【正文】 『娃哈哈與達能高調決裂』2006年，達能以《商標使用合同》中的一條款：娃哈哈集團“不應許可除娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標”為由，強行以40億元人民幣的 低價并購杭州娃哈哈集團有限公司的其他非合資公司51%的股權。首先，娃哈哈發(fā)展一直打著“民族品牌”的旗號，這本身沒有錯，但是其對民族品牌的定位就出現(xiàn)了少許偏頗。在二三線市場也向高 度集中的趨勢發(fā)展的今天，“聯(lián)銷體”模式使企業(yè)面臨著生存危機。何謂創(chuàng)新，或產品推陳出新，或產品形式、包裝推陳出新，或服務的推陳出 新。注意，可樂，對于一般消費者，特別是年輕的消費群體，可以近似認為是一 種必需品，因而缺乏價格彈性。 產品設計——模仿還是抄襲？下面是三種可樂產品的設計比較。娃哈哈的聯(lián)銷體銷售模式不同于可口可樂和 百事可樂的直營體系，也不同于健力寶批發(fā)市場模式。其主要運作流程如下：杭州總部 設立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應部三個運作中心。娃哈哈“家”文化緊扣時代脈搏，適應發(fā)展要 求，結合企業(yè)實際，體現(xiàn)了時代性、先進性和實效性。為兌現(xiàn)“憑報紙換產品”的承諾，兌獎期一再延長，共多送出果奶30多萬瓶等，這一些活動和行為體現(xiàn)了娃哈哈“誠信與對社會負責”，為國家做貢獻的理念。諾思說過：“自由市場經(jīng) 濟制度本身并不能保證效率，一個由效率的自由市場制度，除了需要有效的產權 和法律制度相配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的 人去操作這個市場。物質層：是形成制度層和精神層的條件，主要指廠容廠貌、產品的外觀 包裝、企業(yè)技術設備特征等，以及員工和典型人物的形象等方面；行為層：是指企業(yè)員工在生產經(jīng)營、學習娛樂中產生的文化。非常可樂的開發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發(fā)展開辟了嶄新的 領域?，F(xiàn)在的娃哈哈企業(yè)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、軟飲料產量位居全球第五的飲 料生產企業(yè)，其產品已達到全國年人均消費10瓶以上的數(shù)字，躋身全國大型工 業(yè)企業(yè)百強之列。甚至是，延伸品牌不但失敗還傷害主品牌的定位，因為延伸品牌和主力品牌產生沖突，會導致消費者改變對母品牌的原有價值認知。這一舉措當時很多人都不看好，但出乎意料的是，娃哈哈不但沒有倒下，反而發(fā)展壯大。它有四層含義：一是單一品牌可以擴散延伸到多種產品上去，成為系列品牌；二是一國一地的品牌可擴散到 世界，成為國際品牌；三是一個品牌再擴散衍生出另一個品牌；四是名牌產品可擴散延伸到企業(yè)上去，使企業(yè)成為名牌企業(yè)。這是因為品牌代表著利潤，代表著企業(yè)的生存權和發(fā)展權。二、何為協(xié)同二十世紀六十年代，歷經(jīng)半個世紀的發(fā)展，經(jīng)過國內外眾多企業(yè)的實踐演繹，協(xié)同理論已逐步成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要理論基礎和依據(jù)。利用信息化的手段再造流程，對于企業(yè)而言有著極大地好處：（1）、實現(xiàn)企業(yè)辦公的信息化與無紙化，節(jié)省辦公成本，提升辦公效率；（2）、強化監(jiān)督，提升企業(yè)執(zhí)行力；（3）、規(guī)范管理制度，減少人為干預，保證規(guī)章制度的有效運轉，通過企業(yè)的流程自動化實現(xiàn)企業(yè)的管理自動化；因此，娃哈哈對于利用信息化來塑造企業(yè)流程才如此的熱衷與支持，正如娃哈哈黨委書記杜建英所說：“希望有這樣一個管理系統(tǒng)，設定一些流程，來規(guī)范各種各樣的工作行為，以此來保持娃哈哈的一些特質和持續(xù)發(fā)展的動力。而結果很可怕，在所有的中國奶品品牌檢測中，只有娃哈哈等極少數(shù)企業(yè)在檢測開始一個月后得到再次上市的資格。作為娃哈哈核心應用平臺—OA協(xié)同辦公平臺的供應商—微宏軟件，為娃哈哈打造了一套適合娃哈哈的工作指令解決方案，用于對工作指令整體生命周期的管理，包括工作指令的發(fā)布、接收、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等整個過程。至此，“娃哈哈”已經(jīng)連續(xù)十年成為中國飲料行業(yè)“王者”。非?？蓸窂纳鲜兄蹙蜎]有正面與兩樂展開攻堅戰(zhàn)，而是瞄準中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強大的營銷網(wǎng)絡布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉(xiāng)村與角落地帶。西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強?！昂攘送薰?，吃飯就是香”的廣告一下打開了市場。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近3萬名，總資產達268億元。和解協(xié)議執(zhí)行完畢后，雙方將終止與雙方之間糾紛有關的所有法律程序。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學校園里的經(jīng)濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。營銷思路的選取選取了了一個眾人都可以記住的名字——哇哈哈。然而，在如此惡劣的環(huán)境下，娃哈哈集團卻一路上揚，逆勢飄紅。傳統(tǒng)的工作指令辦理方式缺乏一個統(tǒng)一、有效的平臺，能夠讓公司的領導一目了然的了解到所有工作在企業(yè)當中的總體執(zhí)行情況。在美國相關部門的要求下，中國奶品最嚴格、最全面的檢測開始了。另一方面，就是通過信息化的手段全面管理企業(yè)流程，減少人為干預的機會與可能性，從而保證規(guī)章制度的有效執(zhí)行。對于部門、分公司的監(jiān)督考核是企業(yè)管理的重點與難點。（五）、企業(yè)信息資源整合：通過整合娃哈哈其他系統(tǒng)（例如ERP、HR系統(tǒng)）當中的信息資源，消除企業(yè)信息孤島，使協(xié)同辦公平臺成為公司領導的“駕駛艙”，為領導決策提供科學依據(jù)；應當說，娃哈哈通過自身的信息化建設，通過一個功能強大、高效實用的協(xié)同管理平臺，有效強化了對下屬各個分支機構的管理力度，提升了企業(yè)內部縱向和橫向的協(xié)作，娃哈哈已經(jīng)將“協(xié)同”這一管理思想充分融入到了其日常管理文化當中。（3）雙向延伸，即原定位于中檔產品市場的企業(yè)掌握了市場優(yōu)勢以后，決定向產品線的上下兩個方向延伸，一方面增加高 檔產品，另一方面增加低檔產品，擴大市場陣容。1995 年，娃哈哈決定延用“娃 哈哈”品牌生產純凈水，突入成人飲料市場。綜上所述，娃哈哈在推廣新產品的過程中應加強產品質量監(jiān)控與管理，在保證其品牌核心價值不變的前提下給新產品冠以新的品名，防止品牌個性淡化；同時，科學創(chuàng)新地進行廣告宣傳，避免新產品給消費者帶來心理上的沖突，積極規(guī)避品牌延伸風險。娃哈哈集團公司在獨創(chuàng)“宗氏兵法”的宗慶后的領 導下，創(chuàng)造出成功的成長模式和營銷模式。戰(zhàn)略合作1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食 品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合 資不合品牌，由中方全權經(jīng)營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十 年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。文化儀式 是把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來生動地宣傳和 體現(xiàn)本企業(yè)的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領會企業(yè)文化的內涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”之中。蘭德斯在《國家的窮與富》一書中說到：“如果經(jīng)濟發(fā)展給 了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。這便是娃哈哈的三家文化思想的體現(xiàn)。更重要的是，在高度扁平化的企業(yè)管理當中，“一切行 動聽指揮”能夠保證企業(yè)高效的運行。例如娃哈哈精神便是對總慶后精神的最好的寫照。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。正當所有人都感嘆，一個令國人矚目和驕傲的非?？蓸菲放凭瓦@樣在世界強 手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天 下的局面，造就了一段傳奇般的經(jīng)營神話的時候，形勢的急轉直下，也讓暫時的 振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思?？梢哉f，非?？蓸返牡蛢r策略在農村市場確實能為其爭奪到半壁江山。非?？蓸方o人的感覺總是在跟著可口可樂走，并沒有推陳出新。娃哈哈在童裝行 業(yè)卻仍然使用該商業(yè)模式，服裝行業(yè)得不到有力發(fā)展的實踐證明，這種商業(yè)模式 不是通式，并不適用于服裝行業(yè)。四、品牌深度上匱乏，自身定位缺乏遠見。此后，娃哈哈集團又建立了61家與達能沒有合資關系的公司。20070405 娃哈哈“捍衛(wèi)民族品牌”健力寶發(fā)信馳援。娃哈哈是為了滿足一時的戰(zhàn)術要求而制約了戰(zhàn)略的高度。這對于我們 來說有點不可思議，一個這么大的企業(yè)，產品的打造和推廣居然是老總一手包辦 了，這說明什么呢？娃哈哈的用人機制出現(xiàn)了問題！娃哈哈應該正視自身的機制 上的缺陷，在部門的分工和激勵機制上實現(xiàn)質的轉變?？v觀娃哈哈近幾年的發(fā)展，顯然沒有很 好地達到創(chuàng)新的要求，無論是從企業(yè)內部的員工管理制度，還是從市場營銷戰(zhàn)略，無論是從產品的開發(fā)，還是從企業(yè)的發(fā)展策略，都在呼喚著一種創(chuàng)新的“活力”。市場份額可口可樂遠大于非?？蓸?。這也與其宣傳的“獨特的民族特色”有悖。娃哈哈通過廣告強力 拉動，強力沖開市場，造成銷售預期，再通過網(wǎng)絡強力推動，完成市場推進。各分廠則根據(jù)銷售公司 的指令將貨物運送至指定地點。一個企業(yè)的發(fā)展壯大需要決策者獨到的、長遠的戰(zhàn) 略目光。這樣的組織架構同樣為強調高效、執(zhí)行的文化理念服務。 走近娃哈哈企業(yè)文化娃哈哈的企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內聚、自我改造、自我控 制、自我完善、自我延續(xù)等獨特的功能。企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。被并購2007年，合資方達能以娃哈哈企業(yè)違反《商標使用合同》為由，欲強行并購娃哈哈企業(yè)。公司從保健食品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液產品起家，不斷進行產品和技術創(chuàng)新，目前已形成含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、保健品、休閑食品等八大類60多個品種的產品，其中乳飲料、瓶裝水、八寶粥 罐頭已連續(xù)幾年產銷量位居全國同類產品第一；娃哈哈純凈水、娃哈哈果汁飲料 相繼被評為“中國名牌”產品。姑且基于此，這類品牌往往會不斷發(fā)力于市場建設而不斷追求品牌的延伸，并充分利用原創(chuàng)品牌的市場影響力，逐步開發(fā)出新品牌資源的市場價值。娃哈哈借助于純凈水的成功，確立了自己全國性強勢飲料品牌的地位，變臉后的娃哈哈更有了海闊天空之感?？v觀娃哈哈的發(fā)展歷程，公司取得今天的成績與品牌延伸策略的成功運用密切相關。本文從品牌延伸的定義出發(fā)，以娃哈哈品牌的延伸戰(zhàn)略為研究對象，通過分析娃哈哈品牌延伸的成功經(jīng)驗來更深入的理解品牌延伸的利弊。協(xié)同是一個工具、一個手段，用來幫助企業(yè)提高管理水平。在成功實施了ERP系統(tǒng)之后，開始采購OA協(xié)同辦公平臺，用于管理各類工作流程。毫無疑問，娃哈哈過硬的產品質量與嚴格、規(guī)范的制度化管理是密不可分的，規(guī)范的管理是產品質量的前提與保證。在這個信息化平臺當中，領導可以通過系統(tǒng)下達工作指令，設置專人監(jiān)督，執(zhí)行者定期反饋工作進展情況，最后通過系統(tǒng)進行績效考核生成相應分數(shù)，量化工作辦理和反饋質量，督促員工提升工作效率，最終達到提升企業(yè)執(zhí)行力的目的?！倍谕薰瘓F的領導層當中，不設置副總，管理機制采取扁平化管理，就是為了減少管理的中間環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的執(zhí)行力。另外，非常可樂從誕生的那天起，配料、制瓶、制蓋、灌裝，都是全自動化、封閉式生產流水線，占據(jù)了很大的市場優(yōu)勢。挑戰(zhàn)兩樂1998 年，娃哈哈經(jīng)過十多的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸?”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。1998年，娃哈哈推出“中國人自己的可樂”－－非常可樂，粉碎了洋可樂不可戰(zhàn)勝的神話。娃哈哈在資產規(guī)模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2010年，宗慶后更是創(chuàng)造了中國福布斯榜的第一位。公司位列2010中國企業(yè)500強141位，中國制造業(yè)企業(yè)500強64位，中國企業(yè)效益200佳第25位，飲料加工業(yè)第1位。目前，娃哈哈正在不斷擴大投資規(guī)模，不斷自主創(chuàng)新，向著世界500強企業(yè)的目標闊步前進！企業(yè)文化娃哈哈“家”文化的主要內容：娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家娃哈哈精神：勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息娃哈哈經(jīng)營哲學：凝聚小家 發(fā)展大家 報效國家娃哈哈座佑銘：先將誠信施于人 才能取信于人娃哈哈工作要求：認真 嚴格 主動 高效娃哈哈行為準則：忠誠 創(chuàng)新 負責 親情娃哈哈工作作風：拉得出 打得響 過得硬 案例分析我認為哇哈哈是我國企業(yè)中的一個經(jīng)典，它不僅僅捍衛(wèi)了本國的飲料市場份額，而且其中的產品“非?？蓸贰备矣诤蛧獯蟮娘嬃掀髽I(yè)爭市場份額。第二篇：娃哈哈成功案例分析娃哈哈成功案例分析之一：贏在執(zhí)行一、金融危機中逆勢飄紅的娃哈哈在剛剛過去的一年中，杭州娃哈哈集團可謂**不斷，一直處于風口浪尖之上。無法讓領導和監(jiān)督人員實時了解到工作的當前狀態(tài)，容易造成反饋不及時，無法保證有效的上傳下達、政令暢通；（3）缺乏有效的監(jiān)督和考核手段。無論是在國內市場還是在國際市場上，眾多中國奶品品牌正在面臨嚴酷的考驗。娃哈哈在管理的過程當中，也曾遇到過類似的問題，公司領導層制訂了詳盡的規(guī)章制度和考核標準，但是執(zhí)行起來卻不盡如人意，很難追蹤整個過程, 繞近路等不按制度流程辦事時有發(fā)生。和國內其他成功民營企業(yè)相似，娃哈哈采取扁平化的高度集權的管理體制，重要事項領導親自過問，保持著對企業(yè)高度的掌控力。（三）、項目協(xié)同管理：通過對于項目設備、項目材料、項目進度、項目成本、項目團隊人員、項目文檔資料等諸多內容的管理，強化了項目管理的協(xié)同力度，領導可以通過協(xié)同辦公平臺，輕松掌握每一個項目的具體情況，便于協(xié)調不同項目單位之間的工作，有效提升項目團隊的工作效率與項目的成功率。（2）向下延伸，即在產品線中增加較低檔次的產品。雖然當時市場上已經(jīng)出現(xiàn)了不少同類產品，但憑借娃哈哈營養(yǎng)液的品牌影響、銷售渠道以及規(guī)模生產的優(yōu)勢，果奶上市后即迅速被消費者接受，一度曾占據(jù)了市場的半壁江山。然而像其延伸的童裝、綠豆沙、紅豆沙等產品與娃哈哈品牌關聯(lián)不大，在延伸的時候沒有考慮到關聯(lián)性或關聯(lián)性延伸過度，導致?lián)p毀了消費者心中的形象。而這也正是娃哈哈品牌的成功之處。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產值已突破億元 大關，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學校園里的經(jīng)濟奇跡開始引起 社會和各級政府的廣泛關注。企業(yè)環(huán)境 決定企業(yè)的行為。企業(yè)文化的激勵功能：共同的價值觀