【正文】 在企業(yè)發(fā)展的初期，如果企業(yè)家本人有足夠的經(jīng)營管理能力 ，能購確保企業(yè)決策正確，則企業(yè)的發(fā)展會更迅速。于是娃哈哈繞開了競爭激烈的一級市場，主攻農(nóng)村市場，利用廣大農(nóng)村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而取得成功。無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財務(wù)損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務(wù)費用和成本費用角度分析，娃哈哈人在 每個環(huán)節(jié)、每個時刻，都在不知不覺中貫徹實施著企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 最近幾年，媒體報道娃哈哈可能進軍 日化 產(chǎn)業(yè) 。企業(yè)發(fā)展如逆水行舟，不進則退。 童裝： 2020 年，娃哈哈 在堅持以飲料業(yè)為主的同時， 開始 進軍童裝產(chǎn)業(yè) 。 市場滲透率 相對于兩樂，雀巢，統(tǒng)一等國外企業(yè)，盡管哇哈哈能深入農(nóng)村市場，但其在大城市的市場滲透能力弱，品牌認可度遜于國外品牌。 替代產(chǎn)品分析 目前中國的軟飲料行業(yè)是高成長性行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點和增長點不斷出現(xiàn)。 娃哈哈 20 年來，始終如一的堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財務(wù)損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務(wù)費用和成本角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在世界經(jīng)濟一體化的情形下，食品飲 料行業(yè)的成本壓力，將會越來越大?！笆晃濉逼谀⒁粋€產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更趨合理、產(chǎn)業(yè)集中度更高的現(xiàn)代飲料加工體系。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線 ,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近 100 個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。統(tǒng)計顯示， 1979 年至 2020 年，中國國內(nèi)生產(chǎn)總值（ GDP）年均實際增長 %。 社會文化環(huán)境 最近的幾十年以 來 ,中國的社會 文化環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。 供應(yīng)商分析 目前，國內(nèi)食糖供不應(yīng)求，再加上以前 年度全國結(jié)存食糖較少 ， 導致了食糖市場出現(xiàn)了階段性的供應(yīng)緊張局面。但對于飲料產(chǎn)業(yè)而言，增加了它們生存發(fā)展的壓力。 人才 短缺 相對于娃哈哈公司，中國許多優(yōu)秀的人才都傾向于國外雀巢、統(tǒng)一、兩樂等知名企業(yè)。 呦呦系列： 2020 年，娃哈哈接連上市了思慕 C、呦呦奶茶、泡泡樂茶系列，但這些產(chǎn)品的定位有問題，市場推廣不系統(tǒng)，新產(chǎn)品前景不妙，娃哈哈應(yīng)做好撤退的準備。 未來數(shù)年，娃哈哈應(yīng)該投入更多的人力和物力，搶占一級市場 。對于 童裝項目 ， 應(yīng)該停止發(fā)展，最好與其他方合作，娃哈哈方不參與經(jīng)營，只負責生產(chǎn)；如果沒有人愿意合作，則變賣生產(chǎn)線，懸崖勒馬，將損失降低到最低限度。 渠道運作的低成本 對于消費品市場運作來說，品牌與渠道是“兩條腿”，誰擁有了渠道就擁有了未來。 九、職能層戰(zhàn)略 （一）、財務(wù)戰(zhàn)略 娃哈哈向來是不舉債、不向銀行借錢的企業(yè)，而且 也很少涉及資本運作。 吳曉波 、 胡宏偉 ：《 非常營銷 :娃哈哈（中國最成功的實戰(zhàn)教案） 》，浙江人民出版社， 劉之朋 ， 毛繼萍 ：《 飲料行業(yè)市場競爭分析 》，《中國食品工業(yè)》， 2020 年 05 期。 針對 一些高科技或創(chuàng)新的小企業(yè)進行風險投資，投入小，但潛在收益大。在千百個國內(nèi)實力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品幾乎遍及天南海北的大街小巷，其產(chǎn)品在國內(nèi)的（特別在廣袤的農(nóng)村）覆蓋率遠高于主要競爭對手。橫向產(chǎn)業(yè)包括 各類食品飲料加工業(yè)， 娃哈哈可以 高舉中國食品飲料產(chǎn)業(yè)整合 的 大旗，快速 發(fā)展，增加主業(yè)營業(yè)額，打造持久的產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭優(yōu)勢。 （二）、多元化戰(zhàn)略 2020 年，被外界認為是娃哈哈多元化“元年”，也是公司正式實施多元化戰(zhàn)略第一步的一年。繁榮時代，不斷發(fā)展的戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進取企業(yè)的唯一選 擇，更何況娃哈哈現(xiàn)在的業(yè)績蒸蒸日上，想要 實現(xiàn) 3~5 年內(nèi)營業(yè)規(guī)模達 200 億元， 5~10 年內(nèi)達 1000 億元的戰(zhàn)略目標，采取發(fā)展型戰(zhàn)略無疑是娃哈哈集團的明智選擇。娃哈哈應(yīng)該在保有農(nóng)村市場份額的前提下，主攻大中城市。 廣告投放度 娃哈哈通過強勢的廣告投入，耗巨資請媒體打造品牌的知名度，然后再通過品牌效應(yīng)來啟動市場，其廣告密度大，覆蓋范圍廣。雖然不同飲料之間存在一定的替代性，但由于消費者口味偏好的千差萬別，使得不同飲料品類之間并不能絕對被替代，即不可能所有的消費者都僅僅喜歡某一種飲料。 在這個眾多食 利者爭奪的市場中，不同企業(yè)往往 以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場。軟飲料行業(yè)需求不斷提高，產(chǎn)能不斷擴大，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進一步提升和優(yōu)化。娃哈哈提供的是滿足千萬家庭日常所需的大眾化產(chǎn)品，經(jīng)營的是 “健康、歡樂 ”的事業(yè) 。 娃哈哈集團宗旨： “健康你我他歡樂千萬家 ”。中 國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，將進一步推動中國軟飲料行業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。 跨國公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在 國外市場拓展的成功經(jīng)驗，對中國大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢，使我國本土飲料企業(yè) 陷入“四面楚歌”的尷尬境地。 買方分析 消費者消費口味的多元性，消費方式的多樣性，給軟飲料行業(yè)提供了充足的市場空間。娃哈哈忽 視現(xiàn)代 KA 渠道，堅持走經(jīng)銷商渠道，使得企業(yè)對渠道的控制力特別是終端控制相對薄弱。但在中小城市和農(nóng)村，娃哈哈水的市場份額仍 然高舉榜首，全國范圍內(nèi)銷量第一。公司層戰(zhàn)略一般有四種類型：維持型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、衰退型戰(zhàn)略和退出型戰(zhàn)略。 充分利用娃哈哈商標的影響力， 打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開發(fā)新產(chǎn)品。 上游 產(chǎn)業(yè)包括包裝業(yè)、農(nóng)業(yè)、果業(yè)，一來可以 打通產(chǎn)業(yè)價值鏈， 外部成本內(nèi)部化，鞏固食品飲料 業(yè)的成本優(yōu)勢； 二來可以擺脫對上游產(chǎn)業(yè)的依賴，取得主導權(quán)。）吸引并培養(yǎng)了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強大的經(jīng)銷商群體。娃哈哈甚至 可以走出國門，整合世界的特別是發(fā)展中國家的食品飲料業(yè)。 李艷秋：《 中國軟飲料行業(yè)市場報告 》，《商品時代》， 2020 年 18 期。這樣做能有效降低企業(yè)的經(jīng)營風險，避免出現(xiàn)財務(wù)危機 ， 但僅靠 娃哈哈自身的實力，不發(fā)揮財務(wù)杠桿的擴大效應(yīng)，娃哈哈想要實現(xiàn)其 1000 億元的戰(zhàn)略目標，恐怕會很艱難。基于渠道掌控的重要性，可口可樂、頂新等大公司分別以設(shè)置直營分公司、營業(yè)所等方式精耕終端。以后進入新的產(chǎn)業(yè)時 ，必須進行可行性研究，聽取專家顧問意見，不能光憑宗慶后本人的“直覺”決策。 10余年來，娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來了成本上的優(yōu)勢，但聯(lián)銷體系畢竟不是娃哈哈的核心競爭力，與 可口可樂直接指揮的“直營隊伍”比，娃哈哈對終端的控制力弱。 營養(yǎng)快線： 2020 年，娃哈哈退出營養(yǎng)快線進軍一級 市場，“純正果汁加香濃牛奶， 15 種營養(yǎng)素一步到位！”的賣點訴求迎合了都市人的現(xiàn)代生活節(jié)奏，一上市贏得了眾多消費者的喜愛。它們通過嚴格的培訓、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。 四、內(nèi)外部環(huán)境分析表格 （ 一）、 EFE 表格分析 第 5 頁 表格 1：娃哈哈 EFE 表格分析 關(guān)鍵外部要素 權(quán)重 娃哈哈 農(nóng)夫山泉 康師傅 統(tǒng)一 可口可樂 等級 加權(quán)分數(shù) 等級 加權(quán)分數(shù) 等級 加權(quán)分數(shù) 等級 加權(quán)分數(shù) 等級 加權(quán)分數(shù) 品牌效應(yīng) 政策保護