【正文】 終端是營銷實現(xiàn)的關(guān)鍵因此，娃哈哈對市場始終保持著一種“兔子般的警覺”。終端是什么？營銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計得再完美也要靠終端去體現(xiàn)。 兩樂細膩的營銷手法，容易在漸進中建立起自己的穩(wěn)固位置，但速度明顯有點緩慢；康師傅和娃哈哈，激進的品牌營銷，雖然有點粗糙，但優(yōu)點亦很明顯，速度快，勢頭猛，很容易給消費者以強大的消費“心理壓力”，也許在其他品牌還在精耕細作，逐步投入時，后者已搶先一步，賺得盆滿缽滿了。 對每一條街、每一條巷、每一個社區(qū)挨家挨戶地毯式搜尋，尋找一切可以銷售可口可樂飲料的客戶。 可口可樂是先挖渠、后流水；中國企業(yè)是先流水，后挖渠。第二個階段是娃哈哈發(fā)動“蜘蛛戰(zhàn)役”，把縣級批發(fā)商也籠絡(luò)在娃哈哈門下。贏周刊：不少關(guān)注娃哈哈成長的營銷大師指出，娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)體系要支撐下去，必須“永遠”地解決三個問題：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是暢銷的大眾商品；二是長期為經(jīng)銷商提供一個合理的利潤；三是娃哈哈必須具備強而有力的市場維護能力，不把市場管理和廣告壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商身上。原本不需要進場費或進場費很少的地縣級連鎖超市，也在悄悄地抬高了進入的門檻。即使是國外商業(yè)企業(yè)，有的壓貨兩個月付款，有的拖你三個月還不付款。我在外地讀書，走過比較多的地方。娃哈哈牛奶不行。通路升級(2)雖然娃哈哈正在按既定的步子繼續(xù)擴張，宗慶后心里還是有些不踏實。終端的暢通是飲料行業(yè)必勝之道。 娃哈哈反攻一線城市市場，兩樂及康、統(tǒng)重兵下沉二、三級市場，雙方在通路上的逆向操作，證明了飲料行業(yè)在通路上迎來了“全面通路整合”時代。 通路升級的第二個方面，是娃哈哈開始全面反攻一線市場。當時隨手拿到的一件日用品幾乎都能看到可口可樂的標志，從而給人們留下極深的印象。而目前很大一批國有企業(yè)，實行代銷制，由代理商把產(chǎn)品分銷給各零售商，但大多數(shù)產(chǎn)品在代理商的倉庫里就停滯不前了，消費者根本無緣見到他們的產(chǎn)品。 在浙江的市場上，娃哈哈當然不表現(xiàn)很差，在縣市這一級市場絕對是領(lǐng)先的品牌。 娃哈哈能夠做到的，其他企業(yè)也能做到，有的甚至還能夠做得更好。娃哈哈在實際操作過程中，幫助了經(jīng)銷商很多東西，如倉庫管理、公關(guān)促銷等，從來不會出現(xiàn)把市場管理和廣告壓力嫁接到經(jīng)銷商身上的事情。 不過北京娃哈哈的管理層往往并不怎么擔(dān)心類似的“襲擊”：最近一段時期，娃哈哈發(fā)起了一場“一竿子到底”的零售終端爭奪戰(zhàn)。宋輝認為，娃哈哈無疑是最具有銷售執(zhí)行能力的企業(yè)之一，尤其是對于批發(fā)客戶超強的控制能力更是令人尊敬。業(yè)界人士在評說此次兩大巨頭的“短兵相接”時說到，由終端爭奪引發(fā)的通路革命僅僅是個開始，雙方的發(fā)力和對決還在后面。它那200多萬個銷售點，都是用自己的錢堆出來的。爭霸終端，是康師傅自進入中國市場以來，實現(xiàn)其行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的主戰(zhàn)略。從品牌營銷手段上來分析，康師傅、娃哈哈爭霸的主要手法，與可口可樂、百事可樂采用的手法明顯不同。這難道僅僅是偶然嗎？ 競爭對手的手段已經(jīng)白熱化。 以管理零售店的業(yè)務(wù)人員為例，每名業(yè)務(wù)人員每天走訪的網(wǎng)點數(shù)量起碼都在30個以上，業(yè)務(wù)員的包里總是隨身帶著兩件寶貝：一塊抹布，一扎海報。 提到這些，1998年時親自操刀“通路精耕”計劃的康師傅副總經(jīng)理騰鴻年頗為自豪。 宗慶后多次說到： 但是積重難返，以至于出現(xiàn)這樣的情況：經(jīng)銷商已經(jīng)摸透廠家的心理，月初不進貨，等到月末30日、31日，廠家、廠家的銷售人員要完成當月的銷售指標急地如熱鍋上的螞蟻，經(jīng)銷商發(fā)話了：進貨可以，但要增加給扣點政策。 這不單純是一個體系的問題，從本質(zhì)上說，它體現(xiàn)了娃哈哈的企業(yè)精神、企業(yè)的執(zhí)行力文化。根據(jù)上述五種起因，娃哈哈主動采取防止竄貨的措施，這種措施不僅僅是如何快速有效地處理竄貨，更重要的是如何在處理竄貨的工作中把市場做細、做好，把經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架、區(qū)域的合理劃分、合理庫存的控制、合理有效的促銷手段等工作結(jié)合在處理竄貨之中完成，這樣不僅可以一舉兩得，將80％的竄貨消滅在萌芽之中，還能在加強市場基礎(chǔ)建設(shè)的前提下，把良好的市場秩序和價格體系建立起來。娃哈哈一般的解決方法是：產(chǎn)品分區(qū)域打代碼或包裝將銷售區(qū)域區(qū)別開，讓竄貨者不能渾水摸魚，一旦發(fā)現(xiàn)竄貨必須從重處罰?，F(xiàn)在的經(jīng)銷商有兩大類：一類是有很強的實力，但是對廠家的忠誠度不高；一類是沒有很強的實力，但是對廠家的忠誠度很高。 這是宗慶后的一個基本理念。另一方面，針對大城市銷售終端的廣告?zhèn)?、路牌、店牌、POP等促銷工具大部分被兩樂占領(lǐng)，自動飲料機、體育場、網(wǎng)球場、食堂、商場等休閑與購物場所本土品牌信息極少，大超市進入不力的現(xiàn)象，集團要求經(jīng)銷商“精耕細作”加大終端促銷力度。娃哈哈把一個市場分給一個經(jīng)銷商經(jīng)營管理，也就是說這個市場就是一家經(jīng)銷商的自留地，只要你好好耕耘就會有好收成。一個產(chǎn)品再好，如果沒有人買的話也不行，你不可能把每個產(chǎn)品從廠家直接送到消費者手里，那是不可能的，所以就要通過各地的銷售網(wǎng)絡(luò)渠道去賣到消費者手上。比方說我們又給他劃分區(qū)域銷售責(zé)任制，又規(guī)定了價差，要順價銷售，就使得每個經(jīng)銷商讓他分管一個區(qū)域，這塊市場就交給他去經(jīng)營，我們在這個區(qū)域當中就不發(fā)展第二家經(jīng)銷商，他就會幫你去發(fā)展市場控制市場。新的合作伙伴看到跟你合作是有得到發(fā)展，有得到好處的，他也愿意跟你合作，所以慢慢你就把這個網(wǎng)建起來了。 所謂特約二批商，就是由娃哈哈銷售公司親自掌握的核心二批，它們每年要向特約一批打預(yù)付款，由此獲得更優(yōu)惠的政策。為了擴大銷售和引進競爭機制，很多企業(yè)喜歡在一個區(qū)域內(nèi)選擇三到四個經(jīng)銷商，希望通過它們之間的競爭來拓展市場，保持銷售額的上揚。 個體戶受利益驅(qū)動，可在短期內(nèi)快速滲透市場，但最大的弊端是無序化，個體戶做產(chǎn)品而不是做市場，企業(yè)對市場的掌控力較差。聯(lián)銷天下(2)依靠科技的迅速轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品的差異性愈來愈小，相互間的競爭勢必加劇。 90年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商（俗稱大戶）以其靈活多變的機制優(yōu)勢把國營糖酒系統(tǒng)和供銷社二、三級批發(fā)系統(tǒng)原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了大變局。中國市場的通路之爭，首先將在批發(fā)環(huán)節(jié)展開。在未來的市場競爭中，那種粗放式的營銷通路模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)了，每一個市場決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟、更為簡捷而又更為高效安全的新模式。 當年宗慶后要搞非?？蓸?，十個人中有九個人勸阻宗慶后，宗慶后成竹在胸：“我有聯(lián)銷體，怕可口可樂什么！”幾年之后，宗慶后又要搞童裝，又是許多人出來勸，專家、學(xué)者也對此予以了激烈的質(zhì)：從飲料到童裝，品牌延伸并不容易聯(lián)結(jié)，娃哈哈此舉風(fēng)險與機遇同樣很大。娃哈哈遍布全國城鄉(xiāng)、無以匹敵的強勢銷售網(wǎng)絡(luò)，是娃哈哈獨有的強勢所在。娃哈哈人將之稱為聯(lián)銷體，其核心是在銷售的各個環(huán)節(jié)形成嚴格合理的價差梯度，保證有序的利益分配，充分調(diào)動營銷網(wǎng)絡(luò)各個結(jié)點的積極性，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享。 大家知道這個地理位置非常偏遠，在新疆的西北，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來想找點吃的，最后找到一家夫妻飲食店，我們發(fā)現(xiàn)如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺上的這些選擇，上面擺著十幾個瓶子，以娃哈哈居多。 它靠超級規(guī)模形成超級低價，進而形成經(jīng)營的安全性。如同血管是人體新陳代謝的通道一樣，通路是企業(yè)在市場經(jīng)濟大潮中賴以生存的生命河。中國迄今不是一個十分規(guī)范的市場，公式化、數(shù)理式的市場解讀往往容易引起誤讀，沖動的非理性的市場判斷和策略也無法窺其法門。宗慶后認為，在中國市場上，較具代表性的市場營銷可分為五大流派： 娃哈哈集團銷售公司經(jīng)理陳煜先生認為，這種模式適合歐美，不適合中國，雖然市場基礎(chǔ)扎實、控制力強，但成本太高，以一級市場為主要目標，難以輻射到廣大農(nóng)村地區(qū)。在這個時候，如果誰掌控通路，誰的品牌能夠進入終端，誰的銷量就絕對地大。缺乏資金實力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商難以進入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其“套牢”。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發(fā)商賺錢。市場營銷最重要的還是人。而游戲規(guī)則的清晰明確，也實現(xiàn)了市場的制衡。你即使把木桶的每塊板都箍好了，在一定條件下，原來箍好的木板又會變成短板。 這張網(wǎng)在娃哈哈的營銷戰(zhàn)略當中占著重要的一席之地。對他來講這不但是個保障，對他來講也是個財富。通過網(wǎng)絡(luò)調(diào)整，娃哈哈實行了嚴格的價格體系和有序的網(wǎng)絡(luò)秩序。經(jīng)銷商變被動為主動，積極配合企業(yè)共同做品牌的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對公司有忠誠度和對產(chǎn)品的認同感，而且自覺地加強了責(zé)任感，提高了經(jīng)營管理能力和市場開拓能力。完成營銷“最后一公里”的關(guān)鍵是什么？各有看法，有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而從娃哈哈的實戰(zhàn)中卻可以讀出一個全新的答案：“利益的有序分配”。協(xié)調(diào)包括兩方面的內(nèi)容：協(xié)調(diào)什么和怎么協(xié)調(diào)。 很多人認為娃哈哈是個很神奇的企業(yè)。這種能力，就是把簡單的東西變成習(xí)慣的能力。這個渠道對初創(chuàng)的健力寶來說，無疑是一條康莊大道，全國有上萬家大大小小的糖酒公司，一家銷售一萬元就是一個億。它想告訴消費者的品牌個性是：輕松、自我、熱烈、奔放、夢幻、時尚、叛逆，但顯得零亂，大多數(shù)人反復(fù)看后仍然不知所云。 第二對成功企業(yè)的銷售模式啟用或借鑒。康師傅在中國大陸的業(yè)務(wù)主要有幾大板塊：以方便面產(chǎn)品為主業(yè)的頂益，以水、飲料產(chǎn)品為主的頂津和以餅干類產(chǎn)品為主的頂園，此外，還有德克士炸雞和百腦匯電腦等，在中國的食品飲料界堪稱一艘航空母艦。其最重要的特色是網(wǎng)絡(luò)重心下沉，對終端控制力較強。針對中間經(jīng)銷商則經(jīng)常會贈送各類促銷品，完成進貨額度進行獎勵、完成一定鋪貨率獎勵等方法刺激經(jīng)銷商全力投入，經(jīng)銷更多的貨品。除繼續(xù)發(fā)展以沿海和長江流域為主干的營銷網(wǎng)絡(luò)外，統(tǒng)一從2002年上半年開始，陸續(xù)在新疆等地開發(fā)新的營業(yè)網(wǎng)點與生產(chǎn)基地。腰就是我們在市場上的運作能力、我們的盈利能力。宗慶后常言： 在娃哈哈發(fā)展“聯(lián)銷體”理論和實踐的過程中，我們總結(jié)了一個成功的經(jīng)驗：營銷渠道模式的好與壞，不僅僅體現(xiàn)在對經(jīng)銷商的控制，也體現(xiàn)在對終端的爭奪上。 娃哈哈與康師傅的終端“交火”，始于茶飲料。但無論如何，康師傅在終端的發(fā)力向娃哈哈施加了強大的壓力?？煽诳蓸返目蛻籼貏e是零售客戶的類型非常之多；連鎖店、超市、大賣場、火車站、流動售貨車、飛機場小賣部、大學(xué)校園食品店、游戲機房、面包房、歌舞廳、旅游船餐廳、寺廟、軍營、監(jiān)獄等等凡是可以銷售飲料的零售店都要開發(fā)出來?？煽诳蓸吩谥袊箨懯袌鍪窃谫r了幾年之后才開始盈利的。第三個階段就是決勝終端和反攻一線市場。對以上的三種觀點，您有什么看法呢？ 我認為娃哈哈應(yīng)該“永遠”解決的問題只有一個：永遠地做到物美價廉。 顯而易見，在二、三級市場，面對競爭廠家終端競爭能力的大幅提高，娃哈哈的分銷優(yōu)勢和終端競爭力在一點點弱化。中國人開的超市倒沒有那么牛氣，可是也不規(guī)范，欠了你的錢倒閉掉了，你沒處找去。我喜歡飲料這個行業(yè)，也有一定了解。但娃哈哈即使在家門口杭州，在家樂福等大賣場里，產(chǎn)品鋪貨也令人失望，賣得也一樣差。 人們對于飲料的消費除個性與文化等潛在因素之外，更需要伸手可及！在口渴難忍時，要花十幾分鐘才能找到的產(chǎn)品，無論其本身多么優(yōu)秀，都不可避免面對失敗的惡夢。從營銷體系上看，不論統(tǒng)一、康師傅還是可口可樂，都力求建立能自由掌控的分銷體系。在目前的中國飲料市場，尤其在大城市市場終端，娃哈哈開始加強終端促銷的力度。自2002年開始，娃哈哈發(fā)動一場針對兩樂系、臺資系的大決戰(zhàn)，娃哈哈人稱之為“三全戰(zhàn)役”（全面開發(fā)市場、全面開發(fā)品種、全面啟動市場）。 現(xiàn)在，可口可樂、統(tǒng)一等企業(yè)已經(jīng)重兵投入到農(nóng)村這個大市場。當可口可樂公司散發(fā)了一億多件帶有可口可樂標志的小禮物時，其品牌力得到迅速提升。2004年以后，市場對企業(yè)的積壓是雙向的：一方面，整個飲料市場已經(jīng)過了基礎(chǔ)薄弱、增長放量時代，今后的增長，必然是比較緩慢的；另一方面，來自跨國大公司的擠壓越來越強，一些中小規(guī)模的本土企業(yè)，很難適應(yīng)大規(guī)模的異常激烈的終端戰(zhàn)爭?，F(xiàn)在，各地經(jīng)理和經(jīng)銷商正在做計劃。 我是一個學(xué)生，我是浙江人，我為娃哈哈感到驕傲。在這樣的市場大背景下，娃哈哈的通路優(yōu)勢由原來的“獨有”變?yōu)椤肮采薄！伴L期為經(jīng)銷商提供一個合理的利潤”這個問題，我們一直都在做，并且會永遠地堅持下去，保證經(jīng)銷商有錢賺，他們才會銷售我們的商品，營銷網(wǎng)絡(luò)才能搭建起來，廠家和經(jīng)銷商的關(guān)系就是魚和水的關(guān)系，相互依存。對于聯(lián)銷體的優(yōu)勢，宗慶后是認識很清楚的，而聯(lián)銷體在宗慶后企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略中，只是一個戰(zhàn)術(shù)問題，隨著環(huán)境的變化，聯(lián)銷體也會隨戰(zhàn)略的變化而發(fā)生變化。 因為你不可能在所有市場都能攔截對手，最重要的是，你的對手又絕不止娃哈哈一個。我跟他說，康師傅更不好學(xué)。 終端建設(shè)一直是康師傅工作的重中之重，讓消費者伸手可及，比競爭品牌占據(jù)更大的堆頭，擁有更健全完善的終端網(wǎng)絡(luò)，是康師傅終端建設(shè)的核心。 即便是在終端小店，看到最多的品牌依然是這幾家大品牌，而其他品牌卻顯得略遜一籌。在沿海的很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)，食品分銷商的理貨員平均七天便會巡回到一個零售點，這已經(jīng)成為一個指標性的天數(shù)，若達不到這個巡回天數(shù)，便幾乎意味著棄權(quán)了。康師傅對渠道網(wǎng)點的促銷力度很大，超市等大賣場會經(jīng)常大面積陳列產(chǎn)品，并盡可能張貼、懸掛更多的產(chǎn)品海報，烘托現(xiàn)場氣氛，同時往往也會回饋給超市更多的利益，而且還會定期組織大型特賣活動、免費試吃等來促進賣場銷量，維系大賣場對經(jīng)銷康師傅產(chǎn)品的信心。每名渠道管理人員不僅肩負開發(fā)新網(wǎng)點的任務(wù)，還要負責(zé)既有網(wǎng)點的維護和提升。更重要的是，康師傅終端網(wǎng)點不僅數(shù)量大，而且網(wǎng)點的質(zhì)量比較高?？祹煾翟谌珖?5個城市設(shè)立了銷售分公司和發(fā)貨倉庫，其網(wǎng)絡(luò)覆蓋國內(nèi)400多個城市及上千個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，有一支幾萬人的銷售隊伍。把簡單的東西變成習(xí)慣，是企業(yè)的基本功。健力寶想改，也在改：學(xué)娃哈哈也要求先打款后發(fā)貨；各地、區(qū)、市設(shè)立代表處及分公司；注重零售客戶的開發(fā)等。宗慶后所提到的“別人學(xué)了不像”，實有所指，這個所指指的就是健力寶。娃哈哈的企業(yè)文化、企業(yè)價值追求，都體