【正文】 便面產(chǎn)品銷量一直遙遙領(lǐng)先于同類產(chǎn)品。 康師傅短短十幾年間在中國市場上取得成功有多方面原因，比如市場定位準(zhǔn)確明晰、大手筆的廣告策劃、產(chǎn)品領(lǐng)先策略、星羅棋布的渠道……。康師傅遍布城鄉(xiāng)的終端網(wǎng)點(diǎn)有效保證了其產(chǎn)品良好的市場占有率。 康師傅的通路模式主要分為兩種：直營和經(jīng)銷。這種模式一方面學(xué)習(xí)了可口可樂的優(yōu)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)終端，一方面又學(xué)習(xí)中國本土企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，重視渠道的通暢。其業(yè)務(wù)人員也因此分為兩種：直營業(yè)代和經(jīng)銷業(yè)代。 合理的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)密的分工保證了康師傅每個網(wǎng)點(diǎn)都有專人專職來管理，管理起來有條不紊，即使人員更替也能保證很快地接軌。以管理零售店的業(yè)務(wù)人員為例，每名業(yè)務(wù)人員每天走訪的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量起碼都在30個以上，業(yè)務(wù)員的包里總是隨身帶著兩件寶貝：一塊抹布，一扎海報。零售店只要經(jīng)營康師傅產(chǎn)品，康師傅都可以免費(fèi)提供漂亮的門頭噴繪，當(dāng)然，前提是門頭上印有康師傅的廣告，這既收攏了零售商的心又是免費(fèi)的好廣告。 在中間經(jīng)銷商管理這一塊，康師傅一方面非常嚴(yán)格，在價格控制等事情處理方面毫不手軟，另一方面康師傅又大力扶持經(jīng)銷商成長，讓經(jīng)銷商把康師傅當(dāng)作一種主要事業(yè)來經(jīng)營。康師傅在東莞的一位業(yè)務(wù)員去拜訪經(jīng)銷商的網(wǎng)點(diǎn)，僅僅一上午的時間，他就貼出去了二十三張海報，并給經(jīng)銷商帶回了超過兩萬元的十幾張訂單，然后叫經(jīng)銷商直接按訂單地點(diǎn)送貨過去。 針對零售店這一塊，康師傅則經(jīng)常會采用比如冬天贈送電飯煲，放入熱水加熱飲料，夏天贈送小冰柜儲存飲料等方法，當(dāng)然，這些贈送是以完成一定任務(wù)為前提的。時間一久，這些渠道網(wǎng)點(diǎn)銷售康師傅主推康師傅產(chǎn)品都成了一種習(xí)慣、一種無法抗拒的誘惑。其苦心經(jīng)營的銅墻鐵壁般的網(wǎng)絡(luò)力量讓對手望洋興嘆。 與康師傅一同從臺灣打到大陸，又從大陸打到臺灣的統(tǒng)一自然不甘示弱，統(tǒng)一也擁有自己的營銷通路建設(shè)計劃。目前，統(tǒng)一以發(fā)展二、三級市場為主要策略，重新審視自己在內(nèi)地的原料、產(chǎn)品等方面的物流和通路策略，使上、中、下游企業(yè)實(shí)現(xiàn)垂直整合，從而降低流通環(huán)節(jié)成本，提升集團(tuán)競爭力。 統(tǒng)一華南區(qū)副總經(jīng)理李文杰稱，對食品來說，消費(fèi)的隨意性決定了通路的重要性，統(tǒng)一每年花在通路建設(shè)上的費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于廣告宣傳費(fèi)用?？傮w來說，統(tǒng)一的經(jīng)銷商和零售商也都不少于康師傅。 娃哈哈憑什么與列強(qiáng)爭天下？ 我總結(jié)娃哈哈的營銷策略是：市場要打穿、營銷要做透。 競爭對手的手段已經(jīng)白熱化。拿什么頂？頭頂住。頭頂住了要用腰發(fā)力。 與高手過招方顯英雄本色。關(guān)鍵是你要有這個能力。 很明顯，無論何種舉措，各巨頭的通路之戰(zhàn)越來越激烈乃不爭的事實(shí)。終端是營銷實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵“得通路者得天下”，的確，在品牌競爭多元化的時代，如果通路不暢，終端不靈，那么再好的產(chǎn)品，也許也無法到達(dá)消費(fèi)者的手中，進(jìn)而也就談不上什么銷售了。 近年來，凡是經(jīng)常在市場行走的營銷人士均已發(fā)現(xiàn)，目前在廣大的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場，對經(jīng)銷商和終端點(diǎn)的爭奪已經(jīng)到了白熱化的地步，跨國品牌、國內(nèi)品牌均在這一點(diǎn)的爭奪上不敢稍有松懈。 因此，娃哈哈對市場始終保持著一種“兔子般的警覺”。 隨便在終端走走，細(xì)心的朋友可能都會發(fā)現(xiàn)，在琳瑯滿目的飲料終端，占的堆頭最大、勢頭最猛的，一般都會是可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈、農(nóng)夫山泉、樂百氏等等。這難道僅僅是偶然嗎？ 終端是什么？營銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計得再完美也要靠終端去體現(xiàn)。我們的策略就是打通中間的流通環(huán)節(jié)，讓產(chǎn)品在終端可以暢通無阻。 從品牌營銷手段上來分析，康師傅、娃哈哈爭霸的主要手法，與可口可樂、百事可樂采用的手法明顯不同。 娃哈哈與康師傅對細(xì)膩的整合營銷傳播都還沒有達(dá)到兩樂的境界。尤其是，它們比兩樂在電視廣告投入上，顯得更加勇敢而執(zhí)著，這可能與娃哈哈、康師傅一直以來形成的食品飲料行業(yè)的“霸主心態(tài)”有一定的關(guān)系吧！ 康師傅在方便面領(lǐng)域獨(dú)創(chuàng)“康師傅”品牌之后，建立起一套有效的營銷模式。 不難看出，康師傅的手法幾乎與娃哈哈有異曲同工之妙。 在精細(xì)化方面，娃哈哈更強(qiáng)于中間商的控制力，康師傅更強(qiáng)于終端促銷。雙方的很多優(yōu)勢資源都是重合的，兩個同樣風(fēng)格的企業(yè)碰撞，肯定會擦出火花。兩樂細(xì)膩的營銷手法，容易在漸進(jìn)中建立起自己的穩(wěn)固位置，但速度明顯有點(diǎn)緩慢；康師傅和娃哈哈，激進(jìn)的品牌營銷，雖然有點(diǎn)粗糙，但優(yōu)點(diǎn)亦很明顯，速度快，勢頭猛，很容易給消費(fèi)者以強(qiáng)大的消費(fèi)“心理壓力”，也許在其他品牌還在精耕細(xì)作，逐步投入時，后者已搶先一步，賺得盆滿缽滿了。既然中間不夠完全精細(xì)，康師傅就將主要目標(biāo)轉(zhuǎn)向終端。爭霸終端，是康師傅自進(jìn)入中國市場以來，實(shí)現(xiàn)其行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的主戰(zhàn)略。在茶飲料市場，旭日升是開創(chuàng)者。這是繼方便面市場之后，康師傅取得的最輝煌的戰(zhàn)績。娃哈哈大手筆請來周星馳和馮小剛擔(dān)綱廣告片主演，中港兩大高手的激情演繹使娃哈哈的“天堂水龍井茶”風(fēng)起水涌。據(jù)央視國際網(wǎng)站報道，在2001年的廣州市場，“康師傅”曾出手?jǐn)r截“娃哈哈”。并以“專賣協(xié)議”的方式限制零售商的經(jīng)營行為，同時許以更大的利益承諾，以確保終端就范。 終端不是孤立的一個層面，只拿一點(diǎn)而忽視整個渠道的建設(shè)，企業(yè)不會長久。 市場競爭沒有誰輸誰贏，康師傅勢頭比我們猛，有人勸我學(xué)習(xí)康師傅。它那200多萬個銷售點(diǎn)，都是用自己的錢堆出來的。一旦中間的某個鏈條出了問題，牽一發(fā)而動的是全身。勁全使在一個地方。 其實(shí)，康師傅的終端攔截，更是外在意義上的一種強(qiáng)者姿態(tài)。業(yè)界人士在評說此次兩大巨頭的“短兵相接”時說到，由終端爭奪引發(fā)的通路革命僅僅是個開始，雙方的發(fā)力和對決還在后面。有一個叫宋輝的人在2002年的《銷售與市場》上，曾經(jīng)發(fā)表過一篇醒目文章：《娃哈哈——非常時期的非常提醒》。 宋輝認(rèn)為，娃哈哈無疑是最具有銷售執(zhí)行能力的企業(yè)之一，尤其是對于批發(fā)客戶超強(qiáng)的控制能力更是令人尊敬。娃哈哈的“聯(lián)銷”模式存在明顯的缺陷——缺乏對零售市場的直接控制能力。 一個企業(yè)一旦成功，總是被別人拿著放大鏡研究上百次，娃哈哈已經(jīng)被人研究了無數(shù)遍，這些我們已經(jīng)習(xí)慣了。娃哈哈去研究誰？可口可樂就是我們最好的老師，不向可口可樂學(xué)習(xí)的人是傻子。其中，零售渠道深度分銷主要針對的就是終端，其執(zhí)行模式是：企業(yè)銷售人員負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)零售客戶拜訪及訂單獲取，協(xié)議客戶負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)零售客戶的供貨及公共區(qū)域的產(chǎn)品的銷售（公共區(qū)域指無協(xié)議客戶覆蓋的剩余區(qū)域，通常是銷量較低的非重要區(qū)域）。 顯而易見，零售渠道深度分銷模式與聯(lián)銷模式相比具有終端優(yōu)勢：在保持有效控制大客戶及通路直銷的基礎(chǔ)上，保證了企業(yè)對零售市場充分的控制能力，降低了企業(yè)對于批發(fā)客戶的依賴度。 隨著我國經(jīng)濟(jì)不斷進(jìn)步，中心城市對周邊市場消費(fèi)者的“示范效應(yīng)”將不斷增強(qiáng)，就快速消費(fèi)品而言，誰能夠占領(lǐng)市場的中心，誰就將贏得整個市場。 可口可樂究竟給中國企業(yè)帶來什么啟示？看一看可口可樂對銷售人員的要求就知道了。對每一條街、每一條巷、每一個社區(qū)挨家挨戶地毯式搜尋，尋找一切可以銷售可口可樂飲料的客戶。可口可樂公司明確提出：全世界所有的人都是我們一個產(chǎn)品或全部產(chǎn)品的潛在消費(fèi)者。他不斷重復(fù)自己的一個觀點(diǎn)就是：最適合的就是最成功的。娃哈哈的戰(zhàn)略是：永遠(yuǎn)堅持搞代理制，從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、區(qū)域責(zé)任制、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。 另一方面，宗慶后在輿論上及戰(zhàn)略上也開始實(shí)打?qū)嵉卣{(diào)整，體現(xiàn)了他一貫的“實(shí)用主義”作風(fēng)。用不了多久，在全國各地的城市終端旺點(diǎn)，你會對娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料等系列產(chǎn)品的見貨率、陳列面、終端銷售熱情發(fā)出驚嘆！ 說到底，方法可以有不同，但目的只有一個：終端控制?？煽诳蓸肥窍韧谇⒑罅魉?；中國企業(yè)是先流水，后挖渠。但可口可樂的“賠”賺來的卻是分布各地的瓶裝廠、訓(xùn)練有素的員工隊伍和對市場渠道的深度開發(fā)。 這一先一后的做法，導(dǎo)致了20年后各自命運(yùn)的殊同：一個是不斷地攻城掠地，屢屢得手；一個是屢戰(zhàn)屢敗，節(jié)節(jié)敗退。 通路升級(1)2003年10月的某個中午，58歲的宗慶后，走在北京的大街上。 不過北京娃哈哈的管理層往往并不怎么擔(dān)心類似的“襲擊”：最近一段時期，娃哈哈發(fā)起了一場“一竿子到底”的零售終端爭奪戰(zhàn)。 在宗慶后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，有一個著名的“發(fā)展三階段論”。 聯(lián)銷體政策是娃哈哈為適應(yīng)當(dāng)前中國市場的現(xiàn)實(shí)狀況而發(fā)展出來的一種通路策略，為娃哈哈立下汗馬功勞。 娃哈哈的通路變革經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。第二個階段是娃哈哈發(fā)動“蜘蛛戰(zhàn)役”，把縣級批發(fā)商也籠絡(luò)在娃哈哈門下。 與兩樂和臺資企業(yè)不同的是，娃哈哈的終端建設(shè)是與娃哈哈的經(jīng)銷商共同完成的，我們在加大對批零渠道控制力的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)終端建設(shè)。 贏周刊：不少關(guān)注娃哈哈成長的營銷大師指出，娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)體系要支撐下去，必須“永遠(yuǎn)”地解決三個問題：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是暢銷的大眾商品；二是長期為經(jīng)銷商提供一個合理的利潤；三是娃哈哈必須具備強(qiáng)而有力的市場維護(hù)能力，不把市場管理和廣告壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商身上。 至于上述的三個觀點(diǎn)，我有這樣的看法：娃哈哈推出的產(chǎn)品都是緊貼大眾的消費(fèi)脈搏，我們的產(chǎn)品可能不是全面暢銷，但很多的消費(fèi)者都會知道娃哈哈這個企業(yè)，在全國還是有著很廣泛的知名度。娃哈哈在實(shí)際操作過程中，幫助了經(jīng)銷商很多東西，如倉庫管理、公關(guān)促銷等，從來不會出現(xiàn)把市場管理和廣告壓力嫁接到經(jīng)銷商身上的事情。只有物美價廉才能使廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者共同造就三贏的局面，也只有這樣食品行業(yè)的生態(tài)鏈才能健康地發(fā)展下去。由于通路、網(wǎng)絡(luò)資源的運(yùn)營效率較高，使得娃哈哈的產(chǎn)品能夠在較快的時間內(nèi)迅速分銷到全國，迅速鋪進(jìn)各類適銷終端，迅速達(dá)成產(chǎn)品旺銷。 于是，大批的模仿、跟進(jìn)者紛紛效仿，通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通路、網(wǎng)絡(luò)下沉一時成為市場上各個廠家的營銷“主旋律”。原本不需要進(jìn)場費(fèi)或進(jìn)場費(fèi)很少的地縣級連鎖超市，也在悄悄地抬高了進(jìn)入的門檻。通路在快速實(shí)現(xiàn)著扁平化，廠家透過省級代理直接進(jìn)入地縣級市場，甚至直接經(jīng)營終端，二、三級市場巨大的消費(fèi)潛力和目標(biāo)消費(fèi)群體，引得無數(shù)企業(yè)競折腰。娃哈哈能夠做到的，其他企業(yè)也能做到，有的甚至還能夠做得更好。同時，在以北京、上海為代表的特級消費(fèi)市場和以省會城市為代表的一級消費(fèi)市場，娃哈哈的營銷優(yōu)勢還沒有充分建立起來。但這種“網(wǎng)絡(luò)模式”并不難復(fù)制，所以在大批的跟進(jìn)者讀懂弄清后，便紛紛開始模仿、建設(shè)娃哈哈式的通路和網(wǎng)絡(luò)。 張瑞敏曾經(jīng)針對沃爾瑪、家樂福等世界連鎖企業(yè)進(jìn)軍中國發(fā)表了一個語驚四座的預(yù)言：海爾未來的競爭對手不再是家電企業(yè)，而主要將是沃爾瑪、家樂福這樣的超大型的終端零售企業(yè)。 大賣場的出現(xiàn)不但改變了中國市場的終端結(jié)構(gòu)，而且改變了整個通路的運(yùn)作。在一級城市已開始占據(jù)終端的主導(dǎo)地位，在二級城市也開始建立平臺。我們有一支很強(qiáng)大而且忠實(shí)度比較高的經(jīng)銷商隊伍，大家已經(jīng)建立了信任感，所以能實(shí)現(xiàn)貨到付款，也正因為這樣我說我們不缺錢。 這兩年開始大賣場興起了，我們也很重視，但是大賣場一個月要銷售200萬的貨，壓三個月的貨款，經(jīng)銷商要有七八百萬才能應(yīng)付，對周轉(zhuǎn)資金的要求很高。即使是國外商業(yè)企業(yè)，有的壓貨兩個月付款，有的拖你三個月還不付款。 終端問題已成為營銷重要的問題之一，因為消費(fèi)者最終是通過終端來進(jìn)行消費(fèi)的。 我在外地讀書，走過比較多的地方。 對于娃哈哈的市場表現(xiàn)，我也有了解。 在浙江的市場上，娃哈哈當(dāng)然不表現(xiàn)很差，在縣市這一級市場絕對是領(lǐng)先的品牌。茶飲料是娃哈哈和康師傅，統(tǒng)一落后。娃哈哈牛奶不行。這就是娃哈哈需要解決的大問題。但問題也是很明顯的，娃哈哈的弱點(diǎn)是，終端廣告少及促銷少，不能形成強(qiáng)大的賣點(diǎn)，在有相同產(chǎn)品的競爭中競爭力最小，購買選擇最后層。娃哈哈在二、三級市場攻城掠地之時，不可能對大城市的終端坐視不管。通路升級(2)如何實(shí)現(xiàn)通路升級？宗慶后在兩個方面與對手展開了通路升級作戰(zhàn)。我們已經(jīng)開始加大力度，以前娃哈哈2000個營銷人員銷售60個億，我們要將這個隊伍擴(kuò)展到8000人甚至更多，這些人主要會用在渠道維護(hù)上。 雖然娃哈哈正在按既定的步子繼續(xù)擴(kuò)張，宗慶后心里還是有些不踏實(shí)。宗慶后對國內(nèi)飲料市場發(fā)展趨勢并不樂觀。 終端的暢通是飲料行業(yè)必勝之道。 正如可口可樂的行銷人員在談及成功心得時，經(jīng)常得意地說，最主要的是產(chǎn)品要無處不在。 而目前很大一批國有企業(yè)，實(shí)行代銷制，由代理商把產(chǎn)品分銷給各零售商，但大多數(shù)產(chǎn)品在代理商的倉庫里就停滯不前了，消費(fèi)者根本無緣見到他們的產(chǎn)品?？祹煾翟冢保梗梗鼓昵熬椭指脑斓姆咒N體系，到現(xiàn)在，除了一級和二級經(jīng)銷商外，康師傅自己掌握的末端就達(dá)２２０萬個。在深圳和廣州，百事可樂和可口可樂的爭奪，就已經(jīng)到了讓一間小小的雜貨鋪在其門面掛上某某百事可樂店或某某可口可樂店的招牌的程度。眾多企業(yè)都在銷售終端爭取更大、更好的位置來陳列產(chǎn)品，并配以ＰＯＰ廣告的張貼等各種形式，全面地展示自己的產(chǎn)品。 宗慶后說，渠道維護(hù)和終端促銷已經(jīng)引起娃哈哈的足夠重視。當(dāng)消費(fèi)者的地位日益重要時，就更需要我們用促銷這把利劍，提高銷售量。當(dāng)時隨手拿到的一件日用品幾乎都能看到可口可樂的標(biāo)志，從而給人們留下極深的印象。調(diào)查顯示，現(xiàn)在銷售終端的廣告?zhèn)?、路牌、店牌、POP等等終端促銷工具，大部分都被兩樂占領(lǐng)！自動飲料售賣機(jī)、體育場、網(wǎng)球場、食堂、商場等等人們休閑與購物的地方，本上品牌的信息實(shí)在少得可憐。 通路升級的第二個方面，是娃哈哈開始全面反攻一線市場。這意味著，一向以農(nóng)村包圍城市為主要市場策略的娃哈哈，今后將全面展開“攻城戰(zhàn)”。 宗慶后認(rèn)為，四大境外品牌通過十幾年、二十幾年的努力，已在我國大中型城市完成了布局，包括布局設(shè)廠、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、終端形象，其市場占有率明顯高于國內(nèi)品牌，其先行重點(diǎn)投入的碳酸飲料、灌裝飲料市場中優(yōu)勢明顯，超過國內(nèi)企業(yè)。為此，宗慶后說，從２００４年開始，中國飲料市場將展開娃哈哈、可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等幾大企業(yè)瓜分份額的正面決戰(zhàn)。 娃哈哈反攻一線城市市場，兩樂及康、統(tǒng)重兵下沉二、三級市場，雙方在通路上的逆向操作，證明了飲料行業(yè)在通路上迎來了“全面通路整合”時代。當(dāng)眾多洋巨頭發(fā)現(xiàn)往