刻都會不厭其煩地向你講述類似“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告宣傳。第一階段，主要通過國營糖酒系統(tǒng)分銷。 “聯(lián)銷體”是娃哈哈在交易組織上的一種創(chuàng)新。做娃哈哈的一級批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進(jìn)年銷售額10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，娃哈哈支付銀行利息。來自娃哈哈的尚陽先生認(rèn)為，這樣可促使經(jīng)銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來，同時(shí)其他企業(yè)又無法模仿這一做法。在某些地方，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉庫和一些搬運(yùn)工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。 對經(jīng)銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營的效益大，可以把經(jīng)營成本攤薄；三則，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。這些經(jīng)銷商雖然良莠不齊，但大多是從“體制內(nèi)”到“體制外”的，對中國市場洞若觀火，是中國市場營銷上最有價(jià)值的資源，只是由于社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的問題，這些人缺少有效的整合和約束。相反，依賴于直接讓利于消費(fèi)者的促銷，則造成經(jīng)銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價(jià)而可能把零售價(jià)格打亂。在經(jīng)銷體系內(nèi)的價(jià)差體系形成后，再把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。 在宗慶后的策略設(shè)定中，經(jīng)銷商的利益從來是被擺在非常重要的考量地位上的。 任何營銷都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險(xiǎn)游戲。尤為重要的是，它避免了娃哈哈營銷隊(duì)伍的“恐龍化”。而娃哈哈完成60億的銷售額只用了2000人，娃哈哈靠的正是聯(lián)銷體政策，是政策促成了成千上萬的大小經(jīng)銷商與娃哈哈共創(chuàng)品牌的決心與行動。這個短板可能是有形的，也可能是無形的。 每一次跑市場，我都對銷售人員說，再深耕細(xì)作一些，再深一些。 聯(lián)銷體已經(jīng)做得很透了。 由此形成娃哈哈聯(lián)銷體更深的網(wǎng)絡(luò)體系：特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。而這要?dú)w因于宗慶后總能將復(fù)雜的事物還原到最基本、最簡單的關(guān)系中，也只有在這樣一種關(guān)系里才能將各方的定位和根本利益點(diǎn)看到骨子里。 我認(rèn)為我是很好地處理了廠商之間的利益關(guān)系，那么他跟著你做，他有錢賺，而且不會有太大的風(fēng)險(xiǎn)。 在這幾年當(dāng)中，在織網(wǎng)的過程當(dāng)中，我的經(jīng)驗(yàn)是： 關(guān)鍵就是利益分配，第二個是信譽(yù)。 有人問我，娃哈哈現(xiàn)在在全國大概有2000多個網(wǎng)點(diǎn)，夠多了。娃哈哈公司的營銷網(wǎng)絡(luò)得到了廣泛延伸，網(wǎng)絡(luò)平臺更加穩(wěn)健而完善。娃哈哈保證經(jīng)銷商在所劃分區(qū)域內(nèi)獨(dú)家銷售娃哈哈產(chǎn)品的權(quán)利，避免因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致無謂的內(nèi)耗式競爭。因?yàn)橥薰膹S商雙贏政策讓他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。 我們搞“蜘蛛戰(zhàn)役”，就是要控制終端，把網(wǎng)絡(luò)往下滲透，織得再細(xì)一點(diǎn)。 根據(jù)這項(xiàng)戰(zhàn)略，娃哈哈對銷售人員考核也由過去的“一條加業(yè)績”改變?yōu)椤皹I(yè)績加過程”。營銷協(xié)調(diào)娃哈哈的營銷模式，迄今是中國營銷界一個十分誘人的謎。 在娃哈哈，歷經(jīng)多年形成了一套富有實(shí)戰(zhàn)效果的“營銷協(xié)調(diào)論”： 利益的有序分配是娃哈哈與經(jīng)銷商打交道的保證。 “協(xié)調(diào)什么”指的是“價(jià)差”。 中國市場當(dāng)前盛行的是以極低價(jià)的產(chǎn)品沖開市場，實(shí)際上這種營銷思想只考慮企業(yè)本身而忽略了經(jīng)銷商的利益驅(qū)動。 廠家完全自己打品牌做銷量是不太可能的，每個區(qū)域都有很多地方因素、網(wǎng)絡(luò)因素和人情因素，這些方面經(jīng)銷商比廠家更具優(yōu)勢。 營銷者的能力最主要體現(xiàn)在創(chuàng)造雙贏的能力。 區(qū)域的協(xié)調(diào)更為困難。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個有序的市場體系毀于一旦，在過去十多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此莫名落馬，一蹶不振。 解決竄貨的一般的方法只是治標(biāo)不治本，關(guān)鍵是要明確診斷竄貨的起因。因?yàn)榇蟛糠种袊就疗髽I(yè)實(shí)際上都是通過經(jīng)銷商做通路，但是娃哈哈卻做到了構(gòu)筑一個“全封閉的網(wǎng)絡(luò)體系”；娃哈哈和可口可樂的經(jīng)銷商有的是重復(fù)的，但娃哈哈卻做到了比可口可樂快，這里面的秘密在哪里？ 娃哈哈的這一套東西，很多人想學(xué)，但很多人失敗了。 把簡單的東西變成習(xí)慣，這就是一個企業(yè)的核心能力。而且一年一次全國糖酒訂貨會議，會議一開，銷售協(xié)議一簽訂，接下來的事就只是生產(chǎn)了。 原可口可樂市場銷售部經(jīng)理姜仲良先生談到健力寶以前的一個故事頗有啟示意義： 筆者曾經(jīng)在新疆碰到一個健力寶的經(jīng)銷商，他是全新疆最大的健力寶經(jīng)銷商，每次發(fā)貨，少則四五個車皮，多則二十個車皮：一年做健力寶6000多萬元銷售額。而這樣的市場基礎(chǔ)，這樣的廠商關(guān)系，這樣的因果關(guān)系，恰恰不利于市場的健康發(fā)展。最終形成這么一個不良循環(huán)：銷量完不成—找大戶—給扣點(diǎn)—大戶流貨—?dú)r(jià)。 來自娃哈哈的尚陽先生在評價(jià)健力寶此次營銷活動時(shí)說： 現(xiàn)代戰(zhàn)爭的成敗關(guān)鍵之一在于多兵種的有機(jī)配合和協(xié)同作戰(zhàn)。不過由于反復(fù)播放及風(fēng)格獨(dú)特，廣而告之的效果應(yīng)該說是達(dá)到了。 曹劌論戰(zhàn)曰：“一鼓作氣，再而竭，三而衰。2004年主推的茶飲料的遭遇也同“第五季”一樣，廣告雷聲大，而市場終端卻鮮見其產(chǎn)品。 娃哈哈的這些銷售經(jīng)驗(yàn)、銷售模式看似簡單，但要真正付諸實(shí)施，需要多方面的支持與配合，才能變成銷售人員的行動，并成為職業(yè)習(xí)慣。要考慮企業(yè)的實(shí)際與現(xiàn)狀，否則良藥苦口，一般的人不愿意喝，群起而攻之，重蹈“商鞅變法”之覆轍。 市場舞臺上活躍的大大小小企業(yè)，處于塔尖的大企業(yè)畢竟是少數(shù)，多數(shù)中小企業(yè)扮演追隨者的角色，然而今天的小企業(yè)也許就是明天的大企業(yè)。 在中國飲料市場上，可口可樂是碳酸飲料的第一品牌，康師傅是茶飲料的第一品牌，統(tǒng)一和匯源是果汁的第一品牌（當(dāng)然還有可口可樂的“酷兒”），娃哈哈在純凈水、八寶粥、乳酸奶飲料占據(jù)第一名。惟一有區(qū)別的是，娃哈哈的主業(yè)是飲料，康師傅的主業(yè)是方便面。據(jù)了解，目前，康師傅在內(nèi)地已經(jīng)擁有四千多家經(jīng)銷商，接近于娃哈哈的一倍。幾年來，康師傅方便面產(chǎn)品銷量一直遙遙領(lǐng)先于同類產(chǎn)品?？祹煾当椴汲青l(xiāng)的終端網(wǎng)點(diǎn)有效保證了其產(chǎn)品良好的市場占有率。這種模式一方面學(xué)習(xí)了可口可樂的優(yōu)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)終端，一方面又學(xué)習(xí)中國本土企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，重視渠道的通暢。 合理的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)密的分工保證了康師傅每個網(wǎng)點(diǎn)都有專人專職來管理，管理起來有條不紊，即使人員更替也能保證很快地接軌。零售店只要經(jīng)營康師傅產(chǎn)品，康師傅都可以免費(fèi)提供漂亮的門頭噴繪，當(dāng)然，前提是門頭上印有康師傅的廣告，這既收攏了零售商的心又是免費(fèi)的好廣告?？祹煾翟跂|莞的一位業(yè)務(wù)員去拜訪經(jīng)銷商的網(wǎng)點(diǎn)，僅僅一上午的時(shí)間，他就貼出去了二十三張海報(bào)，并給經(jīng)銷商帶回了超過兩萬元的十幾張訂單，然后叫經(jīng)銷商直接按訂單地點(diǎn)送貨過去。時(shí)間一久，這些渠道網(wǎng)點(diǎn)銷售康師傅主推康師傅產(chǎn)品都成了一種習(xí)慣、一種無法抗拒的誘惑。 與康師傅一同從臺灣打到大陸，又從大陸打到臺灣的統(tǒng)一自然不甘示弱，統(tǒng)一也擁有自己的營銷通路建設(shè)計(jì)劃。 統(tǒng)一華南區(qū)副總經(jīng)理李文杰稱，對食品來說，消費(fèi)的隨意性決定了通路的重要性，統(tǒng)一每年花在通路建設(shè)上的費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于廣告宣傳費(fèi)用。 娃哈哈憑什么與列強(qiáng)爭天下？ 我總結(jié)娃哈哈的營銷策略是：市場要打穿、營銷要做透。拿什么頂？頭頂住。 與高手過招方顯英雄本色。 很明顯，無論何種舉措，各巨頭的通路之戰(zhàn)越來越激烈乃不爭的事實(shí)。 近年來，凡是經(jīng)常在市場行走的營銷人士均已發(fā)現(xiàn)，目前在廣大的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場，對經(jīng)銷商和終端點(diǎn)的爭奪已經(jīng)到了白熱化的地步，跨國品牌、國內(nèi)品牌均在這一點(diǎn)的爭奪上不敢稍有松懈。 隨便在終端走走，細(xì)心的朋友可能都會發(fā)現(xiàn)，在琳瑯滿目的飲料終端，占的堆頭最大、勢頭最猛的，一般都會是可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈、農(nóng)夫山泉、樂百氏等等。我們的策略就是打通中間的流通環(huán)節(jié)，讓產(chǎn)品在終端可以暢通無阻。 娃哈哈與康師傅對細(xì)膩的整合營銷傳播都還沒有達(dá)到兩樂的境界。 不難看出，康師傅的手法幾乎與娃哈哈有異曲同工之妙。雙方的很多優(yōu)勢資源都是重合的，兩個同樣風(fēng)格的企業(yè)碰撞，肯定會擦出火花。既然中間不夠完全精細(xì)，康師傅就將主要目標(biāo)轉(zhuǎn)向終端。在茶飲料市場，旭日升是開創(chuàng)者。娃哈哈大手筆請來周星馳和馮小剛擔(dān)綱廣告片主演，中港兩大高手的激情演繹使娃哈哈的“天堂水龍井茶”風(fēng)起水涌。并以“專賣協(xié)議”的方式限制零售商的經(jīng)營行為，同時(shí)許以更大的利益承諾，以確保終端就范。 市場競爭沒有誰輸誰贏，康師傅勢頭比我們猛，有人勸我學(xué)習(xí)康師傅。一旦中間的某個鏈條出了問題，牽一發(fā)而動的是全身。 其實(shí)，康師傅的終端攔截，更是外在意義上的一種強(qiáng)者姿態(tài)。有一個叫宋輝的人在2002年的《銷售與市場》上，曾經(jīng)發(fā)表過一篇醒目文章：《娃哈哈——非常時(shí)期的非常提醒》。娃哈哈的“聯(lián)銷”模式存在明顯的缺陷——缺乏對零售市場的直接控制能力。娃哈哈去研究誰？可口可樂就是我們最好的老師，不向可口可樂學(xué)習(xí)的人是傻子。 顯而易見，零售渠道深度分銷模式與聯(lián)銷模式相比具有終端優(yōu)勢：在保持有效控制大客戶及通路直銷的基礎(chǔ)上，保證了企業(yè)對零售市場充分的控制能力，降低了企業(yè)對于批發(fā)客戶的依賴度。 可口可樂究竟給中國企業(yè)帶來什么啟示？看一看可口可樂對銷售人員的要求就知道了?？煽诳蓸饭久鞔_提出：全世界所有的人都是我們一個產(chǎn)品或全部產(chǎn)品的潛在消費(fèi)者。娃哈哈的戰(zhàn)略是：永遠(yuǎn)堅(jiān)持搞代理制，從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、區(qū)域責(zé)任制、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。用不了多久，在全國各地的城市終端旺點(diǎn)，你會對娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料等系列產(chǎn)品的見貨率、陳列面、終端銷售熱情發(fā)出驚嘆！ 說到底，方法可以有不同，但目的只有一個：終端控制。但可口可樂的“賠”賺來的卻是分布各地的瓶裝廠、訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍和對市場渠道的深度開發(fā)。 通路升級(1)2003年10月的某個中午，58歲的宗慶后，走在北京的大街上。 在宗慶后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，有一個著名的“發(fā)展三階段論”。 娃哈哈的通路變革經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。 與兩樂和臺資企業(yè)不同的是，娃哈哈的終端建設(shè)是與娃哈哈的經(jīng)銷商共同完成的，我們在加大對批零渠道控制力的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)終端建設(shè)。 至于上述的三個觀點(diǎn)，我有這樣的看法：娃哈哈推出的產(chǎn)品都是緊貼大眾的消費(fèi)脈搏，我們的產(chǎn)品可能不是全面暢銷，但很多的消費(fèi)者都會知道娃哈哈這個企業(yè)，在全國還是有著很廣泛的知名度。只有物美價(jià)廉才能使廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者共同造就三贏的局面，也只有這樣食品行業(yè)的生態(tài)鏈才能健康地發(fā)展下去。 于是，大批的模仿、跟進(jìn)者紛紛效仿，通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通路、網(wǎng)絡(luò)下沉一時(shí)成為市場上各個廠家的營銷“主旋律”。通路在快速實(shí)現(xiàn)著扁平化，廠家透過省級代理直接進(jìn)入地縣級市場，甚至直接經(jīng)營終端，二、三級市場巨大的消費(fèi)潛力和目標(biāo)消費(fèi)群體，引得無數(shù)企業(yè)競折腰。同時(shí)，在以北京、上海為代表的特級消費(fèi)市場和以省會城市為代表的一級消費(fèi)市場，娃哈哈的營銷優(yōu)勢還沒有充分建立起來。 張瑞敏曾經(jīng)針對沃爾瑪、家樂福等世界連鎖企業(yè)進(jìn)軍中國發(fā)表了一個語驚四座的預(yù)言：海爾未來的競爭對手不再是家電企業(yè)，而主要將是沃爾瑪、家樂福這樣的超大型的終端零售企業(yè)。在一級城市已開始占據(jù)終端的主導(dǎo)地位，在二級城市也開始建立平臺。 這兩年開始大賣場興起了，我們也很重視，但是大賣場一個月要銷售200萬的貨，壓三個月的貨款，經(jīng)銷商要有七八百萬才能應(yīng)付，對周轉(zhuǎn)資金的要求很高。 終端問題已成為營銷重要的問題之一，因?yàn)橄M(fèi)者最終是通過終端來進(jìn)行消費(fèi)的。 對于娃哈哈的市場表現(xiàn)，我也有了解。茶飲料是娃哈哈和康師傅，統(tǒng)一落后。這就是娃哈哈需要解決的大問題。娃哈哈在二、三級市場攻城掠地之時(shí)，不可能對大城市的終端坐視不管。我們已經(jīng)開始加大力度，以前娃哈哈2000個營銷人員銷售60個億，我們要將這個隊(duì)伍擴(kuò)展到8000人甚至更多，這些人主要會用在渠道維護(hù)上。宗慶后對國內(nèi)飲料市場發(fā)展趨勢并不樂觀。 正如可口可樂的行銷人員在談及成功心得時(shí)，經(jīng)常得意地說，最主要的是產(chǎn)品要無處不在?？祹煾翟冢保梗梗鼓昵熬椭指脑斓姆咒N體系，到現(xiàn)在，除了一級和二級經(jīng)銷商外，康師傅自己掌握的末端就達(dá)２２０萬個。眾多企業(yè)都在銷售終端爭取更大、更好的位置來陳列產(chǎn)品，并配以ＰＯＰ廣告的張貼等各種形式，全面地展示自己的產(chǎn)品。當(dāng)消費(fèi)者的地位日益重要時(shí)，就更需要我們用促銷這把利劍，提高銷售量。調(diào)查顯示，現(xiàn)在銷售終端的廣告?zhèn)恪⒙放?、店牌、POP等等終端促銷工具，大部分都被兩樂占領(lǐng)！自動飲料售賣機(jī)、體育場、網(wǎng)球場、食堂、商場等等人們休閑與購物的地方，本上品牌的信息實(shí)在少得可憐。這意味著，一向以農(nóng)村包圍城市為主要市場策略的娃哈哈，今后將全面展開“攻城戰(zhàn)”。為此，宗慶后說，從２００４年開始，中國飲料市場將展開娃哈哈、可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等幾大企業(yè)瓜分份額的正面決戰(zhàn)。當(dāng)眾多洋巨頭發(fā)現(xiàn)往