【正文】 要求經(jīng)銷(xiāo)商先付款，這在城市大賣(mài)場(chǎng)很難實(shí)現(xiàn)，在農(nóng)村卻是很早就實(shí)現(xiàn)了的事。 在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，與娃哈哈交過(guò)手的品牌很多，其一一潰敗的原因并非娃哈哈有多強(qiáng)大，而是因?yàn)橥薰椴既珖?guó)城鄉(xiāng)、無(wú)以匹敵的強(qiáng)勢(shì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，才使得娃哈哈能夠得以長(zhǎng)久立足。 下沉、下沉、再下沉！原本平靜的二、三級(jí)市場(chǎng)，已經(jīng)成為各個(gè)廠家的必爭(zhēng)之地。壁壘般的通路建設(shè)，成為娃哈哈長(zhǎng)久以來(lái)爭(zhēng)勝市場(chǎng)重要的核心營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)力。 第一個(gè)階段就是我們說(shuō)的初步建立起聯(lián)銷(xiāo)的網(wǎng)絡(luò)體系，在二、三級(jí)市場(chǎng)建立了娃哈哈的通路優(yōu)勢(shì)。他的隨行人員說(shuō)，老板走著走著，會(huì)“突然”拐進(jìn)路邊的小店，“檢查”娃哈哈飲料產(chǎn)品的鋪貨、銷(xiāo)售情況。從“終端”理念的理解上來(lái)講，可口可樂(lè)與中國(guó)企業(yè)在開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候就已經(jīng)決出勝負(fù)了。這才是在中國(guó)國(guó)情下最為成功的銷(xiāo)售模式。終端如此重要，娃哈哈到底怎么去做終端？宗慶后的思路是，決不繞過(guò)聯(lián)銷(xiāo)體自己去做，而是同聯(lián)銷(xiāo)體一起加強(qiáng)精細(xì)化市場(chǎng)運(yùn)作。開(kāi)發(fā)所有的銷(xiāo)售渠道特別是零售渠道。由于這種模式的建立和完善較復(fù)雜、周期長(zhǎng)，因此其效果的優(yōu)越性只會(huì)在未來(lái)幾年內(nèi)隨項(xiàng)目的不斷完善逐步顯現(xiàn)。 這篇文章以比較委婉的口氣“點(diǎn)名”娃哈哈應(yīng)該向跨國(guó)公司學(xué)習(xí)。 終端是營(yíng)銷(xiāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，但終端的實(shí)現(xiàn)最終是要靠渠道的擴(kuò)張力。被攻擊的康師傅坐不住了，不惜花精力采用“終端攔截”之術(shù)，以保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 從營(yíng)銷(xiāo)的角度上來(lái)分析，不可能直接評(píng)判哪家的爭(zhēng)霸手法更準(zhǔn)確，更高明。雙方都采取類(lèi)似的方式向兩樂(lè)發(fā)起進(jìn)攻。娃哈哈要做大終端，而一向視自己在終端做得最好的康師傅，當(dāng)然要回應(yīng)娃哈哈的挑戰(zhàn)，娃哈哈與康師傅的終端大戰(zhàn)曾被央視國(guó)際網(wǎng)站譽(yù)為“終端攔截戰(zhàn)”。各家在通路建設(shè)上的重兵布局，似乎時(shí)時(shí)在佐證“通路為王”這個(gè)顛撲不破的鐵律。娃哈哈從來(lái)不怕競(jìng)爭(zhēng)，打虎有打虎的辦法、降龍有降龍的辦法。頭就是娃哈哈的牌子、娃哈哈的口碑、娃哈哈的信用。打穿做透，是守住市場(chǎng)的最有效的方式。目前統(tǒng)一僅在華南四省就擁有2000名業(yè)務(wù)員。統(tǒng)一在上世紀(jì)90年代初進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)時(shí)，局限于臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)，通路建設(shè)以大城市為主，后來(lái)因?yàn)榭祹煾档墓?jié)節(jié)勝利，統(tǒng)一高層調(diào)整了通路策略，也開(kāi)始重心下沉。顯然，康師傅在通路上的投入費(fèi)用是巨大的，一般品牌根本沒(méi)有實(shí)力來(lái)如此打造網(wǎng)點(diǎn)，康師傅是利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì)在建設(shè)這些網(wǎng)點(diǎn)，同時(shí)有效阻擊著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 每當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售不暢時(shí)，公司就想辦法幫其進(jìn)行渠道疏通，協(xié)助投放廣告、策劃促銷(xiāo)活動(dòng)等，這一切由其專(zhuān)業(yè)的企劃部門(mén)來(lái)完成，使經(jīng)銷(xiāo)商的積極性和信心大大增加。但現(xiàn)在康師傅進(jìn)入飲料行業(yè)的決心和動(dòng)作都很大。 2004年5月，正當(dāng)飲料廠商為銷(xiāo)售旺季的來(lái)臨而忙得熱火朝天之時(shí)，健力寶銷(xiāo)售公司總經(jīng)理蔣興帶著20多個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理集體辭職。但“第五季”在市場(chǎng)上的表現(xiàn)卻是：廣告與產(chǎn)品見(jiàn)貨率嚴(yán)重脫節(jié)，給人以雷聲大雨點(diǎn)小的感覺(jué)。“第五季”的廣告投入之大是有目共睹的，2002年5月份健力寶用3100萬(wàn)元買(mǎi)斷了央視“2002世界杯賽事獨(dú)家播出權(quán)”，仍保持著大額電視廣告的投放，在部分市場(chǎng)還看到昂貴的路牌燈箱廣告。 可是，變化是一切事物的根本。 于是就有人來(lái)問(wèn)我，為什么娃哈哈的這一套銷(xiāo)售模式，別人學(xué)了不像？ 5相鄰市場(chǎng)活動(dòng)與政策不統(tǒng)一造成價(jià)格差異，導(dǎo)致價(jià)格低的市場(chǎng)沖擊價(jià)格高的市場(chǎng)，以謀取銷(xiāo)量和利潤(rùn)。3市場(chǎng)操作失誤，造成產(chǎn)品積壓，未能及時(shí)調(diào)撥，或批號(hào)過(guò)舊，接近保質(zhì)期將會(huì)損失的，也會(huì)發(fā)生沖貨； 1劃分區(qū)域責(zé)任制不合理，未充分考慮地理位置的差異、商品集散流向部分商家的進(jìn)貨習(xí)慣問(wèn)題； 跟所有的營(yíng)銷(xiāo)人一樣，宗慶后謀劃市場(chǎng)最頭痛的問(wèn)題之一，是各區(qū)域市場(chǎng)之間的沖貨。企業(yè)首先要選擇適合自己的經(jīng)銷(xiāo)商，太大太小都有缺陷，太大的經(jīng)銷(xiāo)商不符合市場(chǎng)重心下沉的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)終端控制無(wú)力，容易造成竄貨，不易管理；太小的經(jīng)銷(xiāo)商不能滿足企業(yè)對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)量任務(wù)的需要，培養(yǎng)周期過(guò)長(zhǎng)。在我看來(lái)，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在終端的鋪貨率要達(dá)到最大化，起決定作用的不是服務(wù)，而是價(jià)差。也就是產(chǎn)品的批零渠道三到四個(gè)環(huán)節(jié)之間的利益分配層次，只有有序地讓每個(gè)環(huán)節(jié)都有合理的利潤(rùn)，經(jīng)銷(xiāo)商才會(huì)有積極性。讓營(yíng)銷(xiāo)鏈中的每個(gè)人都有錢(qián)賺。但是再多的網(wǎng)點(diǎn)也不能夠足以保證我這個(gè)品牌的營(yíng)銷(xiāo)就是非常成功的，當(dāng)年名嗓一時(shí)的三株口服液在全國(guó)大概有數(shù)萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，最后也以龐大的恐龍癥而結(jié)束了它短暫的生命，也就是說(shuō)八百條小舢板是很難抵擋住八艘軍艦的，那我們的營(yíng)銷(xiāo)究竟有什么不同于別人的地方？ 這實(shí)際上是一個(gè)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題。就是這樣一個(gè)高度集中化的銷(xiāo)售體系，也有它的短處。相對(duì)于很多跨國(guó)公司的品牌代理制或本土企業(yè)自己招聘人馬、全資編織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體模式更為經(jīng)濟(jì)和高效。而更多企業(yè)進(jìn)行的卻往往是相反的操作。 這是一種十分獨(dú)特的協(xié)作框架。同時(shí)，規(guī)定銷(xiāo)貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。往往不到一個(gè)月，娃哈哈的銷(xiāo)售量便直線上升，常常會(huì)出現(xiàn)這樣的情景，宗慶后每到一個(gè)地方，同行業(yè)的銷(xiāo)售人員便會(huì)不寒而栗，大驚失色，而廣告商們則是喜上眉梢。所以我們把跨國(guó)公司的推銷(xiāo)術(shù)稱(chēng)為“滲透流”，即平衡使力，一點(diǎn)一點(diǎn)地滲透市場(chǎng)，這種方法需要大資金投入和長(zhǎng)期的品牌運(yùn)作。 由于二、三級(jí)市場(chǎng)零售點(diǎn)分散，分布區(qū)域較大，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商的力量可以有效滲透，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。 早在80年代末90年代初，娃哈哈即主動(dòng)選擇國(guó)營(yíng)糖煙酒、副食品、醫(yī)藥三大國(guó)有商業(yè)主渠道內(nèi)的一批大型批發(fā)企業(yè)為經(jīng)銷(xiāo)合作伙伴，借助國(guó)有商業(yè)企業(yè)多年來(lái)形成的較多商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、較正規(guī)的管理及消費(fèi)者對(duì)它的信任，促成了娃哈哈早期的成長(zhǎng)。每個(gè)企業(yè)采取什么方法、取決于企業(yè)自身發(fā)展的需要。三、以三株、紅桃K為代表的“人海戰(zhàn)術(shù)流”，它們很少采用西方的營(yíng)銷(xiāo)理念，走中國(guó)特色之路，以農(nóng)村為主要市場(chǎng)，進(jìn)行產(chǎn)品信息的疲勞轟炸，組織形式軍事化色彩濃厚，以人海戰(zhàn)術(shù)為主。上世紀(jì)90年代以來(lái)，中國(guó)本土企業(yè)在與跨國(guó)公司的較量中，逐漸壯大起來(lái)。 如海爾的張瑞敏提出了他的“市場(chǎng)鏈新理論”，康佳宣稱(chēng)將利用互聯(lián)網(wǎng)建立一個(gè)“網(wǎng)絡(luò)化銷(xiāo)售管理系統(tǒng)”，后起的國(guó)美、蘇寧等商業(yè)企業(yè)則豪情萬(wàn)丈地試圖構(gòu)建一個(gè)“一體化的全國(guó)家電配送銷(xiāo)售體系”。國(guó)內(nèi)品牌經(jīng)常使用“梯度降價(jià)法”對(duì)抗跨國(guó)企業(yè)?？鐕?guó)品牌經(jīng)常采用“技術(shù)升級(jí)法”，它們利用強(qiáng)大的技術(shù)開(kāi)發(fā)支撐能力，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即將或剛剛開(kāi)始跟進(jìn)的時(shí)候，就迅速地進(jìn)行技術(shù)換代，創(chuàng)造出新的技術(shù)概念和市場(chǎng)需求，再用知識(shí)產(chǎn)權(quán)造成跟進(jìn)上的壁壘。 從1994年始，娃哈哈就成了中國(guó)最大的飲料企業(yè)。幾年下來(lái)，大家合作得十分愉快，也就有了信任和忠誠(chéng)度。 雖有高處不勝寒的孤獨(dú)，但是一貫低調(diào)的宗慶后并沒(méi)有像張瑞敏那樣把“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”掛在案頭，多年來(lái)，始終掛在他墻上的是一張世界地圖。第二章 得通路者得天下做市場(chǎng)就是編網(wǎng)比起三株15萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)大軍來(lái)，這2000人不多；比起號(hào)稱(chēng)“黃埔軍?！钡目煽诳蓸?lè)來(lái)，這2000人學(xué)歷不高，但是這支精干的隊(duì)伍卻能夠?qū)医ㄆ婀?。恰恰相反，娃哈哈?lián)銷(xiāo)體呈現(xiàn)出了有序、持久的市場(chǎng)滲透力和市場(chǎng)控制力。 我們很快意識(shí)到形勢(shì)的變化，立即轉(zhuǎn)型，于是開(kāi)始有了這個(gè)網(wǎng)絡(luò)。 作為市場(chǎng)領(lǐng)跑型企業(yè)，決策者最為重視的一個(gè)課題就是如何避免劇烈的市場(chǎng)動(dòng)蕩和過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，維護(hù)市場(chǎng)的穩(wěn)定。 中國(guó)市場(chǎng)的必勝之門(mén)在哪里？很多企業(yè)都在進(jìn)行著各自的“營(yíng)銷(xiāo)通路革命”。娃哈哈主要就是從二、三級(jí)市場(chǎng)入手，開(kāi)始自己的編網(wǎng)工程。 立意有高下之分，但方法無(wú)優(yōu)劣之分?！皼](méi)娘的孩子早當(dāng)家”，娃哈哈在市場(chǎng)里生，在市場(chǎng)里長(zhǎng)，練就了一身適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的本領(lǐng)。由于娃哈哈產(chǎn)品的暢銷(xiāo)及企業(yè)的良好資信，公司又合理分配了廠商的利益，因此這一“利益共同體”規(guī)模得到不斷擴(kuò)大，廠商之間休戚與共的合作關(guān)系得以穩(wěn)定發(fā)展，充分調(diào)動(dòng)了娃哈哈經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，出現(xiàn)了千家企業(yè)聯(lián)手合力拓市場(chǎng)的良好局面，極大地提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 與兩樂(lè)相比，娃哈哈以不屬于自己經(jīng)營(yíng)的經(jīng)銷(xiāo)商為主，以二、三級(jí)市場(chǎng)（城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場(chǎng)）為主要銷(xiāo)售市場(chǎng)，更好地整合了社會(huì)資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)（如其非常系列比可口可樂(lè)價(jià)格低），再者市場(chǎng)推廣速度快，另外較易實(shí)施“農(nóng)村路線”。沒(méi)有進(jìn)過(guò)大學(xué)校門(mén)、靠自學(xué)拿到大專(zhuān)文憑，宗慶后談起現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)手段卻滔滔不絕，他始終認(rèn)定：有了一個(gè)好產(chǎn)品，還要有好的營(yíng)銷(xiāo)策略。 在一個(gè)月內(nèi)，這個(gè)城市的大小媒體幾乎每時(shí)每刻都會(huì)不厭其煩地向你講述類(lèi)似“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告宣傳。 做娃哈哈的一級(jí)批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進(jìn)年銷(xiāo)售額10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，娃哈哈支付銀行利息。對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商而言，他們無(wú)疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢(shì)配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營(yíng)的效益大，可以把經(jīng)營(yíng)成本攤薄；三則，有銷(xiāo)售公司委派理貨人員“無(wú)償”地全力配合，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。相反，依賴(lài)于直接讓利于消費(fèi)者的促銷(xiāo)，則造成經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)利可圖而缺乏動(dòng)力，最終競(jìng)相降價(jià)而可能把零售價(jià)格打亂。在經(jīng)銷(xiāo)體系內(nèi)的價(jià)差體系形成后，再把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。 任何營(yíng)銷(xiāo)都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險(xiǎn)游戲。每一次跑市場(chǎng)，我都對(duì)銷(xiāo)售人員說(shuō)，再深耕細(xì)作一些，再深一些。 在這幾年當(dāng)中，在織網(wǎng)的過(guò)程當(dāng)中，我的經(jīng)驗(yàn)是： 有人問(wèn)我，娃哈哈現(xiàn)在在全國(guó)大概有2000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，夠多了。 營(yíng)銷(xiāo)協(xié)調(diào)在娃哈哈，歷經(jīng)多年形成了一套富有實(shí)戰(zhàn)效果的“營(yíng)銷(xiāo)協(xié)調(diào)論”： “協(xié)調(diào)什么”指的是“價(jià)差”。中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)前盛行的是以極低價(jià)的產(chǎn)品沖開(kāi)市場(chǎng)，實(shí)際上這種營(yíng)銷(xiāo)思想只考慮企業(yè)本身而忽略了經(jīng)銷(xiāo)商的利益驅(qū)動(dòng)。 區(qū)域的協(xié)調(diào)更為困難。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個(gè)有序的市場(chǎng)體系毀于一旦，在過(guò)去十多年中，已有無(wú)數(shù)企業(yè)因此莫名落馬，一蹶不振。 娃哈哈的這一套東西，很多人想學(xué)，但很多人失敗了。把簡(jiǎn)單的東西變成習(xí)慣，這就是一個(gè)企業(yè)的核心能力。原可口可樂(lè)市場(chǎng)銷(xiāo)售部經(jīng)理姜仲良先生談到健力寶以前的一個(gè)故事頗有啟示意義： 而這樣的市場(chǎng)基礎(chǔ)，這樣的廠商關(guān)系，這樣的因果關(guān)系，恰恰不利于市場(chǎng)的健康發(fā)展。最終形成這么一個(gè)不良循環(huán)：銷(xiāo)量完不成—找大戶—給扣點(diǎn)—大戶流貨—?dú)r(jià)。 現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)的成敗關(guān)鍵之一在于多兵種的有機(jī)配合和協(xié)同作戰(zhàn)。 2004年主推的茶飲料的遭遇也同“第五季”一樣，廣告雷聲大，而市場(chǎng)終端卻鮮見(jiàn)其產(chǎn)品。 市場(chǎng)舞臺(tái)上活躍的大大小小企業(yè)，處于塔尖的大企業(yè)畢竟是少數(shù)，多數(shù)中小企業(yè)扮演追隨者的角色，然而今天的小企業(yè)也許就是明天的大企業(yè)。在中國(guó)飲料市場(chǎng)上，可口可樂(lè)是碳酸飲料的第一品牌，康師傅是茶飲料的第一品牌，統(tǒng)一和匯源是果汁的第一品牌（當(dāng)然還有可口可樂(lè)的“酷兒”），娃哈哈在純凈水、八寶粥、乳酸奶飲料占據(jù)第一名。惟一有區(qū)別的是，娃哈哈的主業(yè)是飲料，康師傅的主業(yè)是方便面。 零售店只要經(jīng)營(yíng)康師傅產(chǎn)品，康師傅都可以免費(fèi)提供漂亮的門(mén)頭噴繪，當(dāng)然，前提是門(mén)頭上印有康師傅的廣告，這既收攏了零售商的心又是免費(fèi)的好廣告。康師傅在東莞的一位業(yè)務(wù)員去拜訪經(jīng)銷(xiāo)商的網(wǎng)點(diǎn)，僅僅一上午的時(shí)間，他就貼出去了二十三張海報(bào)，并給經(jīng)銷(xiāo)商帶回了超過(guò)兩萬(wàn)元的十幾張訂單，然后叫經(jīng)銷(xiāo)商直接按訂單地點(diǎn)送貨過(guò)去。與康師傅一同從臺(tái)灣打到大陸，又從大陸打到臺(tái)灣的統(tǒng)一自然不甘示弱，統(tǒng)一也擁有自己的營(yíng)銷(xiāo)通路建設(shè)計(jì)劃。統(tǒng)一華南區(qū)副總經(jīng)理李文杰稱(chēng)，對(duì)食品來(lái)說(shuō)，消費(fèi)的隨意性決定了通路的重要性，統(tǒng)一每年花在通路建設(shè)上的費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于廣告宣傳費(fèi)用。 我總結(jié)娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)策略是：市場(chǎng)要打穿、營(yíng)銷(xiāo)要做透。拿什么頂？頭頂住。與高手過(guò)招方顯英雄本色。很明顯，無(wú)論何種舉措，各巨頭的通路之戰(zhàn)越來(lái)越激烈乃不爭(zhēng)的事實(shí)。 不難看出，康師傅的手法幾乎與娃哈哈有異曲同工之妙。既然中間不夠完全精細(xì)，康師傅就將主要目標(biāo)轉(zhuǎn)向終端。娃哈哈大手筆請(qǐng)來(lái)周星馳和馮小剛擔(dān)綱廣告片主演，中港兩大高手的激情演繹使娃哈哈的“天堂水龍井茶”風(fēng)起水涌。 一旦中間的某個(gè)鏈條出了問(wèn)題，牽一發(fā)而動(dòng)的是全身。 娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)”模式存在明顯的缺陷——缺乏對(duì)零售市場(chǎng)的直接控制能力。娃哈哈去研究誰(shuí)？可口可樂(lè)就是我們最好的老師，不向可口可樂(lè)學(xué)習(xí)的人是傻子。顯而易見(jiàn)，零售渠道深度分銷(xiāo)模式與聯(lián)銷(xiāo)模式相比具有終端優(yōu)勢(shì)：在保持有效控制大客戶及通路直銷(xiāo)的基礎(chǔ)上，保證了企業(yè)對(duì)零售市場(chǎng)充分的控制能力，降低了企業(yè)對(duì)于批發(fā)客戶的依賴(lài)度。 娃哈哈的戰(zhàn)略是：永遠(yuǎn)堅(jiān)持搞代理制，從聯(lián)銷(xiāo)體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、區(qū)域責(zé)任制、封閉式銷(xiāo)售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體網(wǎng)絡(luò)成員。說(shuō)到底，方法可以有不同，但目的只有一個(gè)：終端控制。 通路升級(jí)(1) 娃哈哈的通路變革經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。與兩樂(lè)和臺(tái)資企業(yè)不同的是，娃哈哈的終端建設(shè)是與娃哈哈的經(jīng)銷(xiāo)商共同完成的，我們?cè)诩哟髮?duì)批零渠道控制力的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)終端建設(shè)。 于是，大批的模仿、跟進(jìn)者紛紛效仿，通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通路、網(wǎng)絡(luò)下沉一時(shí)成為市場(chǎng)上各個(gè)廠家的營(yíng)銷(xiāo)“主旋律”。通路在快速實(shí)現(xiàn)著扁平化，廠家透過(guò)省級(jí)代理直接進(jìn)入地縣級(jí)市場(chǎng)，甚至直接經(jīng)營(yíng)終端，二、三級(jí)市場(chǎng)巨大的消費(fèi)潛力和目標(biāo)消費(fèi)群體，引得無(wú)數(shù)企業(yè)競(jìng)折腰。張瑞敏曾經(jīng)針對(duì)沃爾瑪、家樂(lè)福等世界連鎖企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)發(fā)表了一個(gè)語(yǔ)驚四座的預(yù)言：海爾未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再是家電企業(yè)，而主要將是沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的超大型的終端零售企業(yè)。在一級(jí)城市已開(kāi)始占據(jù)終端的主導(dǎo)地位，在二級(jí)城市也開(kāi)始建立平臺(tái)。這兩年開(kāi)始大賣(mài)場(chǎng)興起了，我們也很重視，但是大賣(mài)場(chǎng)一個(gè)月要銷(xiāo)售200萬(wàn)的貨，壓三個(gè)月的貨款，經(jīng)銷(xiāo)商要有七八百萬(wàn)才能應(yīng)付，對(duì)周轉(zhuǎn)資金的要求很高。終端問(wèn)題已成為營(yíng)銷(xiāo)重要的問(wèn)題之一，因?yàn)橄M(fèi)者最終是通過(guò)終端來(lái)進(jìn)行消費(fèi)的。對(duì)于娃哈哈的市場(chǎng)表現(xiàn)，我也有了解。茶飲料是娃哈哈和康師傅，統(tǒng)一落后。宗慶后對(duì)國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)并不樂(lè)觀。正如可口可樂(lè)的行銷(xiāo)人員在談及成功心得時(shí)，經(jīng)常得意地說(shuō)，最主要的是產(chǎn)品要無(wú)處不在。眾多企業(yè)都在銷(xiāo)售終端爭(zhēng)取更大、更好的位置來(lái)陳列產(chǎn)品，并配以ＰＯＰ廣告的張貼等各種形式，全面地展示自己的產(chǎn)品。當(dāng)消費(fèi)者的地位日益重要時(shí)，就更需要我們用促銷(xiāo)這把利劍，提高銷(xiāo)售量。當(dāng)眾多洋巨頭發(fā)現(xiàn)往