【正文】 存飲料等方法，當(dāng)然，這些贈(zèng)送是以完成一定任務(wù)為前提的。 康師傅的通路模式主要分為兩種：直營(yíng)和經(jīng)銷(xiāo)。康師傅短短十幾年間在中國(guó)市場(chǎng)上取得成功有多方面原因，比如市場(chǎng)定位準(zhǔn)確明晰、大手筆的廣告策劃、產(chǎn)品領(lǐng)先策略、星羅棋布的渠道……。 無(wú)獨(dú)有偶，與娃哈哈爭(zhēng)霸天下，康師傅和統(tǒng)一除了在品牌、技術(shù)、資金上的優(yōu)勢(shì)外，尚有重要一項(xiàng)，就是在中國(guó)大陸擁有同樣高效率的通路。在樂(lè)百氏暫時(shí)退出競(jìng)爭(zhēng)之后，在中國(guó)飲料市場(chǎng)只剩下五大高手在過(guò)招。如何訓(xùn)練企業(yè)的基本功？宗慶后認(rèn)為，第一需要企業(yè)集團(tuán)高層的支持和認(rèn)可，對(duì)新的銷(xiāo)售模式要有至少兩年的耐心，不能急功近利，給執(zhí)行層以良好的心態(tài)和長(zhǎng)久的發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)只有找到一個(gè)最適合自己的模式并努力去營(yíng)造它，才可能為占領(lǐng)市場(chǎng)打好根基。 除了中南市場(chǎng)之外，其他大部分市場(chǎng)基本見(jiàn)不到貨，一位朋友說(shuō)當(dāng)他看了廣告又問(wèn)了別人得知“第五季”是健力寶的新飲料時(shí)，跑了好幾家大超市卻找不到“第五季”的蹤影?！暗谖寮尽痹趶V告訴求上、風(fēng)格上與眾不同：幾個(gè)時(shí)尚另類(lèi)的青年隨著搖滾樂(lè)且舞，手掌上“第五季”字樣的鏡頭不停地切換，給人以強(qiáng)烈地視覺(jué)沖擊感。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的改革，國(guó)有的糖酒公司轉(zhuǎn)制、個(gè)體批發(fā)商的進(jìn)入以及遍地的食品批發(fā)市場(chǎng)開(kāi)張，使得糖酒公司的市場(chǎng)銷(xiāo)售份額不斷降低，高額的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，落后的銷(xiāo)售理念和方式，糖酒公司的渠道已泥沙淤積，即將成為夕陽(yáng)古道。健力寶當(dāng)年開(kāi)始打市場(chǎng)時(shí)，選擇的是當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的食品飲料銷(xiāo)售渠道——各省市的糖酒公司。 其次要引導(dǎo)培養(yǎng)，企業(yè)只有先找基本合適的經(jīng)銷(xiāo)商先合作，在合作中由優(yōu)秀的銷(xiāo)售員將公司的經(jīng)營(yíng)理念逐步對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行引導(dǎo)和培養(yǎng)，市場(chǎng)逐漸做大做強(qiáng)了，優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商也愿意合作了，這時(shí)企業(yè)逐步加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的要求，保持20％左右的淘汰率，讓好的經(jīng)銷(xiāo)商與企業(yè)與市場(chǎng)共同成長(zhǎng)，部分跟不上的由其他優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商代替，這樣經(jīng)銷(xiāo)商的隊(duì)伍才能逐步強(qiáng)大。這種觀念并不是放棄服務(wù)，而是在優(yōu)先順序上，價(jià)差的設(shè)定先于服務(wù)，只有將產(chǎn)品鋪下去，鋪到終端上，才談得上服務(wù)，否則服務(wù)只是一句空話(huà)?！皟r(jià)差”如何控制是一個(gè)藝術(shù)性的問(wèn)題，在市場(chǎng)運(yùn)作中，并不是越便宜的東西越有人去賣(mài)，也不是越高價(jià)的東西越有人賣(mài)?！皡f(xié)調(diào)”不是控制，而是與經(jīng)銷(xiāo)商“互動(dòng)”。 最近，娃哈哈集團(tuán)推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程，我們稱(chēng)之為“蜘蛛戰(zhàn)役”，意為學(xué)蜘蛛織網(wǎng)，計(jì)劃在三年內(nèi)構(gòu)筑一個(gè)全封閉的全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并且將重心下移，將最具實(shí)力的縣級(jí)飲料銷(xiāo)售商聚集到自己旗下，變自然性流向?yàn)榭刂菩粤飨颉Ｍ薰诼?lián)銷(xiāo)體和特約二級(jí)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實(shí)行了銷(xiāo)售區(qū)域責(zé)任制。實(shí)際上正是這種返璞歸真保證了娃哈哈在波詭云譎的商場(chǎng)中不致迷失方向。娃哈哈建立了聯(lián)銷(xiāo)體，相對(duì)于飲料市場(chǎng)其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，只是建立了比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。木桶理論告訴我們，每一個(gè)木桶都有短板，這是娃哈哈清醒的認(rèn)識(shí)所在。據(jù)稱(chēng)，三株公司鼎盛時(shí)，完成了60億的銷(xiāo)售額，它在全國(guó)所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處，各級(jí)行銷(xiāo)人員總數(shù)超過(guò)了15萬(wàn)人。各級(jí)大大小小的經(jīng)銷(xiāo)商一方面可以使娃哈哈迅速地進(jìn)入一個(gè)陌生的市場(chǎng)，大大降低市場(chǎng)的導(dǎo)入成本，更重要的還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)，是保證市場(chǎng)創(chuàng)新、增長(zhǎng)和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。 與別的企業(yè)往往把促銷(xiāo)措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷(xiāo)重點(diǎn)是經(jīng)銷(xiāo)商，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷(xiāo)政策，常年循環(huán)，月月如是。這種改變，并不是完全放棄經(jīng)銷(xiāo)商。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣(mài)產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈——在某些大戶(hù)，這筆資金達(dá)數(shù)百萬(wàn)數(shù)千萬(wàn)元。娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)批發(fā)商。這一做法在業(yè)內(nèi)獨(dú)此一家，有的經(jīng)銷(xiāo)商感覺(jué)這一做法多少有點(diǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，銷(xiāo)貨人員無(wú)須在討債上費(fèi)心費(fèi)力。聯(lián)銷(xiāo)體基本構(gòu)架為：總部—各省區(qū)分公司—特約一級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商零售終端。 而娃哈哈是“宇宙流”，即集中資金，全力投放在通路上，力爭(zhēng)在最短的時(shí)間內(nèi)以最大量的資金和人力投入，通過(guò)實(shí)現(xiàn)一點(diǎn)，輻射全局。為什么娃哈哈要用推動(dòng)為主的戰(zhàn)略，來(lái)取代以拉為主的戰(zhàn)略，基本的原因是宗慶后認(rèn)為，中國(guó)消費(fèi)者的選擇，是有限的選擇，越在下面，消費(fèi)者的選擇權(quán)越少，越在低級(jí)市場(chǎng)，消費(fèi)者越是只能在非常有限的品牌中，做出他必須做出的選擇。陳煜先生對(duì)娃哈哈的戰(zhàn)略有一個(gè)形象比喻：高舉高打。目前，中國(guó)飲料企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)模式主要有以下四種典型模式：一是可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的直營(yíng)體系，主要做終端，屬于“繡花針模式”。但到了90年代后期，通路競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，零售業(yè)態(tài)不斷變化。之后，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步發(fā)育形成，各種集貿(mào)市場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)批發(fā)市場(chǎng)逐步興起，一些個(gè)體、集體企業(yè)因體制靈活，表現(xiàn)出較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司又與這些新興企業(yè)建立了相互信任、利益共享的合作伙伴關(guān)系。 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)作為中國(guó)本土企業(yè)學(xué)習(xí)西方管理理念的一項(xiàng)成就之一，被運(yùn)用得日臻熟練和富有創(chuàng)造力。 營(yíng)銷(xiāo)當(dāng)然不是真空狀態(tài)下的沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷(xiāo)。通路，也叫渠道、分銷(xiāo)。當(dāng)今而言，比較成功的企業(yè)應(yīng)該算是格蘭仕微波爐。這種“以進(jìn)求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的最前沿，以其技術(shù)優(yōu)勢(shì)保證市場(chǎng)的安全并獲取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)的超額效益。因此，娃哈哈往往是新起群雄的首攻之選。 中國(guó)幅員遼闊，在這個(gè)遼闊的疆域、巨大的市場(chǎng)里，如何才能營(yíng)造全國(guó)知名的品牌？怎樣能讓全中國(guó)幾百萬(wàn)個(gè)城鄉(xiāng)小店的柜臺(tái)上一周之內(nèi)都擺上你的產(chǎn)品？ 素有“空中飛人”之稱(chēng)的宗慶后雖然不可能像可口可樂(lè)總裁那樣可以享受公務(wù)飛機(jī)和豪華套房，但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在這張地圖上的某個(gè)點(diǎn)與點(diǎn)之間，了解市場(chǎng)，了解中國(guó)的消費(fèi)者。在業(yè)界，宗慶后被稱(chēng)作“編網(wǎng)大師”，而娃哈哈之所以17年不倒，賴(lài)以成名的正是宗慶后所編造的這個(gè)無(wú)孔不入的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。2003年8月18日我到新疆伊利出差。把價(jià)值60億元的飲料賣(mài)到全中國(guó)，需要多少營(yíng)銷(xiāo)人員？我的答案是2000人。與近年名噪一時(shí)的“三株模式”等相比，娃哈哈聯(lián)銷(xiāo)體沒(méi)有出現(xiàn)規(guī)模龐大的“恐龍化”，避免了因營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)線(xiàn)過(guò)長(zhǎng)、管理脫鏈而一夜崩盤(pán)。也可以說(shuō)為消費(fèi)者提供便利是娃哈哈品牌競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵之所在。改革開(kāi)放以后，義烏開(kāi)始做批發(fā)市場(chǎng)，價(jià)格便宜，很快國(guó)營(yíng)的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)被批發(fā)市場(chǎng)和代理商擠垮了。宗慶后在記者招待會(huì)上對(duì)此放言：娃哈哈的通路優(yōu)勢(shì)會(huì)成為娃哈哈童裝制勝的法寶。由此可以觀察到，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價(jià)格戰(zhàn)視為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)上的一種手段，而格蘭仕卻將其當(dāng)成了戰(zhàn)略策略的重要部分，其分銷(xiāo)理念無(wú)疑更勝一籌。 中國(guó)是一個(gè)地域廣大的市場(chǎng)，各省、各地區(qū)情況迥然不同，大部分企業(yè)的觸角只能到達(dá)一級(jí)（大城市）市場(chǎng)，而在二、三級(jí)（城鎮(zhèn)及農(nóng)村）市場(chǎng)，僅靠企業(yè)自身的力量是無(wú)法覆蓋的，這時(shí)候通路就顯得尤為重要。這可能是當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)上最具雄心和創(chuàng)造力的一個(gè)分銷(xiāo)試驗(yàn)。一、以海爾、聯(lián)想為代表的“學(xué)術(shù)流”，它們接受西方先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)理念，并結(jié)合中國(guó)實(shí)際，注重各種營(yíng)銷(xiāo)要素的組合運(yùn)用，具有長(zhǎng)期目標(biāo)規(guī)劃，并形成人才的有序流動(dòng)和培養(yǎng)。 在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，我們一直推行“聯(lián)銷(xiāo)體”制度，堅(jiān)持“款到發(fā)貨”。據(jù)說(shuō)，那時(shí)山東滕州一個(gè)健力寶的大戶(hù)一年就可以做到上億的銷(xiāo)售額，“大戶(hù)”的威力可見(jiàn)一斑。四是娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體模式。 由此就會(huì)造成一個(gè)必然結(jié)果：任何一家公司和任何一個(gè)產(chǎn)品都更容易被“淹沒(méi)”在市場(chǎng)的汪洋大海當(dāng)中，要讓消費(fèi)者知道并記得，即實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)溝通的難度明顯加大了。 每每開(kāi)發(fā)一個(gè)市場(chǎng)，宗慶后便親自坐鎮(zhèn)。 第三階段，建立聯(lián)銷(xiāo)體，操作市場(chǎng)。與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為特約一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，目前有1000多個(gè)。針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的促銷(xiāo)政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷(xiāo)售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷(xiāo)售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。在完成這一工作之后，則把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上。而娃哈哈的策略卻是選擇一家進(jìn)行授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)，并保證沒(méi)有外來(lái)貨物沖擊到本區(qū)域，而經(jīng)銷(xiāo)商則必須不折不扣地實(shí)施總部下達(dá)的各種促銷(xiāo)政策和活動(dòng)，努力完成年初既定的銷(xiāo)售任務(wù)。 宗慶后說(shuō)，要時(shí)刻想著你的木板，尤其是在木板都已箍好的時(shí)候。通過(guò)控制特約二批，娃哈哈的通路控制重心就可以下移了。 我常說(shuō)我們做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵是解決誰(shuí)來(lái)買(mǎi)的問(wèn)題，也就是如何滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的問(wèn)題；還要解決誰(shuí)給你去賣(mài)的問(wèn)題，也就是通路問(wèn)題。 我感覺(jué)在整體品牌建設(shè)上，大部分國(guó)產(chǎn)品牌還是和跨國(guó)公司有差距，但在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)上，是國(guó)內(nèi)企業(yè)的長(zhǎng)項(xiàng)。相比之下，這是跨國(guó)公司的短板，他們不懂在國(guó)內(nèi)如何銷(xiāo)售。娃哈哈這一“短木板”的加大，將會(huì)大大提高娃哈哈的“盛水量”。 “怎么協(xié)調(diào)”，指的是企業(yè)要保證價(jià)差的有效執(zhí)行，要對(duì)“價(jià)差”關(guān)聯(lián)的兩個(gè)方面進(jìn)行協(xié)調(diào)：一是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商本身的協(xié)調(diào)，二是產(chǎn)品的區(qū)域選擇，也就是如何控制竄貨。如果廠家一開(kāi)始尋找經(jīng)銷(xiāo)商就認(rèn)為是利用與被利用的關(guān)系，就很難維持好的關(guān)系。娃哈哈在三省的銷(xiāo)量各有不同，為了運(yùn)作市場(chǎng)，總部對(duì)各省的到岸價(jià)格、促銷(xiāo)配套力度和給予經(jīng)銷(xiāo)商的政策也肯定有所差異，因而，各經(jīng)銷(xiāo)商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷(xiāo)售的情況就難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場(chǎng)之間的秩序紊亂。公司設(shè)專(zhuān)門(mén)部門(mén)、專(zhuān)人進(jìn)行竄貨的管理工作，除了坐在辦公室接受舉報(bào)及時(shí)處理之外，還派員經(jīng)常走訪市場(chǎng)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)辦公。把簡(jiǎn)單的東西變成習(xí)慣 也就是說(shuō)，如果幾個(gè)大中間商稍有個(gè)感冒咳嗽，廠家就得看病吃藥請(qǐng)醫(yī)生。業(yè)務(wù)代表月末完不成銷(xiāo)量，也去找經(jīng)銷(xiāo)商大戶(hù)。因?yàn)橛袕?qiáng)力地廣告支持，不少經(jīng)銷(xiāo)商懷著試一試的心理做“第五季”，而“第五季”對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的要求往往是“只要打款就行”，無(wú)意識(shí)地又回到健力寶的老路：“大戶(hù)＋批發(fā)”。經(jīng)銷(xiāo)商尚未選擇好、二批網(wǎng)絡(luò)也沒(méi)建設(shè)、終端鋪市跟不上，這樣做廣告未免造成資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，也打擊了消費(fèi)者的積極性。健力寶產(chǎn)品剛上市時(shí)一般廣告紅透半邊天，最后卻由于資金及通路原因?qū)е落佖洏O為有限，這不但浪費(fèi)資金，對(duì)健力寶品牌也造成了一定的負(fù)面影響。市場(chǎng)深層運(yùn)作的把握和掌控，關(guān)鍵在于總部的決策制定是否合理、公司市場(chǎng)一線(xiàn)的各級(jí)銷(xiāo)售主管的能力和對(duì)公司政策的執(zhí)行力度。通路為王娃哈哈在通路上與康師傅相比，沒(méi)有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)可言，雙方各有千秋。 直營(yíng)業(yè)代又分工很細(xì)，有的專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)商場(chǎng)、超市等大賣(mài)場(chǎng)，有的則專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)零售店的管理；經(jīng)銷(xiāo)業(yè)代則主要負(fù)責(zé)經(jīng)銷(xiāo)商的開(kāi)發(fā)管理和維護(hù)。這些業(yè)務(wù)員見(jiàn)到有些網(wǎng)點(diǎn)的康師傅產(chǎn)品上有灰塵，就立刻用抹布細(xì)心地擦去，并且把陳列不整齊的產(chǎn)品認(rèn)真碼放整齊，這些細(xì)節(jié)行為往往讓零售店老板感動(dòng)，進(jìn)一步拉近了與零售商的距離?？祹煾低ǔ０呀?jīng)銷(xiāo)商當(dāng)作物流環(huán)節(jié)中的中間倉(cāng)儲(chǔ)中心，除有效利用經(jīng)銷(xiāo)商自有網(wǎng)點(diǎn)以外，康師傅業(yè)務(wù)人員會(huì)經(jīng)常性地幫助經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)新網(wǎng)點(diǎn)并維護(hù)老的網(wǎng)點(diǎn)。與此同時(shí)，可口可樂(lè)也在學(xué)習(xí)中國(guó)本土企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，逐步淘汰大的經(jīng)銷(xiāo)商使二批代替經(jīng)銷(xiāo)商的角色，目的是減少中間批發(fā)環(huán)節(jié)。我常告誡我們的員工，一定要頂住。娃哈哈對(duì)于這一點(diǎn)當(dāng)然特別在意，對(duì)手也特別在意。娃哈哈必須鞏固已有的城鎮(zhèn)市場(chǎng)和客戶(hù)群，如果做得不好，可能今天所有的導(dǎo)入和努力，都是為明天跨國(guó)品牌的進(jìn)入打前站和付學(xué)費(fèi)。后兩者在品牌傳播方面，顯得細(xì)膩而具系統(tǒng)性，比如“酷兒”的大頭娃娃、與小朋友面對(duì)面溝通；百事可樂(lè)的時(shí)尚路線(xiàn)等，再加上廣告?zhèn)鞑ヅc終端溝通的配合，形成了后兩者比較完整的品牌營(yíng)銷(xiāo)體系。 由于從方便面市場(chǎng)半路進(jìn)入飲料市場(chǎng)，在通路建設(shè)的中間環(huán)節(jié)，康師傅沒(méi)有娃哈哈那么“精細(xì)化”，而且康師傅在進(jìn)入飲料市場(chǎng)時(shí)，飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很充分化，如果像娃哈哈那樣去精雕細(xì)琢經(jīng)銷(xiāo)商體系，時(shí)間上也來(lái)不及。 在市場(chǎng)上善于跟進(jìn)的娃哈哈，迅速反應(yīng)，就在康師傅立足未穩(wěn)之際，利用康師傅用慣了的手法：明星廣告，推出娃哈哈“非常茶飲料”。終端爭(zhēng)奪戰(zhàn)最終的決定權(quán)是企業(yè)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的掌控能力。現(xiàn)在康師傅企業(yè)效益好，渠道和廠家相安無(wú)事。聯(lián)銷(xiāo)體最大的好處是，經(jīng)銷(xiāo)商和我們共同承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，所以我們的整個(gè)市場(chǎng)運(yùn)作是在低風(fēng)險(xiǎn)、高合作的態(tài)勢(shì)下進(jìn)行的。 不過(guò)，這些并不意味著娃哈哈擁有最科學(xué)的銷(xiāo)售模式，也不意味著它今后的執(zhí)行能力必將保持“天然”突出。同樣，別人研究我們，我們也研究別人。 娃哈哈的產(chǎn)品在中心城市的競(jìng)爭(zhēng)能力不足，因此在未來(lái)幾年內(nèi)，娃哈哈若不能很快地強(qiáng)化產(chǎn)品在中心市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，其在“廣大農(nóng)村市場(chǎng)”建立的優(yōu)勢(shì)將隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)進(jìn)步和交通的不斷改善而逐步喪失。1000多人的銷(xiāo)售隊(duì)伍將完成60億的銷(xiāo)售額，這是中國(guó)式的人民戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是洋式的人海戰(zhàn)術(shù)。 在這一方面，娃哈哈可以自豪地認(rèn)為，他們跟上了可口可樂(lè)的節(jié)奏。按宗慶后的話(huà)說(shuō)，這是對(duì)包括臺(tái)資在內(nèi)的眾多海外飲料大公司“面對(duì)面”的戰(zhàn)爭(zhēng)，而戰(zhàn)爭(zhēng)的最后結(jié)果是，“娃哈哈依然占有明顯的優(yōu)勢(shì)”。宗慶后：企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中都會(huì)不斷地遇到新問(wèn)題，戰(zhàn)術(shù)是暫時(shí)的，不是永遠(yuǎn)的。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的天平，從過(guò)去失衡的狀態(tài)，逐漸歸于平衡。 大賣(mài)場(chǎng)已從一級(jí)城市逐步波及到二級(jí)城市，大賣(mài)場(chǎng)的影響力和對(duì)中國(guó)商業(yè)形態(tài)改變的作用也逐漸顯著。純凈水市場(chǎng)，主要對(duì)手是天與地和農(nóng)夫山泉，其中樂(lè)百氏已經(jīng)沒(méi)有市場(chǎng)蹤跡。 “下一步必然是惡性競(jìng)爭(zhēng)”。 競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)火燃到了一線(xiàn)的柜臺(tái)。促銷(xiāo)是產(chǎn)品與消費(fèi)者溝通的有利工具。 渠道扁平化發(fā)展已是未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)，飲料行業(yè)也不例外。宗慶后說(shuō)，在我們投以重金進(jìn)行廣告宣傳與品牌傳播時(shí)，一定不要忘了終端促銷(xiāo)的整合。 對(duì)于產(chǎn)品陳列的要求，已經(jīng)精準(zhǔn)到諸如貨架長(zhǎng)度、貨品擺放層數(shù)、不同類(lèi)型產(chǎn)品、擺放次序、堆頭形狀等。隨著市場(chǎng)的變化，終端的建設(shè)已是越做越細(xì)了。要使產(chǎn)品伸手可及，要使它在舞廳、理發(fā)店、辦公室、火車(chē)上等地方可隨時(shí)取用，要讓人們無(wú)法回避可口可樂(lè)。 通路升級(jí)已經(jīng)成為娃哈哈最為迫切的問(wèn)題。娃哈哈果汁也行。因?yàn)槲颐孔叩揭粋€(gè)地方，我都喜歡看看娃哈哈在當(dāng)?shù)氐谋憩F(xiàn)，就像是娃哈哈的業(yè)務(wù)員一樣。有一位娃哈哈忠實(shí)的消費(fèi)者，曾經(jīng)給宗慶后寫(xiě)過(guò)這樣一封信： 可是現(xiàn)在的很多大賣(mài)場(chǎng)太不規(guī)范了，它拖欠三個(gè)月才付款，用供應(yīng)商的貨款再去開(kāi)第二家賣(mài)場(chǎng)，還低于進(jìn)價(jià)銷(xiāo)售，長(zhǎng)此以往對(duì)中國(guó)的工業(yè)很不利，對(duì)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)也很不利。因?yàn)槲覀?