【正文】 針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經(jīng)銷商，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。 這種改變，并不是完全放棄經(jīng)銷商。 從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達數(shù)百萬數(shù)千萬元。娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級批發(fā)商。 這一做法在業(yè)內(nèi)獨此一家，有的經(jīng)銷商感覺這一做法多少有點強勢品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營風險，銷貨人員無須在討債上費心費力。聯(lián)銷體基本構(gòu)架為：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商零售終端。 個體戶受利益驅(qū)動，可在短期內(nèi)快速滲透市場，但最大的弊端是無序化，個體戶做產(chǎn)品而不是做市場，企業(yè)對市場的掌控力較差。正是宗慶后的這套經(jīng)營管理思想，使娃哈哈從14萬元起家，在短短幾年時間內(nèi)一躍成為全國飲料行業(yè)的老大，從而創(chuàng)造了一個令人贊嘆的奇跡。 而娃哈哈是“宇宙流”，即集中資金，全力投放在通路上，力爭在最短的時間內(nèi)以最大量的資金和人力投入，通過實現(xiàn)一點，輻射全局。為什么娃哈哈要用推動為主的戰(zhàn)略，來取代以拉為主的戰(zhàn)略，基本的原因是宗慶后認為，中國消費者的選擇，是有限的選擇，越在下面，消費者的選擇權(quán)越少，越在低級市場，消費者越是只能在非常有限的品牌中，做出他必須做出的選擇。聯(lián)銷天下(2)消費者只能通過終端上有限的品種來做自己的消費選擇。依靠科技的迅速轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品的差異性愈來愈小，相互間的競爭勢必加劇?，F(xiàn)代市場營銷觀念或者營銷哲學，越過了以生產(chǎn)和以推銷為中心的傳統(tǒng)觀念，進入了以消費者為中心的時代，從“以自我中心”轉(zhuǎn)向了“以市場為中心”，企業(yè)與消費者的溝通就自然占據(jù)著越來越重要的位置，誰要爭取消費者，誰就必須與消費者溝通。陳煜先生對娃哈哈的戰(zhàn)略有一個形象比喻：高舉高打。三是早年的健力寶的批發(fā)市場模式。目前，中國飲料企業(yè)營銷網(wǎng)絡的建設模式主要有以下四種典型模式：一是可口可樂、百事可樂的直營體系，主要做終端，屬于“繡花針模式”。 但到了90年代后期，通路競爭日趨激烈，零售業(yè)態(tài)不斷變化。 90年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商（俗稱大戶）以其靈活多變的機制優(yōu)勢把國營糖酒系統(tǒng)和供銷社二、三級批發(fā)系統(tǒng)原有的渠道網(wǎng)絡沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了大變局。之后，隨著市場經(jīng)濟體制的逐步發(fā)育形成，各種集貿(mào)市場、專業(yè)批發(fā)市場逐步興起，一些個體、集體企業(yè)因體制靈活，表現(xiàn)出較強競爭優(yōu)勢，公司又與這些新興企業(yè)建立了相互信任、利益共享的合作伙伴關系。企業(yè)生死存亡的關鍵在于市場，產(chǎn)品能否為市場所接受，是檢驗企業(yè)能否適應社會的試金石。 四、以樂百樂、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技術流”，它們富于活力、敢于創(chuàng)新、經(jīng)常有神來之筆，善于制造市場熱點，能熟練運用營銷的各種手段并善于出奇制勝。 市場營銷作為中國本土企業(yè)學習西方管理理念的一項成就之一，被運用得日臻熟練和富有創(chuàng)造力。整個銷售是在一個近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進行的。中國市場的通路之爭，首先將在批發(fā)環(huán)節(jié)展開。 在未來的市場競爭中，那種粗放式的營銷通路模式顯然已經(jīng)不適應了，每一個市場決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟、更為簡捷而又更為高效安全的新模式。營銷當然不是真空狀態(tài)下的沒有競爭的營銷。 通路，也叫渠道、分銷。 然而，由于制造成本和銷售價格的雙重下降，在市場上形成了強大的成本壁壘，其在市場上的分銷安全系數(shù)便也無疑將會增大。當今而言，比較成功的企業(yè)應該算是格蘭仕微波爐。這種“以進求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進步的最前沿，以其技術優(yōu)勢保證市場的安全并獲取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤的超額效益。因此，娃哈哈往往是新起群雄的首攻之選。當年宗慶后要搞非?？蓸?，十個人中有九個人勸阻宗慶后，宗慶后成竹在胸：“我有聯(lián)銷體，怕可口可樂什么！”幾年之后，宗慶后又要搞童裝，又是許多人出來勸，專家、學者也對此予以了激烈的質(zhì)：從飲料到童裝，品牌延伸并不容易聯(lián)結(jié)，娃哈哈此舉風險與機遇同樣很大。 如果這個市場健康發(fā)展下去，什么國外的產(chǎn)品都打不進來。娃哈哈遍布全國城鄉(xiāng)、無以匹敵的強勢銷售網(wǎng)絡，是娃哈哈獨有的強勢所在。中國幅員遼闊，在這個遼闊的疆域、巨大的市場里，如何才能營造全國知名的品牌？怎樣能讓全中國幾百萬個城鄉(xiāng)小店的柜臺上一周之內(nèi)都擺上你的產(chǎn)品？ 娃哈哈人將之稱為聯(lián)銷體，其核心是在銷售的各個環(huán)節(jié)形成嚴格合理的價差梯度，保證有序的利益分配，充分調(diào)動營銷網(wǎng)絡各個結(jié)點的積極性，風險共擔，利益共享。素有“空中飛人”之稱的宗慶后雖然不可能像可口可樂總裁那樣可以享受公務飛機和豪華套房，但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在這張地圖上的某個點與點之間，了解市場，了解中國的消費者。在業(yè)界，宗慶后被稱作“編網(wǎng)大師”，而娃哈哈之所以17年不倒，賴以成名的正是宗慶后所編造的這個無孔不入的市場營銷網(wǎng)絡。 2003年8月18日我到新疆伊利出差。 大家知道這個地理位置非常偏遠，在新疆的西北，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來想找點吃的，最后找到一家夫妻飲食店，我們發(fā)現(xiàn)如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺上的這些選擇，上面擺著十幾個瓶子，以娃哈哈居多。同中國飲料界其他企業(yè)相比，娃哈哈的人才、技術、設備，以及極具美譽度的品牌管理堪稱一流。 把價值60億元的飲料賣到全中國，需要多少營銷人員？我的答案是2000人。與近年名噪一時的“三株模式”等相比，娃哈哈聯(lián)銷體沒有出現(xiàn)規(guī)模龐大的“恐龍化”，避免了因營銷戰(zhàn)線過長、管理脫鏈而一夜崩盤。也可以說為消費者提供便利是娃哈哈品牌競爭制勝的關鍵之所在。改革開放以后，義烏開始做批發(fā)市場，價格便宜，很快國營的經(jīng)銷網(wǎng)絡被批發(fā)市場和代理商擠垮了。宗慶后在記者招待會上對此放言：娃哈哈的通路優(yōu)勢會成為娃哈哈童裝制勝的法寶。近年以來，娃哈哈年年風波不斷，其實，“樹欲靜而風不止”，在所有的商戰(zhàn)中，除去1999年娃哈哈推出“非?？蓸贰睂僦鲃犹魬?zhàn)可口可樂之外，其余均為被動迎戰(zhàn)。在技術開發(fā)上的大投入，同時也可以形成一種競爭上的優(yōu)勢。它靠超級規(guī)模形成超級低價，進而形成經(jīng)營的安全性。由此可以觀察到，國內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價格戰(zhàn)視為競爭戰(zhàn)術上的一種手段，而格蘭仕卻將其當成了戰(zhàn)略策略的重要部分，其分銷理念無疑更勝一籌。如同血管是人體新陳代謝的通道一樣，通路是企業(yè)在市場經(jīng)濟大潮中賴以生存的生命河。而在競爭異常的氛圍中，如何讓自己的營銷規(guī)避風險？很多人認為，就是給營銷鏈中的每一個經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實這個理念是有缺陷的。 中國迄今不是一個十分規(guī)范的市場，公式化、數(shù)理式的市場解讀往往容易引起誤讀，沖動的非理性的市場判斷和策略也無法窺其法門。中國是一個地域廣大的市場，各省、各地區(qū)情況迥然不同，大部分企業(yè)的觸角只能到達一級（大城市）市場，而在二、三級（城鎮(zhèn)及農(nóng)村）市場，僅靠企業(yè)自身的力量是無法覆蓋的，這時候通路就顯得尤為重要。這可能是當今中國市場上最具雄心和創(chuàng)造力的一個分銷試驗。宗慶后認為，在中國市場上，較具代表性的市場營銷可分為五大流派： 一、以海爾、聯(lián)想為代表的“學術流”，它們接受西方先進的營銷理念，并結(jié)合中國實際，注重各種營銷要素的組合運用，具有長期目標規(guī)劃，并形成人才的有序流動和培養(yǎng)。 五、以娃哈哈為代表的“通路流”，它們注重市場競爭的變化情況，市場反應速度極快，以品牌帶動人氣、以通路取得速度，往往采取“后發(fā)優(yōu)勢”的營銷手段。 娃哈哈作為一家計劃外的國有企業(yè)，從誕生之日起即游離于計劃經(jīng)濟之外，既沒有嘗到計劃經(jīng)濟的甜頭，也沒有受到計劃經(jīng)濟的束縛。 在網(wǎng)絡建設中，我們一直推行“聯(lián)銷體”制度，堅持“款到發(fā)貨”。據(jù)說，那時山東滕州一個健力寶的大戶一年就可以做到上億的銷售額，“大戶”的威力可見一斑。“坐批衰落，行批崛起”，廠家主動服務于商場和小店，尤其是城市通路開始向終端掌控型轉(zhuǎn)變，大戶制宣告衰落。娃哈哈集團銷售公司經(jīng)理陳煜先生認為，這種模式適合歐美，不適合中國，雖然市場基礎扎實、控制力強，但成本太高，以一級市場為主要目標，難以輻射到廣大農(nóng)村地區(qū)。四是娃哈哈的聯(lián)銷體模式。就是通過廣告強力拉動，強力沖開市場，造成銷售預期，再通過網(wǎng)絡強力推動，完成市場推進。 其二，實現(xiàn)市場溝通的困難卻在增加，市場環(huán)境的變化造成了溝通障礙。由此就會造成一個必然結(jié)果：任何一家公司和任何一個產(chǎn)品都更容易被“淹沒”在市場的汪洋大海當中，要讓消費者知道并記得，即實現(xiàn)營銷溝通的難度明顯加大了。 西方跨國公司進入中國市場后，主要利用品牌和技術的優(yōu)勢來“拉”消費者，所以像可口可樂、百事可樂、雀巢這樣的大公司，把費用主要用在如何爭取消費者上。在這個時候，如果誰掌控通路，誰的品牌能夠進入終端，誰的銷量就絕對地大。 每每開發(fā)一個市場，宗慶后便親自坐鎮(zhèn)。 具體說來娃哈哈的營銷網(wǎng)絡建設大致經(jīng)過了三個階段的發(fā)展。第三階段，建立聯(lián)銷體，操作市場。 與集團直接發(fā)展業(yè)務關系的為特約一級經(jīng)銷商，目前有1000多個。缺乏資金實力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商難以進入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其“套牢”。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發(fā)商賺錢。市場營銷最重要的還是人。 針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。在完成這一工作之后，則把工作的重點轉(zhuǎn)移到消費者身上。而娃哈哈的策略卻是選擇一家進行授權(quán)經(jīng)銷，并保證沒有外來貨物沖擊到本區(qū)域，而經(jīng)銷商則必須不折不扣地實施總部下達的各種促銷政策和活動，努力完成年初既定的銷售任務。 這就是“最后一公里的利益分配”的提出。而游戲規(guī)則的清晰明確，也實現(xiàn)了市場的制衡?？煽诳蓸贰⒖祹煾档绕髽I(yè)在全國各地級城市以上均設了營業(yè)所，銷售人員超過5萬人。你即使把木桶的每塊板都箍好了，在一定條件下，原來箍好的木板又會變成短板。我們還沒有絕對的持續(xù)競爭優(yōu)勢。宗慶后說，要時刻想著你的木板，尤其是在木板都已箍好的時候。通過控制特約二批，娃哈哈的通路控制重心就可以下移了。 娃哈哈能成為中國本土飲料行業(yè)的領軍企業(yè)，一個最重要的方面就是不犯致命的重大錯誤。 我常說我們做市場營銷的關鍵是解決誰來買的問題，也就是如何滿足消費者需求的問題；還要解決誰給你去賣的問題，也就是通路問題。 這張網(wǎng)在娃哈哈的營銷戰(zhàn)略當中占著重要的一席之地。 對他來講這不但是個保障，對他來講也是個財富。 通過網(wǎng)絡調(diào)整，娃哈哈實行了嚴格的價格體系和有序的網(wǎng)絡秩序。本著與經(jīng)銷商精誠合作、互惠互利的原則，娃哈哈對原有經(jīng)銷商隊伍進行考核、篩選，引進部分經(jīng)營理念先進的新客戶，并對所有經(jīng)銷商合理布局、劃分責任銷售區(qū)域，消滅了銷售盲區(qū)。 經(jīng)銷商變被動為主動，積極配合企業(yè)共同做品牌的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對公司有忠誠度和對產(chǎn)品的認同感，而且自覺地加強了責任感，提高了經(jīng)營管理能力和市場開拓能力。 我感覺在整體品牌建設上，大部分國產(chǎn)品牌還是和跨國公司有差距，但在營銷網(wǎng)絡上，是國內(nèi)企業(yè)的長項。相比之下，這是跨國公司的短板，他們不懂在國內(nèi)如何銷售。娃哈哈這一“短木板”的加大，將會大大提高娃哈哈的“盛水量”。 完成營銷“最后一公里”的關鍵是什么？各有看法，有的說是服務，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而從娃哈哈的實戰(zhàn)中卻可以讀出一個全新的答案：“利益的有序分配”。協(xié)調(diào)包括兩方面的內(nèi)容：協(xié)調(diào)什么和怎么協(xié)調(diào)。高價和低價是相對消費者而言，而在中間環(huán)節(jié)，高價產(chǎn)品如果沒有合理價差，照樣引不起經(jīng)銷商的興趣，而低價產(chǎn)品如果價差合理，照樣能打開市場。 “怎么協(xié)調(diào)”，指的是企業(yè)要保證價差的有效執(zhí)行，要對“價差”關聯(lián)的兩個方面進行協(xié)調(diào)：一是對經(jīng)銷商本身的協(xié)調(diào)，二是產(chǎn)品的區(qū)域選擇，也就是如何控制竄貨。如果廠家一開始尋找經(jīng)銷商就認為是利用與被利用的關系，就很難維持好的關系。其三要努力做到真正意義上的雙贏，企業(yè)要與經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，讓千百家經(jīng)銷商與企業(yè)一起在市場上與競爭對手拼殺，而不是企業(yè)一家在單打獨斗。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運作市場，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況就難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場之間的秩序紊亂。公司設專門部門、專人進行竄貨的管理工作，除了坐在辦公室接受舉報及時處理之外，還派員經(jīng)常走訪市場，進行現(xiàn)場辦公。把簡單的東西變成習慣很多人認為娃哈哈是個很神奇的企業(yè)。 這種能力，就是把簡單的東西變成習慣的能力。這個渠道對初創(chuàng)的健力寶來說，無疑是一條康莊大道，全國有上萬家大大小小的糖酒公司，一家銷售一萬元就是一個億。健力寶依賴這個渠道太久，沒有敏感地發(fā)現(xiàn)變化并及時作出調(diào)整，以至于從1998年開始銷售量一路下滑。也就是說，如果幾個大中間商稍有個感冒咳嗽，廠家就得看病吃藥請醫(yī)生。業(yè)務代表月末完不成銷量，也去找經(jīng)銷商大戶。因為有強力地廣告支持，不少經(jīng)銷商懷著試一試的心理做“第五季”，而“第五季”對經(jīng)銷商的要求往往是“只要打款就行”，無意識地又回到健力寶的老路：“大戶＋批發(fā)”。它想告訴消費者的品牌個性是：輕松、自我、熱烈、奔放、夢幻、時尚、叛逆，但顯得零亂，大多數(shù)人反復看后仍然不知所云。 經(jīng)銷商尚未選擇好、二批網(wǎng)絡也沒建設、終端鋪市跟不上，這樣做廣告未免造成資源的嚴重浪費，也打擊了消費者的積極性。健力寶產(chǎn)品剛上市時一般廣告紅透半邊天，最后卻由于資金及通路原因?qū)е落佖洏O為有限，這不但浪費資金，對健力寶品牌也造成了一定的負面影響。 市場深層運作的把握和掌控，關鍵在于總部的決策制定是否合理、公司市場一線的各級銷售主管的能力和對公司政策的執(zhí)行力度。第二對成功企業(yè)的銷售模式啟用或借鑒。通路為王世間大小從無定數(shù)，今天的“小”也許就是明天的“大”，今天的“大”也可能明天變成