【正文】 ？很多人認(rèn)為，就是給營(yíng)銷鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí)這個(gè)理念是有缺陷的。如同血管是人體新陳代謝的通道一樣，通路是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中賴以生存的生命河。它靠超級(jí)規(guī)模形成超級(jí)低價(jià)，進(jìn)而形成經(jīng)營(yíng)的安全性。在技術(shù)開(kāi)發(fā)上的大投入，同時(shí)也可以形成一種競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。近年以來(lái)，娃哈哈年年風(fēng)波不斷，其實(shí)，“樹(shù)欲靜而風(fēng)不止”，在所有的商戰(zhàn)中，除去1999年娃哈哈推出“非常可樂(lè)”屬主動(dòng)挑戰(zhàn)可口可樂(lè)之外，其余均為被動(dòng)迎戰(zhàn)。 同中國(guó)飲料界其他企業(yè)相比，娃哈哈的人才、技術(shù)、設(shè)備，以及極具美譽(yù)度的品牌管理堪稱一流。大家知道這個(gè)地理位置非常偏遠(yuǎn)，在新疆的西北，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來(lái)想找點(diǎn)吃的，最后找到一家夫妻飲食店，我們發(fā)現(xiàn)如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺(tái)上的這些選擇，上面擺著十幾個(gè)瓶子，以娃哈哈居多。 娃哈哈人將之稱為聯(lián)銷體，其核心是在銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)形成嚴(yán)格合理的價(jià)差梯度，保證有序的利益分配，充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)各個(gè)結(jié)點(diǎn)的積極性，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。 娃哈哈遍布全國(guó)城鄉(xiāng)、無(wú)以匹敵的強(qiáng)勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)，是娃哈哈獨(dú)有的強(qiáng)勢(shì)所在。如果這個(gè)市場(chǎng)健康發(fā)展下去，什么國(guó)外的產(chǎn)品都打不進(jìn)來(lái)。當(dāng)年宗慶后要搞非?？蓸?lè)，十個(gè)人中有九個(gè)人勸阻宗慶后，宗慶后成竹在胸：“我有聯(lián)銷體，怕可口可樂(lè)什么！”幾年之后，宗慶后又要搞童裝，又是許多人出來(lái)勸，專家、學(xué)者也對(duì)此予以了激烈的質(zhì)：從飲料到童裝，品牌延伸并不容易聯(lián)結(jié)，娃哈哈此舉風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇同樣很大。然而，由于制造成本和銷售價(jià)格的雙重下降，在市場(chǎng)上形成了強(qiáng)大的成本壁壘，其在市場(chǎng)上的分銷安全系數(shù)便也無(wú)疑將會(huì)增大。 在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，那種粗放式的營(yíng)銷通路模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)了，每一個(gè)市場(chǎng)決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟(jì)、更為簡(jiǎn)捷而又更為高效安全的新模式。中國(guó)市場(chǎng)的通路之爭(zhēng)，首先將在批發(fā)環(huán)節(jié)展開(kāi)。整個(gè)銷售是在一個(gè)近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的。四、以樂(lè)百樂(lè)、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技術(shù)流”，它們富于活力、敢于創(chuàng)新、經(jīng)常有神來(lái)之筆，善于制造市場(chǎng)熱點(diǎn)，能熟練運(yùn)用營(yíng)銷的各種手段并善于出奇制勝。企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵在于市場(chǎng)，產(chǎn)品能否為市場(chǎng)所接受，是檢驗(yàn)企業(yè)能否適應(yīng)社會(huì)的試金石。90年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商（俗稱大戶）以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢(shì)把國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)和供銷社二、三級(jí)批發(fā)系統(tǒng)原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了大變局。 三是早年的健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式?，F(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念或者營(yíng)銷哲學(xué)，越過(guò)了以生產(chǎn)和以推銷為中心的傳統(tǒng)觀念，進(jìn)入了以消費(fèi)者為中心的時(shí)代，從“以自我中心”轉(zhuǎn)向了“以市場(chǎng)為中心”，企業(yè)與消費(fèi)者的溝通就自然占據(jù)著越來(lái)越重要的位置，誰(shuí)要爭(zhēng)取消費(fèi)者，誰(shuí)就必須與消費(fèi)者溝通。依靠科技的迅速轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品的差異性愈來(lái)愈小，相互間的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必加劇。消費(fèi)者只能通過(guò)終端上有限的品種來(lái)做自己的消費(fèi)選擇。聯(lián)銷天下(2)正是宗慶后的這套經(jīng)營(yíng)管理思想，使娃哈哈從14萬(wàn)元起家，在短短幾年時(shí)間內(nèi)一躍成為全國(guó)飲料行業(yè)的老大，從而創(chuàng)造了一個(gè)令人贊嘆的奇跡。個(gè)體戶受利益驅(qū)動(dòng)，可在短期內(nèi)快速滲透市場(chǎng)，但最大的弊端是無(wú)序化，個(gè)體戶做產(chǎn)品而不是做市場(chǎng)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的掌控力較差。 廠家在推導(dǎo)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，首先應(yīng)該做的一件事，是以強(qiáng)力把市場(chǎng)沖開(kāi)，造成銷售的預(yù)期，這期間最重要的是要把所有的人、財(cái)、物力傾注到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育起忠誠(chéng)的經(jīng)銷客戶群體。為了擴(kuò)大銷售和引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，很多企業(yè)喜歡在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇三到四個(gè)經(jīng)銷商，希望通過(guò)它們之間的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)拓展市場(chǎng)，保持銷售額的上揚(yáng)。很多企業(yè)在做營(yíng)銷時(shí)，往往考慮自己的利潤(rùn)，只要把貨賣到經(jīng)銷商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路則是倒過(guò)來(lái)替經(jīng)銷商考慮其利潤(rùn)的空間。蜘蛛戰(zhàn)役這是要從觀念上解決的一個(gè)問(wèn)題。所謂特約二批商，就是由娃哈哈銷售公司親自掌握的核心二批，它們每年要向特約一批打預(yù)付款，由此獲得更優(yōu)惠的政策。從而達(dá)到了：布局合理、深度分銷、加強(qiáng)送貨能力、提高服務(wù)意識(shí)、順價(jià)銷售、控制了竄貨。 新的合作伙伴看到跟你合作是有得到發(fā)展，有得到好處的，他也愿意跟你合作，所以慢慢你就把這個(gè)網(wǎng)建起來(lái)了。比方說(shuō)我們又給他劃分區(qū)域銷售責(zé)任制，又規(guī)定了價(jià)差，要順價(jià)銷售，就使得每個(gè)經(jīng)銷商讓他分管一個(gè)區(qū)域，這塊市場(chǎng)就交給他去經(jīng)營(yíng)，我們?cè)谶@個(gè)區(qū)域當(dāng)中就不發(fā)展第二家經(jīng)銷商，他就會(huì)幫你去發(fā)展市場(chǎng)控制市場(chǎng)。一個(gè)產(chǎn)品再好，如果沒(méi)有人買的話也不行，你不可能把每個(gè)產(chǎn)品從廠家直接送到消費(fèi)者手里，那是不可能的，所以就要通過(guò)各地的銷售網(wǎng)絡(luò)渠道去賣到消費(fèi)者手上。 娃哈哈把一個(gè)市場(chǎng)分給一個(gè)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)管理，也就是說(shuō)這個(gè)市場(chǎng)就是一家經(jīng)銷商的自留地，只要你好好耕耘就會(huì)有好收成。 真正要控制終端，這個(gè)搞起來(lái)不容易，是靠多年的信譽(yù)建立起來(lái)的。另一方面，針對(duì)大城市銷售終端的廣告?zhèn)?、路牌、店牌、POP等促銷工具大部分被兩樂(lè)占領(lǐng)，自動(dòng)飲料機(jī)、體育場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)、食堂、商場(chǎng)等休閑與購(gòu)物場(chǎng)所本土品牌信息極少，大超市進(jìn)入不力的現(xiàn)象，集團(tuán)要求經(jīng)銷商“精耕細(xì)作”加大終端促銷力度。這是宗慶后的一個(gè)基本理念。 現(xiàn)在的經(jīng)銷商有兩大類：一類是有很強(qiáng)的實(shí)力，但是對(duì)廠家的忠誠(chéng)度不高；一類是沒(méi)有很強(qiáng)的實(shí)力，但是對(duì)廠家的忠誠(chéng)度很高。中國(guó)市場(chǎng)幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開(kāi)發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟(jì)總量卻迥乎數(shù)倍。娃哈哈一般的解決方法是：產(chǎn)品分區(qū)域打代碼或包裝將銷售區(qū)域區(qū)別開(kāi)，讓竄貨者不能渾水摸魚(yú)，一旦發(fā)現(xiàn)竄貨必須從重處罰。根據(jù)上述五種起因，娃哈哈主動(dòng)采取防止竄貨的措施，這種措施不僅僅是如何快速有效地處理竄貨，更重要的是如何在處理竄貨的工作中把市場(chǎng)做細(xì)、做好，把經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架、區(qū)域的合理劃分、合理庫(kù)存的控制、合理有效的促銷手段等工作結(jié)合在處理竄貨之中完成，這樣不僅可以一舉兩得，將80％的竄貨消滅在萌芽之中，還能在加強(qiáng)市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)的前提下，把良好的市場(chǎng)秩序和價(jià)格體系建立起來(lái)。這不單純是一個(gè)體系的問(wèn)題，從本質(zhì)上說(shuō)，它體現(xiàn)了娃哈哈的企業(yè)精神、企業(yè)的執(zhí)行力文化。 目前銷售額超過(guò)6000萬(wàn)元以上的飲料廠家，在全國(guó)也不會(huì)有幾家，而做流通的中間商就有如此巨大的銷售額，可見(jiàn)廠家與中間商的關(guān)系非同一般，幾個(gè)大中間商完全可以左右廠家的銷售政策。但是積重難返，以至于出現(xiàn)這樣的情況：經(jīng)銷商已經(jīng)摸透廠家的心理，月初不進(jìn)貨，等到月末30日、31日，廠家、廠家的銷售人員要完成當(dāng)月的銷售指標(biāo)急地如熱鍋上的螞蟻，經(jīng)銷商發(fā)話了：進(jìn)貨可以，但要增加給扣點(diǎn)政策。雖然“第五季”沒(méi)有直接使用健力寶原有的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而是重新進(jìn)行構(gòu)建，但是據(jù)市場(chǎng)反映“第五季”經(jīng)銷商的另行選擇還是不夠“精心”。其一直所主推的各種運(yùn)動(dòng)飲料、休閑飲料、茶飲料也由于通路問(wèn)題，經(jīng)常到貨不及時(shí)，經(jīng)銷商們?cè)孤曒d道。宗慶后多次說(shuō)到： 企業(yè)間的文化差異、價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)理念的不同，學(xué)習(xí)別人也需要有一個(gè)轉(zhuǎn)變和適應(yīng)的過(guò)程?！? 娃哈哈的對(duì)策是以我為主，加深、加快網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，不爭(zhēng)一時(shí)之短長(zhǎng)。提到這些，1998年時(shí)親自操刀“通路精耕”計(jì)劃的康師傅副總經(jīng)理騰鴻年頗為自豪。 其業(yè)務(wù)人員也因此分為兩種：直營(yíng)業(yè)代和經(jīng)銷業(yè)代。以管理零售店的業(yè)務(wù)人員為例，每名業(yè)務(wù)人員每天走訪的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量起碼都在30個(gè)以上，業(yè)務(wù)員的包里總是隨身帶著兩件寶貝：一塊抹布，一扎海報(bào)。在中間經(jīng)銷商管理這一塊，康師傅一方面非常嚴(yán)格，在價(jià)格控制等事情處理方面毫不手軟，另一方面康師傅又大力扶持經(jīng)銷商成長(zhǎng)，讓經(jīng)銷商把康師傅當(dāng)作一種主要事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手段已經(jīng)白熱化?！暗猛氛叩锰煜隆?，的確，在品牌競(jìng)爭(zhēng)多元化的時(shí)代，如果通路不暢，終端不靈，那么再好的產(chǎn)品，也許也無(wú)法到達(dá)消費(fèi)者的手中，進(jìn)而也就談不上什么銷售了。 這難道僅僅是偶然嗎？ 從品牌營(yíng)銷手段上來(lái)分析，康師傅、娃哈哈爭(zhēng)霸的主要手法，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)采用的手法明顯不同。尤其是，它們比兩樂(lè)在電視廣告投入上，顯得更加勇敢而執(zhí)著，這可能與娃哈哈、康師傅一直以來(lái)形成的食品飲料行業(yè)的“霸主心態(tài)”有一定的關(guān)系吧！ 在精細(xì)化方面，娃哈哈更強(qiáng)于中間商的控制力，康師傅更強(qiáng)于終端促銷。爭(zhēng)霸終端，是康師傅自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，實(shí)現(xiàn)其行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的主戰(zhàn)略。這是繼方便面市場(chǎng)之后，康師傅取得的最輝煌的戰(zhàn)績(jī)。終端不是孤立的一個(gè)層面，只拿一點(diǎn)而忽視整個(gè)渠道的建設(shè)，企業(yè)不會(huì)長(zhǎng)久。它那200多萬(wàn)個(gè)銷售點(diǎn)，都是用自己的錢堆出來(lái)的。勁全使在一個(gè)地方。業(yè)界人士在評(píng)說(shuō)此次兩大巨頭的“短兵相接”時(shí)說(shuō)到，由終端爭(zhēng)奪引發(fā)的通路革命僅僅是個(gè)開(kāi)始，雙方的發(fā)力和對(duì)決還在后面。宋輝認(rèn)為，娃哈哈無(wú)疑是最具有銷售執(zhí)行能力的企業(yè)之一，尤其是對(duì)于批發(fā)客戶超強(qiáng)的控制能力更是令人尊敬。 其中，零售渠道深度分銷主要針對(duì)的就是終端，其執(zhí)行模式是：企業(yè)銷售人員負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)零售客戶拜訪及訂單獲取，協(xié)議客戶負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)零售客戶的供貨及公共區(qū)域的產(chǎn)品的銷售（公共區(qū)域指無(wú)協(xié)議客戶覆蓋的剩余區(qū)域，通常是銷量較低的非重要區(qū)域）。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷進(jìn)步，中心城市對(duì)周邊市場(chǎng)消費(fèi)者的“示范效應(yīng)”將不斷增強(qiáng)，就快速消費(fèi)品而言，誰(shuí)能夠占領(lǐng)市場(chǎng)的中心，誰(shuí)就將贏得整個(gè)市場(chǎng)。另一方面，宗慶后在輿論上及戰(zhàn)略上也開(kāi)始實(shí)打?qū)嵉卣{(diào)整，體現(xiàn)了他一貫的“實(shí)用主義”作風(fēng)。 不過(guò)北京娃哈哈的管理層往往并不怎么擔(dān)心類似的“襲擊”：最近一段時(shí)期，娃哈哈發(fā)起了一場(chǎng)“一竿子到底”的零售終端爭(zhēng)奪戰(zhàn)。 娃哈哈在實(shí)際操作過(guò)程中，幫助了經(jīng)銷商很多東西，如倉(cāng)庫(kù)管理、公關(guān)促銷等，從來(lái)不會(huì)出現(xiàn)把市場(chǎng)管理和廣告壓力嫁接到經(jīng)銷商身上的事情。娃哈哈能夠做到的，其他企業(yè)也能做到，有的甚至還能夠做得更好。 在浙江的市場(chǎng)上，娃哈哈當(dāng)然不表現(xiàn)很差，在縣市這一級(jí)市場(chǎng)絕對(duì)是領(lǐng)先的品牌。但問(wèn)題也是很明顯的，娃哈哈的弱點(diǎn)是，終端廣告少及促銷少，不能形成強(qiáng)大的賣點(diǎn)，在有相同產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中競(jìng)爭(zhēng)力最小，購(gòu)買選擇最后層。如何實(shí)現(xiàn)通路升級(jí)？宗慶后在兩個(gè)方面與對(duì)手展開(kāi)了通路升級(jí)作戰(zhàn)。 而目前很大一批國(guó)有企業(yè)，實(shí)行代銷制，由代理商把產(chǎn)品分銷給各零售商，但大多數(shù)產(chǎn)品在代理商的倉(cāng)庫(kù)里就停滯不前了，消費(fèi)者根本無(wú)緣見(jiàn)到他們的產(chǎn)品。宗慶后說(shuō)，渠道維護(hù)和終端促銷已經(jīng)引起娃哈哈的足夠重視。當(dāng)時(shí)隨手拿到的一件日用品幾乎都能看到可口可樂(lè)的標(biāo)志，從而給人們留下極深的印象。通路升級(jí)的第二個(gè)方面，是娃哈哈開(kāi)始全面反攻一線市場(chǎng)。 娃哈哈反攻一線城市市場(chǎng)，兩樂(lè)及康、統(tǒng)重兵下沉二、三級(jí)市場(chǎng)，雙方在通路上的逆向操作，證明了飲料行業(yè)在通路上迎來(lái)了“全面通路整合”時(shí)代。宗慶后認(rèn)為，四大境外品牌通過(guò)十幾年、二十幾年的努力，已在我國(guó)大中型城市完成了布局，包括布局設(shè)廠、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、終端形象，其市場(chǎng)占有率明顯高于國(guó)內(nèi)品牌，其先行重點(diǎn)投入的碳酸飲料、灌裝飲料市場(chǎng)中優(yōu)勢(shì)明顯，超過(guò)國(guó)內(nèi)企業(yè)。 在深圳和廣州，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的爭(zhēng)奪，就已經(jīng)到了讓一間小小的雜貨鋪在其門面掛上某某百事可樂(lè)店或某某可口可樂(lè)店的招牌的程度。 終端的暢通是飲料行業(yè)必勝之道。雖然娃哈哈正在按既定的步子繼續(xù)擴(kuò)張，宗慶后心里還是有些不踏實(shí)。通路升級(jí)(2)娃哈哈牛奶不行。 我在外地讀書(shū)，走過(guò)比較多的地方。即使是國(guó)外商業(yè)企業(yè)，有的壓貨兩個(gè)月付款，有的拖你三個(gè)月還不付款。我們有一支很強(qiáng)大而且忠實(shí)度比較高的經(jīng)銷商隊(duì)伍，大家已經(jīng)建立了信任感，所以能實(shí)現(xiàn)貨到付款，也正因?yàn)檫@樣我說(shuō)我們不缺錢。大賣場(chǎng)的出現(xiàn)不但改變了中國(guó)市場(chǎng)的終端結(jié)構(gòu)，而且改變了整個(gè)通路的運(yùn)作。但這種“網(wǎng)絡(luò)模式”并不難復(fù)制，所以在大批的跟進(jìn)者讀懂弄清后，便紛紛開(kāi)始模仿、建設(shè)娃哈哈式的通路和網(wǎng)絡(luò)。原本不需要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)或進(jìn)場(chǎng)費(fèi)很少的地縣級(jí)連鎖超市，也在悄悄地抬高了進(jìn)入的門檻。由于通路、網(wǎng)絡(luò)資源的運(yùn)營(yíng)效率較高，使得娃哈哈的產(chǎn)品能夠在較快的時(shí)間內(nèi)迅速分銷到全國(guó)，迅速鋪進(jìn)各類適銷終端，迅速達(dá)成產(chǎn)品旺銷。贏周刊：不少關(guān)注娃哈哈成長(zhǎng)的營(yíng)銷大師指出，娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)體系要支撐下去，必須“永遠(yuǎn)”地解決三個(gè)問(wèn)題：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是暢銷的大眾商品；二是長(zhǎng)期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤(rùn)；三是娃哈哈必須具備強(qiáng)而有力的市場(chǎng)維護(hù)能力，不把市場(chǎng)管理和廣告壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商身上。第二個(gè)階段是娃哈哈發(fā)動(dòng)“蜘蛛戰(zhàn)役”，把縣級(jí)批發(fā)商也籠絡(luò)在娃哈哈門下。聯(lián)銷體政策是娃哈哈為適應(yīng)當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)狀況而發(fā)展出來(lái)的一種通路策略，為娃哈哈立下汗馬功勞。 這一先一后的做法，導(dǎo)致了20年后各自命運(yùn)的殊同：一個(gè)是不斷地攻城掠地，屢屢得手；一個(gè)是屢戰(zhàn)屢敗，節(jié)節(jié)敗退。可口可樂(lè)是先挖渠、后流水；中國(guó)企業(yè)是先流水，后挖渠。 他不斷重復(fù)自己的一個(gè)觀點(diǎn)就是：最適合的就是最成功的。對(duì)每一條街、每一條巷、每一個(gè)社區(qū)挨家挨戶地毯式搜尋，尋找一切可以銷售可口可樂(lè)飲料的客戶。 一個(gè)企業(yè)一旦成功，總是被別人拿著放大鏡研究上百次，娃哈哈已經(jīng)被人研究了無(wú)數(shù)遍，這些我們已經(jīng)習(xí)慣了。 據(jù)央視國(guó)際網(wǎng)站報(bào)道，在2001年的廣州市場(chǎng)，“康師傅”曾出手?jǐn)r截“娃哈哈”。兩樂(lè)細(xì)膩的營(yíng)銷手法，容易在漸進(jìn)中建立起自己的穩(wěn)固位置，但速度明顯有點(diǎn)緩慢；康師傅和娃哈哈，激進(jìn)的品牌營(yíng)銷，雖然有點(diǎn)粗糙，但優(yōu)點(diǎn)亦很明顯，速度快，勢(shì)頭猛，很容易給消費(fèi)者以強(qiáng)大的消費(fèi)“心理壓力”，也許在其他品牌還在精耕細(xì)作，逐步投入時(shí)，后者已搶先一步，賺得盆滿缽滿了。 康師傅在方便面領(lǐng)域獨(dú)創(chuàng)“康師傅”品牌之后，建立起一套有效的營(yíng)銷模式。 終端是什么？營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)得再完美也要靠終端去體現(xiàn)。因此，娃哈哈對(duì)市場(chǎng)始終保持著一種“兔子般的警覺(jué)”。終端是營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵關(guān)鍵是你要有這個(gè)能力。頭頂住了要用腰發(fā)力。 總體來(lái)說(shuō)，統(tǒng)一的經(jīng)銷商和零售商也都不少于康師傅。目前，統(tǒng)一以發(fā)展二、三級(jí)市場(chǎng)為主要策略，重新審視自己在內(nèi)地的原料、產(chǎn)品等方面的物流和通路策略，使上、中、下游企業(yè)實(shí)現(xiàn)垂直整合，從而降低流通環(huán)節(jié)成本，提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。其苦心經(jīng)營(yíng)的銅墻鐵壁般的網(wǎng)絡(luò)力量讓對(duì)手望洋興嘆。針對(duì)零售店這一塊，康師傅則經(jīng)常會(huì)采用比如冬天贈(zèng)送電飯煲，放入熱水加熱飲料，夏天贈(zèng)送小冰柜儲(chǔ)