【正文】 『娃哈哈與達(dá)能高調(diào)決裂』2006年，達(dá)能以《商標(biāo)使用合同》中的一條款：娃哈哈集團(tuán)“不應(yīng)許可除娃哈哈達(dá)能合資公司外的任何其他方使用商標(biāo)”為由，強(qiáng)行以40億元人民幣的 低價并購杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的其他非合資公司51%的股權(quán)。首先，娃哈哈發(fā)展一直打著“民族品牌”的旗號，這本身沒有錯，但是其對民族品牌的定位就出現(xiàn)了少許偏頗。在二三線市場也向高 度集中的趨勢發(fā)展的今天，“聯(lián)銷體”模式使企業(yè)面臨著生存危機(jī)。何謂創(chuàng)新，或產(chǎn)品推陳出新，或產(chǎn)品形式、包裝推陳出新，或服務(wù)的推陳出 新。注意，可樂，對于一般消費(fèi)者，特別是年輕的消費(fèi)群體，可以近似認(rèn)為是一 種必需品，因而缺乏價格彈性。 產(chǎn)品設(shè)計——模仿還是抄襲？下面是三種可樂產(chǎn)品的設(shè)計比較。娃哈哈的聯(lián)銷體銷售模式不同于可口可樂和 百事可樂的直營體系，也不同于健力寶批發(fā)市場模式。其主要運(yùn)作流程如下：杭州總部 設(shè)立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個運(yùn)作中心。娃哈哈“家”文化緊扣時代脈搏，適應(yīng)發(fā)展要 求，結(jié)合企業(yè)實際，體現(xiàn)了時代性、先進(jìn)性和實效性。為兌現(xiàn)“憑報紙換產(chǎn)品”的承諾，兌獎期一再延長，共多送出果奶30多萬瓶等，這一些活動和行為體現(xiàn)了娃哈哈“誠信與對社會負(fù)責(zé)”，為國家做貢獻(xiàn)的理念。諾思說過：“自由市場經(jīng) 濟(jì)制度本身并不能保證效率，一個由效率的自由市場制度，除了需要有效的產(chǎn)權(quán) 和法律制度相配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的 人去操作這個市場。物質(zhì)層：是形成制度層和精神層的條件，主要指廠容廠貌、產(chǎn)品的外觀 包裝、企業(yè)技術(shù)設(shè)備特征等，以及員工和典型人物的形象等方面；行為層：是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的文化。非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的 領(lǐng)域。現(xiàn)在的娃哈哈企業(yè)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、軟飲料產(chǎn)量位居全球第五的飲 料生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品已達(dá)到全國年人均消費(fèi)10瓶以上的數(shù)字，躋身全國大型工 業(yè)企業(yè)百強(qiáng)之列。甚至是，延伸品牌不但失敗還傷害主品牌的定位，因為延伸品牌和主力品牌產(chǎn)生沖突，會導(dǎo)致消費(fèi)者改變對母品牌的原有價值認(rèn)知。這一舉措當(dāng)時很多人都不看好，但出乎意料的是，娃哈哈不但沒有倒下，反而發(fā)展壯大。它有四層含義：一是單一品牌可以擴(kuò)散延伸到多種產(chǎn)品上去，成為系列品牌；二是一國一地的品牌可擴(kuò)散到 世界，成為國際品牌；三是一個品牌再擴(kuò)散衍生出另一個品牌；四是名牌產(chǎn)品可擴(kuò)散延伸到企業(yè)上去，使企業(yè)成為名牌企業(yè)。這是因為品牌代表著利潤，代表著企業(yè)的生存權(quán)和發(fā)展權(quán)。二、何為協(xié)同二十世紀(jì)六十年代，歷經(jīng)半個世紀(jì)的發(fā)展，經(jīng)過國內(nèi)外眾多企業(yè)的實踐演繹，協(xié)同理論已逐步成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要理論基礎(chǔ)和依據(jù)。利用信息化的手段再造流程，對于企業(yè)而言有著極大地好處：（1）、實現(xiàn)企業(yè)辦公的信息化與無紙化，節(jié)省辦公成本，提升辦公效率；（2）、強(qiáng)化監(jiān)督，提升企業(yè)執(zhí)行力；（3）、規(guī)范管理制度，減少人為干預(yù)，保證規(guī)章制度的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，通過企業(yè)的流程自動化實現(xiàn)企業(yè)的管理自動化；因此，娃哈哈對于利用信息化來塑造企業(yè)流程才如此的熱衷與支持，正如娃哈哈黨委書記杜建英所說：“希望有這樣一個管理系統(tǒng)，設(shè)定一些流程，來規(guī)范各種各樣的工作行為，以此來保持娃哈哈的一些特質(zhì)和持續(xù)發(fā)展的動力。而結(jié)果很可怕，在所有的中國奶品品牌檢測中，只有娃哈哈等極少數(shù)企業(yè)在檢測開始一個月后得到再次上市的資格。作為娃哈哈核心應(yīng)用平臺—OA協(xié)同辦公平臺的供應(yīng)商—微宏軟件，為娃哈哈打造了一套適合娃哈哈的工作指令解決方案，用于對工作指令整體生命周期的管理，包括工作指令的發(fā)布、接收、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等整個過程。至此，“娃哈哈”已經(jīng)連續(xù)十年成為中國飲料行業(yè)“王者”。非?？蓸窂纳鲜兄蹙蜎]有正面與兩樂展開攻堅戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農(nóng)村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉(xiāng)村與角落地帶。西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)。“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告一下打開了市場。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。和解協(xié)議執(zhí)行完畢后，雙方將終止與雙方之間糾紛有關(guān)的所有法律程序。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關(guān)注。營銷思路的選取選取了了一個眾人都可以記住的名字——哇哈哈。然而，在如此惡劣的環(huán)境下，娃哈哈集團(tuán)卻一路上揚(yáng)，逆勢飄紅。傳統(tǒng)的工作指令辦理方式缺乏一個統(tǒng)一、有效的平臺，能夠讓公司的領(lǐng)導(dǎo)一目了然的了解到所有工作在企業(yè)當(dāng)中的總體執(zhí)行情況。在美國相關(guān)部門的要求下，中國奶品最嚴(yán)格、最全面的檢測開始了。另一方面，就是通過信息化的手段全面管理企業(yè)流程，減少人為干預(yù)的機(jī)會與可能性，從而保證規(guī)章制度的有效執(zhí)行。對于部門、分公司的監(jiān)督考核是企業(yè)管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)。（五）、企業(yè)信息資源整合：通過整合娃哈哈其他系統(tǒng)（例如ERP、HR系統(tǒng)）當(dāng)中的信息資源，消除企業(yè)信息孤島，使協(xié)同辦公平臺成為公司領(lǐng)導(dǎo)的“駕駛艙”，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)依據(jù)；應(yīng)當(dāng)說，娃哈哈通過自身的信息化建設(shè)，通過一個功能強(qiáng)大、高效實用的協(xié)同管理平臺，有效強(qiáng)化了對下屬各個分支機(jī)構(gòu)的管理力度，提升了企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向的協(xié)作，娃哈哈已經(jīng)將“協(xié)同”這一管理思想充分融入到了其日常管理文化當(dāng)中。（3）雙向延伸，即原定位于中檔產(chǎn)品市場的企業(yè)掌握了市場優(yōu)勢以后，決定向產(chǎn)品線的上下兩個方向延伸，一方面增加高 檔產(chǎn)品，另一方面增加低檔產(chǎn)品，擴(kuò)大市場陣容。1995 年，娃哈哈決定延用“娃 哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水，突入成人飲料市場。綜上所述，娃哈哈在推廣新產(chǎn)品的過程中應(yīng)加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控與管理，在保證其品牌核心價值不變的前提下給新產(chǎn)品冠以新的品名，防止品牌個性淡化；同時，科學(xué)創(chuàng)新地進(jìn)行廣告宣傳，避免新產(chǎn)品給消費(fèi)者帶來心理上的沖突，積極規(guī)避品牌延伸風(fēng)險。娃哈哈集團(tuán)公司在獨(dú)創(chuàng)“宗氏兵法”的宗慶后的領(lǐng) 導(dǎo)下，創(chuàng)造出成功的成長模式和營銷模式。戰(zhàn)略合作1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食 品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅持合 資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進(jìn)外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十 年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。文化儀式 是把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來生動地宣傳和 體現(xiàn)本企業(yè)的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領(lǐng)會企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”之中。蘭德斯在《國家的窮與富》一書中說到：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給 了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。這便是娃哈哈的三家文化思想的體現(xiàn)。更重要的是，在高度扁平化的企業(yè)管理當(dāng)中，“一切行 動聽指揮”能夠保證企業(yè)高效的運(yùn)行。例如娃哈哈精神便是對總慶后精神的最好的寫照。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營銷設(shè)計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。正當(dāng)所有人都感嘆，一個令國人矚目和驕傲的非?？蓸菲放凭瓦@樣在世界強(qiáng) 手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天 下的局面，造就了一段傳奇般的經(jīng)營神話的時候，形勢的急轉(zhuǎn)直下，也讓暫時的 振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思?？梢哉f，非?？蓸返牡蛢r策略在農(nóng)村市場確實能為其爭奪到半壁江山。非?？蓸方o人的感覺總是在跟著可口可樂走，并沒有推陳出新。娃哈哈在童裝行 業(yè)卻仍然使用該商業(yè)模式，服裝行業(yè)得不到有力發(fā)展的實踐證明，這種商業(yè)模式 不是通式，并不適用于服裝行業(yè)。四、品牌深度上匱乏，自身定位缺乏遠(yuǎn)見。此后，娃哈哈集團(tuán)又建立了61家與達(dá)能沒有合資關(guān)系的公司。20070405 娃哈哈“捍衛(wèi)民族品牌”健力寶發(fā)信馳援。娃哈哈是為了滿足一時的戰(zhàn)術(shù)要求而制約了戰(zhàn)略的高度。這對于我們 來說有點(diǎn)不可思議，一個這么大的企業(yè)，產(chǎn)品的打造和推廣居然是老總一手包辦 了，這說明什么呢？娃哈哈的用人機(jī)制出現(xiàn)了問題！娃哈哈應(yīng)該正視自身的機(jī)制 上的缺陷，在部門的分工和激勵機(jī)制上實現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變?？v觀娃哈哈近幾年的發(fā)展，顯然沒有很 好地達(dá)到創(chuàng)新的要求，無論是從企業(yè)內(nèi)部的員工管理制度，還是從市場營銷戰(zhàn)略，無論是從產(chǎn)品的開發(fā)，還是從企業(yè)的發(fā)展策略，都在呼喚著一種創(chuàng)新的“活力”。市場份額可口可樂遠(yuǎn)大于非?？蓸贰＿@也與其宣傳的“獨(dú)特的民族特色”有悖。娃哈哈通過廣告強(qiáng)力 拉動，強(qiáng)力沖開市場，造成銷售預(yù)期，再通過網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)力推動，完成市場推進(jìn)。各分廠則根據(jù)銷售公司 的指令將貨物運(yùn)送至指定地點(diǎn)。一個企業(yè)的發(fā)展壯大需要決策者獨(dú)到的、長遠(yuǎn)的戰(zhàn) 略目光。這樣的組織架構(gòu)同樣為強(qiáng)調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。 走近娃哈哈企業(yè)文化娃哈哈的企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我控 制、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。被并購2007年，合資方達(dá)能以娃哈哈企業(yè)違反《商標(biāo)使用合同》為由，欲強(qiáng)行并購?fù)薰髽I(yè)。公司從保健食品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液產(chǎn)品起家，不斷進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，目前已形成含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、保健品、休閑食品等八大類60多個品種的產(chǎn)品，其中乳飲料、瓶裝水、八寶粥 罐頭已連續(xù)幾年產(chǎn)銷量位居全國同類產(chǎn)品第一；娃哈哈純凈水、娃哈哈果汁飲料 相繼被評為“中國名牌”產(chǎn)品。姑且基于此，這類品牌往往會不斷發(fā)力于市場建設(shè)而不斷追求品牌的延伸，并充分利用原創(chuàng)品牌的市場影響力，逐步開發(fā)出新品牌資源的市場價值。娃哈哈借助于純凈水的成功，確立了自己全國性強(qiáng)勢飲料品牌的地位，變臉后的娃哈哈更有了海闊天空之感?？v觀娃哈哈的發(fā)展歷程，公司取得今天的成績與品牌延伸策略的成功運(yùn)用密切相關(guān)。本文從品牌延伸的定義出發(fā)，以娃哈哈品牌的延伸戰(zhàn)略為研究對象，通過分析娃哈哈品牌延伸的成功經(jīng)驗來更深入的理解品牌延伸的利弊。協(xié)同是一個工具、一個手段，用來幫助企業(yè)提高管理水平。在成功實施了ERP系統(tǒng)之后，開始采購OA協(xié)同辦公平臺，用于管理各類工作流程。毫無疑問，娃哈哈過硬的產(chǎn)品質(zhì)量與嚴(yán)格、規(guī)范的制度化管理是密不可分的，規(guī)范的管理是產(chǎn)品質(zhì)量的前提與保證。在這個信息化平臺當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)可以通過系統(tǒng)下達(dá)工作指令，設(shè)置專人監(jiān)督，執(zhí)行者定期反饋工作進(jìn)展情況，最后通過系統(tǒng)進(jìn)行績效考核生成相應(yīng)分?jǐn)?shù)，量化工作辦理和反饋質(zhì)量，督促員工提升工作效率，最終達(dá)到提升企業(yè)執(zhí)行力的目的?！倍谕薰瘓F(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層當(dāng)中，不設(shè)置副總，管理機(jī)制采取扁平化管理，就是為了減少管理的中間環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的執(zhí)行力。另外，非?？蓸窂恼Q生的那天起，配料、制瓶、制蓋、灌裝，都是全自動化、封閉式生產(chǎn)流水線，占據(jù)了很大的市場優(yōu)勢。挑戰(zhàn)兩樂1998 年，娃哈哈經(jīng)過十多的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂 ”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。1998年，娃哈哈推出“中國人自己的可樂”－－非?？蓸?，粉碎了洋可樂不可戰(zhàn)勝的神話。娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2010年，宗慶后更是創(chuàng)造了中國福布斯榜的第一位。公司位列2010中國企業(yè)500強(qiáng)141位，中國制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)64位，中國企業(yè)效益200佳第25位，飲料加工業(yè)第1位。目前，娃哈哈正在不斷擴(kuò)大投資規(guī)模，不斷自主創(chuàng)新，向著世界500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)闊步前進(jìn)！企業(yè)文化娃哈哈“家”文化的主要內(nèi)容：娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家娃哈哈精神：勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強(qiáng)不息娃哈哈經(jīng)營哲學(xué)：凝聚小家 發(fā)展大家 報效國家娃哈哈座佑銘：先將誠信施于人 才能取信于人娃哈哈工作要求：認(rèn)真 嚴(yán)格 主動 高效娃哈哈行為準(zhǔn)則：忠誠 創(chuàng)新 負(fù)責(zé) 親情娃哈哈工作作風(fēng)：拉得出 打得響 過得硬 案例分析我認(rèn)為哇哈哈是我國企業(yè)中的一個經(jīng)典，它不僅僅捍衛(wèi)了本國的飲料市場份額，而且其中的產(chǎn)品“非常可樂”敢于和國外大的飲料企業(yè)爭市場份額。第二篇：娃哈哈成功案例分析娃哈哈成功案例分析之一：贏在執(zhí)行一、金融危機(jī)中逆勢飄紅的娃哈哈在剛剛過去的一年中，杭州娃哈哈集團(tuán)可謂**不斷，一直處于風(fēng)口浪尖之上。無法讓領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督人員實時了解到工作的當(dāng)前狀態(tài)，容易造成反饋不及時，無法保證有效的上傳下達(dá)、政令暢通；（3）缺乏有效的監(jiān)督和考核手段。無論是在國內(nèi)市場還是在國際市場上，眾多中國奶品品牌正在面臨嚴(yán)酷的考驗。娃哈哈在管理的過程當(dāng)中，也曾遇到過類似的問題，公司領(lǐng)導(dǎo)層制訂了詳盡的規(guī)章制度和考核標(biāo)準(zhǔn)，但是執(zhí)行起來卻不盡如人意，很難追蹤整個過程, 繞近路等不按制度流程辦事時有發(fā)生。和國內(nèi)其他成功民營企業(yè)相似，娃哈哈采取扁平化的高度集權(quán)的管理體制，重要事項領(lǐng)導(dǎo)親自過問，保持著對企業(yè)高度的掌控力。（三）、項目協(xié)同管理：通過對于項目設(shè)備、項目材料、項目進(jìn)度、項目成本、項目團(tuán)隊人員、項目文檔資料等諸多內(nèi)容的管理，強(qiáng)化了項目管理的協(xié)同力度，領(lǐng)導(dǎo)可以通過協(xié)同辦公平臺，輕松掌握每一個項目的具體情況，便于協(xié)調(diào)不同項目單位之間的工作，有效提升項目團(tuán)隊的工作效率與項目的成功率。（2）向下延伸，即在產(chǎn)品線中增加較低檔次的產(chǎn)品。雖然當(dāng)時市場上已經(jīng)出現(xiàn)了不少同類產(chǎn)品，但憑借娃哈哈營養(yǎng)液的品牌影響、銷售渠道以及規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，果奶上市后即迅速被消費(fèi)者接受，一度曾占據(jù)了市場的半壁江山。然而像其延伸的童裝、綠豆沙、紅豆沙等產(chǎn)品與娃哈哈品牌關(guān)聯(lián)不大，在延伸的時候沒有考慮到關(guān)聯(lián)性或關(guān)聯(lián)性延伸過度，導(dǎo)致?lián)p毀了消費(fèi)者心中的形象。而這也正是娃哈哈品牌的成功之處。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元 大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起 社會和各級政府的廣泛關(guān)注。企業(yè)環(huán)境 決定企業(yè)的行為。企業(yè)文化的激勵功能：共同的價值觀